PE公司薪酬体系的诊断和设计.doc

PE公司薪酬体系的诊断和设计52现状分析2.1 PE公司现状湖北平鄂煤炭港埠有限公司（以下简称PE公司）,是湖北省人民政府同平煤（集团）公司战略合作的产物。湖北省是一个耗煤大省，又是一个贫煤大省，煤炭的供需矛盾十分突出,每年需煤炭8000万吨，但本省产量仅1133万吨，自给率仅14%，其余靠省外调入。湖北省煤矿的探明储量在4亿-10亿吨之间，煤炭年产量将稳定在1000万吨左右，预测到2010年，全省煤炭需求量将达到1.1亿吨以上，缺口越来越大。煤炭资源短缺一直是影响省内经济发展的一个长期问题。为此，湖北省经委针对煤炭供求现状和未来发展趋势，提出了以湖北省燃料总公司抬船路港埠分公司为储煤基地，建立湖北煤炭长效供应机制的设想。2005年5月，湖北省人民政府与平顶山（煤业）集团有限公司签署合作协议，2006年6月21日，正式组建湖北平鄂煤炭港埠有限公司。公司注册资金10000万元，其四大股东分别是：平顶山（煤业）集团有限公司（出资比例51%）、湖北省燃料总公司（出资比例30%）、武汉博昊投资有限公司（出资比例10%）、长航凤凰股份有限公司（出资比例9%）。公司货场面积340亩，2条铁路专用线可同时接卸两列煤炭，两个深水港码头，是中南地区最大的煤炭中转港口，煤炭吞吐量500多万吨。湖北平鄂煤炭港埠有限公司的成立，是湖北省经委实现煤炭长效供应机制战略设想的具体体现，是平煤（集团）销售基地前移并构建其长江中下游煤炭供应链战略设想的需要，是长航集团业务链需求和武汉博昊投资公司资本运作的结晶。公司主要从事煤炭销售、仓储商品信息中介服务；金属材料、机电设备、化工产品(不含化学危险品)的销售；普通货运；在港区内从事货物装卸、仓储经营；煤质检测等。PE公司现有职工263人。其中：高级管理人员5人；部长6人；常务副部长2人；副部长9人；主任18人；员工223人。员工绝大部分为原湖北省燃料总公司员工，目前均已采取工龄买断的形式与湖北省燃料总公司解除了劳动关系，并按照有关法规与PE公司签定了劳动合同。员工结构见表2-1。公司未来的发展目标是加强煤炭储备建设,打造华中地区最大煤炭港口。PE公司注重企业文化建设，以“大港口、大资源、大配送、大市场、大服务”为公司的发展目标，提出了煤炭储备建设的发展战略：到2009年实现中转量600万吨；吞吐量达到1200万吨。力争用五年的时间，不断地改善公司的经营环境，提高港口的煤炭中转、配送和储备能力，逐步把平鄂煤港建设成为华中地区最大的、具有千万吨煤炭配送能力的煤炭中转配送港，肩负起湖北省煤炭供应长效机制的重任。2.2 PE公司现行薪酬体系PE公司作为四家公司投资的有限责任公司，员工主体为原湖北省燃料总公司职工，大股东派出财务总监和一名副总经理，另外两家通过股东大会、董事会、监事会参与管理，未派出专职人员。管理层为年薪制，财务总监和副总经理是总经理的80%，考核指标有三个：销售收入、中转数量和利润。其他员工主要采取的是Pay-ForPosition方式，一共划分为8级，除辅助工外，工资收入分为固定工资和绩效工资两个部分，各占50%，固定工资分为基本工资和岗位工资；绩效工资按照月度任务的完成情况进行考核后发放。具体见表22。多发一个月工资，2007年按照部长、副部长和其他员工三个档次发放奖金。PE公司的指导思想是体现市场经济条件下公开、公正、公平合理、多劳多得、同工同酬的原则确定并发放工资。具体考核发放办法为：基本工资和岗位工资按月于次月十五日前发放;绩效工资与公司综合经济指标和部门自身工作任务完成情况挂钩，经考核于次月十五日前发放;绩效工资发放原则是：与任务挂钩、严格考核、上下浮动、年终平衡;各部门考核方式分以上（含9.5）的按100%发放，考核在9.5分以下的按比例发放。详见附录一。2.3 PE公司薪酬体系存在的问题2.3.1目前薪酬制度常见的问题自从改革开放、尤其是九十年代以来，我国的企业接受了国际上大量的先进思想和理论，分配制度有了突飞猛进的发展，对经济快速增长、企业运营效率的提高起到了非常积极的作用。但不可否认的是在许多方面仍然存在不足，主要有以下几点：1）平均主义：我们的文化和历史都有“不患寡而患不均”的特点，一直延续到现在。为了表面的平等，掩盖了事实上的不平等，这样就造成为了保持所谓的公平，能干的人会选择减少付出，从而使整个社会变懒，不求上进。在高一级层面看，在矛盾与懒惰之间，大多数领导选择懒惰。从某种程度上讲，这也是造成中国落后的原因。2）奖金成了附加工资：奖金人人有份，奖金月月有，差别不大，发放没有直接依据，最终奖金成了附加工资，只能起保键作用而无激励作用。3）多数人不满意薪酬：人们总是感到自己拿少了，钱总是多多宜善，而且人们往往过高地估计自己在组织里的作用。因为人们倾向于与最差的人进行比较，这样就感觉自己的所得远远小于付出。4）个人的贡献计算不清楚：在企业中，很少有个人单独出业绩的事情，但是在某一项共同的工作中，某个人的贡献到底有多大不好衡量，分了钱但还没有调动积极性。5）环境对绩效的影响：绩效不是在真空中产生，它是环境和个人努力共同作用的结果。