总绩效管理(简版)-时勘.ppt

绩效管理时勘中国科学院研究生院管理学院,时勘博士中国科学院研究生院管理学院副院长教授社会与组织行为研究中心主任中国社会心理学会副会长中国科学院心理研究所博士生导师研究员清华大学现代管理研究中心教授邮寄地址：北京市海淀区中关村东路80号7号楼,100080联系电话64836462,64854350,64854436电子邮件:shik网址：,讲授纲要,导言人力资源战略与绩效管理概述第一部分目标设计第二部分过程指导第三部分考核反馈第四部分激励发展案例分析某单位的绩效管理试点,基于组织发展战略的人力资源开发,导言.和谐社会与人力资源战略,1760,1860,1960,2010,2060,进入21世纪,w1,w2,w3,w4,农业,工业,信息,知识经济,未知,独立的,竞争的,竞争的,合作的,不可分割的，整体的,一.和谐社会与人力资源开发1.科技进步,世界发展历史表明，在国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。我国目前正是处于这种瓶颈约束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫需求，中国共产党基于科学发展观的理念，提出了建设社会主义和谐社会的构想。,一.和谐社会与人力资源开发,2.和谐社会,和，“禾”+“口”谐，“言”+“皆”构建社会主义和谐社会是中国共产党在社会经济转型时期的一项重大决策，它必然会带动全社会更加关注与社会稳定有关的民众身心健康、劳动关系、经济发展与环境保护等和谐发展的问题，更加重视人力资源管理和心理学。,一.和谐社会与人力资源开发,2.和谐社会,人力资源管理者面对的机遇和挑战,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源开发,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,事务处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,组织战略,3.人力资源,第一阶段：人事档案管理办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事、劳资部门。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,第二阶段：满足组织需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依托，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得有用的行政管理部门。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,第三阶段：基于组织战略的开发从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,二、战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理的意义（一）战略的定义A.战略一词在希腊语中是指统帅军队的将领，指挥军队抗击敌人。战略是指导战争全局的计划和方略，是交战一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术。B.战略层级关系:整体战略即总体战略；事业战略即经营战略（产品、市场、）功能战略即部门战略（技术、人力资源、财务等职能)C.战略种类：外部导向与内部导向；长期战略与中短期战略,（二）战略性人力资源管理的要点1.实现企业战略的有机部分2.通过整合保持与企业经营战略的一致性外部整合与内部整合水平整合与垂直整合3.通过改革提高企业对环境条件的适应性企业发展的外部环境企业生存的基础:人力/物力/财力资源,二、战略性人力资源管理,二、人力资源管理的战略整合内部环境与外部环境的整合人力、财力、物力与信息资源的整合动态资源与静态资源的整合运行系统与组织结构的整合,二、战略性人力资源管理,三、人力资源管理的5P模式1.人力资源管理哲学：如何看待人?如何评价人?如何对待人?如何管理人?2.人力资源政策:方针政策体现公平、公正、公开三项原则3.人力资源规划:切实保障人力资源与其他资源的有效配置4.人力资源职能:吸引/获取/保持/发展/评价/调整5.人力资源流程:管理系统运行的科学化/合理化/规范化,二、战略性人力资源管理,不同企业类型的特点和管理对策,三、人力资源管理的任务,一、人力资源管理的价值导向人力资源管理的最终目标就是为了企业发展创造最大的价值，具体地来说，它通过组建一支企业发展需要的员工队伍，造就一种能激发员工动力的新型管理机制，并通过人力资源管理各项职能履行，以实现这种创造价值的目标。即：建立队伍形成机制创造价值人力资源是创造价值的源泉，各类人才是创造价值的主体。队伍建设的主要任务是：重视知识、重视人才；构建企业员工培训开发体系；科学合理地选拔任用和配置人力资源；重视员工职业生涯规划。运行机制的确立体现在：价值创造价值评价价值分配人力资源管理价值导向的四个环节与各项管理工作的相互关系如图1所示。,人力资源管理的任务,绩效管理指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么、如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。绩效管理不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，主张通过促进个人发展来促进组织发展。,导言：绩效管理概述3.什么是绩效管理？