在一些岗位，环境对绩效有很大的影响，甚至远大于个人因素，因此把环境的变化奖励给个人不合理。正确的做法是把环境与个人的努力分开，然后进行奖励。2.3.2 PE公司现行薪酬体系存在的问题及分析PE公司实行新的工资体系以来，通过业绩与收入挂钩的办法，实现了“收入向贡献倾斜”薪酬分配机制的创新，在一定程度上为公司提高经营业绩，稳步发展发挥了积极作用。但是，与现代企业薪酬体系设计的要求相比，在薪酬体系设计的指导思想、薪酬体系设计的系统性以及科学性上依然存在着问题。1）公司薪酬体系缺乏通盘考虑：没有形成一套全面系统的的薪酬制度，很难保证与公司的发展战略和核心竞争力的培养相匹配。正如廖建桥教授所说的：“想要把一个企业搞好，说难它很难，说简单它很简单，简单到你只要把按劳分配做到位就行了。”同时薪酬制度的设计和实施是整个企业人力资源管理过程中最复杂的工作，应该是一个系统工程8。而公司的薪酬改革只是在过去的薪酬基础上，简单改变了基本薪酬的构成；岗位设置也几乎没有改变，没有在“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬设计原则指导下进行岗位评价，这样设立的岗位权重就缺乏公平性，也没有进行薪资调查，无法证明公司的薪酬对外是否有竞争力，导致激励和吸引人才的效果无法整体显现。2）薪酬构成简单：仅将岗位作为基本薪酬的独立构成因素，而没有与岗位任职资格中明确的专业要求相结合，不同部门同一级别员工的收入没有差别。从传统的角度看，根据不同的分配导向，薪酬体系可以分为三种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，工资跟着员工走(Pay for Person)；第二种是岗位工资体系，它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资，工资随着岗位走（Pay for Position）；第三种是业绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，工资跟随业绩走(Pay10for Performance)。薪酬的评价要素决定了薪酬分配的导向，上述三种薪酬模式分别将个人能力、岗位价值和工作业绩作为评价要素，采用了以个人为基础、以岗位为基础和以业绩为基础的分配导向。现代薪酬理论认为，在设计薪酬体系时，必须运用结构化思维，从整体架构上来考虑薪酬制度的设计，不能局限于单一的分配形式。不同的分配形式有其不同的作用，其对应的评价要素也不同，如股金侧重于对员工潜力的评价，工资侧重于对员工能力的评价，奖金侧重于对员工业绩的评价。尽管从某一分配形式来看，其评价内容不全面，但从整个分配体系上看，则充分考虑了各种评价要素，只是在不同分配形式中表现出来而已。3）绩效考核体系设计和实施不够规范和严谨：选择和确定什么样的绩效考核指标是薪酬体系中的重要的同时也是比较难于解决的问题。PE公司所采用的绩效考核体系虽然采用了考核指标，表面上将员工的绩效工资与部门、公司的经济效益以及个人的年度综合表现相结合，似乎非常合理，但每一项却无具体考核细则和标准加以规范考核，在考核权重设置方面随意性突出，绩效考核体系实施过程中又缺乏严肃性，对部门年度经营目标、利润目标任意更改，难以保证政策上的连续一致性。4）企业经营者的价值没有得到体现：企业经营者是承担企业风险，负责企业经营决策，对企业的运营和发展产生重大影响的人，其收入应与企业业绩、发展速度等方面密切联系。廖建桥教授在其两极化工资理论中，按照员工对企业的贡献方式，将企业内的人力资源分为人才和人力两大类，并指出，市场经济中合理的工资体系是一个以人力为一个极端，以人才为另一个极端的两级工资体系。人才是通过自己的知识和才能为企业做贡献的人，而人力主要是通过消耗自己的时间和体力来为企业做贡献。市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强食，导致好的越来越好，差的越来越差,而且越往知识经济方向发展，企业对高端员工的依赖程度就越大，使得高端员工在薪酬谈判中处于有利地位。企业经营者人力资本是现代经济增长中最具有能动性的因素。PE公司由于受到国有经济体制的限制，企业经营者的的薪酬与企业的经营状况基本无关，依然还是“行政型”领导，非企业家型，这样势必制约公司长期稳定地迅速发展。5)薪酬支付方式过于简单:对公司高级管理人员的薪酬采取即期支付与延期支付相结合的原则，延期支付收益与公司的业绩紧密相连。延期支付方式一方面可以激励管理层和公司中层以上骨干考虑公司的长远利益的决策，以免经营者行为短期化，另一方面也可以防止核心人员的恶意跳槽。4薪酬方案的设计4.1新薪酬制度的确定4.1.1 PE公司内外部环境分析公司的成功是基于对顾客、供应商、合作伙伴和竞争对手的战略意图深刻和敏锐的理解之上的。通过分析内外部环境，可以得到确定公司战略使命和发展战略所需的信息。同时，内外部环境的分析和战略使命的确定也是制定薪酬战略的前提。