,理论依据一：马斯洛的需要层次论与80/20法则,生理需要(如衣、食、住、行、性),20%控制企业80%发展的优异者,80%控制企业20%发展的普通员工,保健因素（没有不满-不满）（交易型领导）,激励因素（满意-没有满意）（变革型领导）,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,理论依据二：赫茨伯格的双因素论与激励因素,理论依据三：亚当斯的公平理论与内、外部公平,外部公平（20%）：市场薪酬水平调查，企业家俱乐部数据库内部公平（80%）：岗位薪酬因子评价方法，平衡计分卡,四个发展趋势（方法）目标管理-全程指导报酬导向-发展导向单维模型（结果）双维模型（结果+行为）单侧度评价-360度评价与反馈,导言、绩效管理概述6.绩效管理的发展趋势,强调目标管理：目标逐层分解：从公司目标、部门目标到个人目标；管理过程指导：不仅强调目标管理，还要强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段整个管理过程中的激励、反馈和辅导。,发展趋势一：全程指导,报酬导向（reward)为薪酬设计提供依据,发展导向（development)促进个人和组织的发展,发展趋势二：发展导向,发展趋势三：双维评价模型,考核业绩（结果）（单维评价模型）,考核业绩和表现（结果和行为）（双维评价模型）,发展趋势四：360度评价与反馈,导言绩效管理概述7.绩效管理的基本框架图,组织战略目标组织结构设计,部门目标分解,岗位职责、业绩任务和人的胜任特征,目标应达到的结果、行为,考核反馈,过程指导,激励发展,个人、组织的效能,工作积极性,持久的竞争力,培训晋升,绩效工资,领导下属,组织控制,参与规划,规划,实施,激励,部门经理的职责,导言、绩效管理概述8.部门经理在绩效管理中的作用,导言绩效管理概述10.绩效管理的流程,编制岗位责任书及考核表模版,员工自我评价,绩效面谈与反馈,组织多侧度评价,考核、评价结果用于绩效工资调整和培训发展,过程指导激励、反馈和辅导,管理者和员工绩效管理方法培训,目标设计工作目标行为表现,过程指导激励反馈辅导,考核反馈工作目标结果工作行为表现绩效面谈方法,激励发展薪酬调整培训发展,导言绩效管理概述10.绩效管理的流程,导言绩效管理概述11.绩效管理的实施前提,第一、有可操作的组织发展战略目标；第二、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；第三、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；第四、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。,绩效管理（KPI）的目标层次,组织绩效目标收入和利润、质量的声誉、客户满意度、新产品开发部门绩效目标质量、服务、成本、创新和客户满意度个人绩效目标生产能力、工作质量、技能的运用和开发,1、基本情况描述2、岗位定位3、工作关系图4、岗位素质要求5、岗位职责,岗位责任书的基本框架,1、基本情况描述,子公司名称：MSK一级部门:HP事业部二级部门:商用系统部岗位名称:销售经理岗位人员:王大力上级岗位:销售部经理上级姓名:牛德草任期：2000/8/1-2002/12/31批准:,为了顺利完成销售部全年的任务指标，在核心班子的指导下,全面负责SKSS区的队伍建设、销售任务、渠道建设和风险控制工作,并负责核心渠道(MM)销售规律的总结。,2、岗位定位（岗位存在的理由，限度和目标）,3、工作关系图,4、素质要求（履行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）教育程度(内松外紧）：大学本科学历，电子类专业；任职经验(外松内紧）：相关销售经验两年以上；特殊行业知识和技能：IT行业背景知识和时间管理技能；胜任特征：自信心、应变能力、主动性、沟通、团队建设、敏感性。,5、岗位职责,岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果+活动”的形式来定义，即职责主要应以“为了什么效果”和“做什么”的方式来定义。这是界定工作目标的依据之一。,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,主要职责,指该岗位应承担的职能和责任,示例：办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,第一部分目标设计,工作目标考核标准时间管理好公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机运行正常维修时间不超过48小时在满足办公需要前提下费用在10万以下控制公司办公费用内部客户满意率达90%来访者前台接待等候时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良以上,第一部分目标设计,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,沟通部门的工作重点（KPI）,1。将组织的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*员工要完成哪些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,第一部分目标设计,某公司2001年重点工作,1.某产品推广计划2.网络规范化建设3.竟聘上岗和绩效管理试点4.从订单到货物配送流程的管理,第一部分目标设计：组织的工作重点,某下属部门2001年工作目标,1.运作组织架构调整2.网络规范化建设3.员工适应性培训4.建立绩效考核体系5.形成团队沟通机制,第一部分目标设计：部门的工作重点,某部门的3-4级目标分解,第一部分目标设计个人的工作重点,企划部经理的岗位工作目标,1、设计新公司的职能体系（组织/业务）；2、提出新公司的品牌创建的建议书；3、完成公司大财务体系的创建方案；4、完善激励考评体系；5、编制管理行为调查量表；6、提出财务预算的管理体系方案；7、规范公司决策流程；8、企划部员工的职业生涯计划；9、稳定企划部人员队伍。,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,岗位职责与目标分解结果的综合过程,1、本岗位的职责、任务和角色是什么？2、个人的工作目标是否与上级目标相联系？3、目标中是否考虑了内外部客户的需要？4、设置本职位的工作目标。,第一部分目标设计,个人的绩效目标,组织的战略目标（工作中心）,部门的绩效目标,客户的要求（内部/外部）,岗位的工作职责,结果目标数量质量成本时间,行为目标胜任特征模型,设置工作目标的依据,目标描述应当说明：1产出的结果和工作行为是什么？2结果和行为的衡量标准是什么？,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,第一部分目标设计,工作目标的考核标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间行为合格产品的数量期限胜任特征错误的百分比关键行为事件投诉的数量,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,第一部分目标设计,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,工作目标的设定标准,1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的、高而可攀的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,第一部分目标设计,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,第一部分目标设计,描述性原则-可观察、可体验综合性原则-不划分过细关键性原则-突出表现优异的特征可操作性原则-等级有明确说明，易评分定量性原则-统计简单、可比较反馈性原则-及时得到结果,行为目标的设置原则,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,与员工达成一致,1。概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2。鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3。对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,第一部分目标设计,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,与员工达成一致,4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5。总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,第一部分目标设计,第二部分：过程指导,激励,反馈,辅导,第二部分：过程指导,职责的履行,激励,反馈,辅导,谁最能激励员工？,公司管理层顶头上司员工自己家人和朋友,顶头上司在激励员工方面有最大的影响力,第二部分：过程指导,职责的履行,激励,反馈,辅导,正式与非正式的奖励,非正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制,第二部分：过程监控,职责的履行,激励,反馈,辅导,正式与非正式的奖励,非正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资公司股票拍拍肩膀提升回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件（CC经理）进步奖创新奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种,提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值,第二部分：过程监控,职责的履行,激励,反馈,辅导,有效地使用奖励,奖励要针对每个员工独特的需求-了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合-过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体-在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用-让员工个人和团队了解，营造积极的氛围,第二部分：过程监控,职责的履行,激励,反馈,辅导,第二部分：过程监控,提高效价团体竞争成长激励参与管理,激励对策：,过程监控,激励,反馈,辅导,提供反馈,正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体。,第二部分：过程监控,过程监控,激励,反馈,辅导,正面反馈,正面反馈的要点：1。具体地说明员工在表现上的细节；2。反映了员工那方面的品质；3。这些表现所带来的结果和影响。,第二部分：过程监控,过程监控,激励,反馈,辅导,负面反馈的要求,谈话者不是批评者，而是同行者、聆听者；使员工能自觉地意识到过去表现的不足，并以体面的方式表述出来；讨论这种行为的客观结果，通过交流，减少或杜绝这种行为重复的可能性；要求：善意、务实。,第二部分：过程监控,过程监控,激励,反馈,辅导,负面反馈,1、对事不对人：具体地描述员工的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不是判断；2、不指责：描述这种行为所带来的后果，要求客观、准确；3、多听：征求员工的看法，换位思考，从员工角度看问题；4、建议：探讨下一步的做法时，应提出具体建议，说明这种建议的好处。