美国战略管理大师麦克尔希特说：大部分企业正面临着一个越来越混乱、复杂、全球化的外部环境，企业要认识到，完成这样的外部环境分析不容易，但很有意义。通过分析PE公司所面临的内外部环境，从宏观上确定公司的人力资源管理和薪酬管理理念，为薪酬体系的设计提供指南。根据SWOT分析模型，内外部环境主要包括内部优势（Internal Strengths）和内部弱点(Internal Weaknesses)、外部机会（External Opportunities）和外部威胁（External Threats）四个方面。内部优势和内部弱点是企业内可控因素，管理、营销、财务会计、生产作业等环节都可以是企业的优势与弱点所在。外部机会和外部威胁涉及到经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以明显使公司在未来收益或受害的发展趋势和事件。表4-1是SWOT矩阵在PE公司的应用。的薪酬问题，否则，虽然眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，必然阻碍企业的发展。事实上，很多企业在薪酬设计的一开始就陷入到具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各种不同意见很难统一。其实，无论是薪酬系统，还是招聘、培训等其它人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，十分有必要从战略的层面进行分析和思考（如图41所示），这样才能保证在薪酬战略的指导下设计出来的薪酬系统是适合于本企业的，而不仅仅是“先进的”或“合理的”。从图41所示的薪酬体系架构可以看出，公司总体战略和薪酬战略处于“金字塔”的底端，是整个薪酬体系架构的基础部分，薪酬体系架构中的其它部分必须建立在这个基础之上且不能与它有任何的冲突。PE公司在设计薪酬时将遵循一定的原则，具体有以下几个方面：1)按劳分配原则按体力劳动分配，适合于生产部的基层员工，如铲车和汽车司机，以煤炭发运量来计薪；按劳动时间分配，文秘人员、门岗等；按劳动成果分配，如营销人员。2）公平原则人不仅关心自己所得的绝对值，更关心相对值，而绝对值很难获得，相对值容易获得。内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，包含这样几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工不满；最后就是外部公平，即公司的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。公平应当追求过程公平与结果公平，过程公平需要遵循以下四点：（1）薪酬结构适用于全体雇员；（2）雇员或雇员代表参与薪酬制定过程；（3）有对薪酬不满的申诉程序；（4）使用的数据是准确的。3）经济性与竞争性原则公司在设计薪酬时将充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。从经济性与竞争性的关系上看，员工希望多得，企业又不能多给，所以说工资是一种平衡。实际操作中要先经济性，后竞争性。4）合法性原则企业的薪酬设计要遵守有关法律法规，主要有薪酬法体系、最低工资保障、工资支付保障、工时法、劳动保障法、工资集体协商制度、劳动合同方面的内容。5）工资加奖励原则根据薪酬构成各部分的不同特性，典型的薪酬模型见表42。4.2新薪酬方案的制订4.2.1工作分析工作分析和岗位评价是人力资源管理的基础性工作，该项工作有助于选拔和任用合格员工，有助于设计积极的员工开发计划，可以为绩效评估提供标准和依据，同时有助于实现公平报酬。最近由美国薪酬协会出资对200多个组织进行调查，发现80%多的组织仍使用传统的工作分析和工作评价方案。雇主们进一步意识到，只要薪酬仍以从事的工作为依据，就需要有一套系统的方案来判断完成了什么工作，更重要的是，已完成的工作存在什么相似性和差异性。在人力资源管理的历史上，工作分析一直被认为是人事管理的基石（如图4-2所示）。工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异；二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析的目的不同，其侧重点也不同。本次工作分析的目的是有利于做好岗位评价，明确岗位间的相对价值，为公平薪酬打好基础。为此，PE公司的工作分析，至少应该完成两件事，一是每个岗位在组织中所承担的责任，二是每个岗位上的任职者应具备的基本任职条件。工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的，必须做好充分的认识和准备。