,第二部分：过程监控,过程监控,激励,反馈,辅导,辅导的步骤,第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,第二部分：过程监控,实施步骤,步骤一：准备步骤二：考核步骤三：反馈,第三部分：考核反馈,步骤四：评定,绩效考评的效能,考核,评价,业绩结果,行为表现,“行为评价”重点看过程，评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。,“业绩考核”重点看结果，即检查职工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：考核步骤三：会谈,1。阅读前面设定的工作目标；2。检查每项目标完成的情况；3。从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况；4。给员工工作成果和表现来评分；5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料；6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等；7。为下一阶段的工作设定目标；8。提前一星期通知员工做好准备。,二、考核的基本程序,1、准备阶段（管理者）,步骤四：评定,实施考核的步骤,步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈,1、阅读前面设定的工作目标；2、检查每项目标完成的情况和完成的程度；3、审视自己的行为表现；4、给自己工作成果和行为表现评分；5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？改进计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标；8、需要上级的支持和资源是什么？,二、考核的基本程序,2、准备阶段（员工）,步骤四：评定,结果与行为考核的权重关系,工作业绩70%行为表现30%工作业绩50%行为表现50%工作业绩30%行为表现70%,工作量化度,权重,考核项目,80%-90%,50%-60%,20%-30%,四、行为评价的原理与方法,1、什么是360度反馈评价？2、管理行为的评价结构3、问卷调查的七项注意,1、什么是360度反馈评价？,360度反馈评价（360-degreefeedback）可称为多源评估或多评价者评估，在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它是从不同层面的群体中收集评价信息的，其评价结果会反馈给被评价者。,提升组织内部人才储备库的水平改进组织内部的沟通了解他人的看法和期望促进个人能力的发展明确培训和发展的需求,1.1360度反馈评价的目的,1、全方位2、基于胜任特征3、评估的匿名性4、分侧度反馈5、促进发展,1.2360度反馈评价的主要特点,关注能力发展。作用类似三棱镜，反映四面八方的反馈信息。除了从上司那里获得的反馈信息以外，其他的反馈信息都是无记名获取的。帮助收集“看法”，但并不一定是“真相”；反馈的结果既全面又具体。还可提供常模的比较；帮助员工明确对自己的能力发展所要承担的责任。,1.3360度反馈评价的作用,2、管理行为的评价结构,维度一：知识能力基础专业知识基础、学习能力、概括性思维；维度二：管理技能计划、指挥、质量管理、谈判、应变；维度三：工作组织团队建设、发展关系影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务；维度四：个人品质主动性、诚信、成就动机、创新意识。,3、行为评价的内容和方式,1）基于胜任特征模型的考核内容采用管理行为评价量表，比如，某管理职位包括8项胜任特征：进取心、主动性、创新性、责任心、客户服务、诚实守信、团结协调、计划组织。每一胜任特征包含5项行为描述。2）考核方式360度反馈评价问卷。,4、问卷调查的七项注意,注意考核的实施前提注意选择合适的答卷人注意说明评价的关键日期注意评价者的心理误差注意解释指导语的关键问题注意收卷时需提醒的问题注意调查全程的保密性,五、反馈的原理与方法,目标:你想做什么？能力:你能做什么？看法:他人是如何看待你的？标准:组织对你的期望是什么？,-1、“GAPS”反馈模式,JoharisWindows你了解自己多少？你让别人了解多少？,公开区Open,盲区Blind,隐蔽区Hidden,未知区Unknown,了解,不了解,你知道自己多少,了解,不了解,别人知道你多少,公开区Open,2、运用“发展第一”的策略,Focusonpriorities集中于发展的重点Implementsomethingeveryday落实到每日工作的实施计划Reflectonwhathappens定期进行反思Seekfeedbackandsupport寻求反馈意见和支持Transferlearningtothenextlevel学以致用，提升到另一层次,通过反馈，帮助员工产生积极的变化：加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察；掌握有效工作的原理和方法；促进交流沟通和反馈的过程；明确个人能力的发展侧重点；锻炼领导能力、为今后的发展制定行动计划。,3、寄予期望皮格马利翁效应,考核步骤,步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈,1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。根据每项工作目标考核完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字,4、反馈面谈的程序对于反馈者（管理者）的建议,步骤四：评定,1）双方是同向关系，是沟通而非演讲；2）经理的正面鼓励，关注员工的长处；3）提前提供他评结果，强调客观事实；4）鼓励员工参与，聆听员工的看法；5）提示员工事先的承诺（结果行为）；6）为员工考虑（培训