PE公司是一家由老的国有港口企业而成，对公司的岗位原来有一些初步的分类，但具体的岗位设置依然保留着过去国有计划体制下按照行政级别设岗（如处级、科级等）和因人设岗，在岗位的设置上没有结合市场和企业发展的需要，也没有考虑员工的职业生涯发展，所以必须重新进行工作分析，在岗位调查的基础上分析各个岗位的特点以及能胜任该岗位工作的人员的特征，确定岗位存在的价值，岗位对人员素质的要求，岗位工作职责与工作内容，岗位工作标准及工作环境等。岗位分析的基本方法包括：问卷调查法、观察法、面谈法、员工记录法、典型事件法等。PE公司岗位分析工作具体将分以下四阶段进行：第一步是准备阶段，由专家、公司领导、各部门负责人组成工作小组，讨论由人力资源管理部门编制调查方案，进行修编定稿，然后进行分工实施。第二是调查阶段，主要对各岗位进行认真细致的调查研究。采取面对面的访谈和问卷，结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。第三是分析整理阶段，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。23第四是反馈总结阶段，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。统一的岗位说明书格式见附录2。编制完岗位说明书，确定了全公司263个岗位。下一步就面临着如何协调各类岗位之间的关系，确定每个岗位的价值问题。这就是要进行岗位评价。4.2.2岗位评价岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。通过科学的岗位评价，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意；也可以使岗位级别明确，与对应的报酬相适应；同时使企业内部建立一些连续性等级，引导员工朝更高的目标努力27。PE公司的岗位评价将遵循系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则。1）系统原则岗位评价是有相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。2）实用性原则岗位评价将从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。3）标准化原则将对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。4）能级对应原则根据功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力、物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。5）优化原则所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。对于岗位评价的操作，国际上目前一般有四种方法，即排序法、分类法、因素比较法、计点法等4种。排序法是由岗位评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。分类法是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作等级类别比较工作，把岗位确定到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。在因素比较法中，最重要的是事先确定岗位评价的因素和关键岗位，再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表，对于其余岗位，以此表为尺度决定其等级。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数，最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。25考虑到排列法简单且易操作，加之PE公司的岗位并不多，容易找到对所有岗位都较熟悉的人；同时，公司也认为使用这种方法，只要找到有广泛代表性的岗位评价人员，员工对评价结果没有扯皮的理由，所以最终选择了岗位排列法。在具体评价岗位时，见附录3岗位评价问卷调查表所示。由于排列法不能得出岗位之间的相对价值大小，为了能够弥补这一缺憾，在问卷调查表中，除了要求岗位评价人员对公司所有岗位按照岗位的职责、岗位需要的技能、岗位的工作强度和工作条件等因素排出先后顺序之外，同时以总经理为参照物，要求每位岗位评价人员给出各岗位相对总经理的岗位价值。假设公司总经理的岗位价值是1000点，让每个岗位评价人员判断其他岗位的价值应该是多少点比较合适。设置点数是对岗位排序的有力补充，它不仅使公司了解岗位之间重要程度上的高低顺序，同时给出了岗位间的相对价值。4.2.3薪资调查薪资调查重在解决薪酬的对外竞争力的问题。它主要是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息，为企业的薪资管理决策提供有效决策依据。通过对薪资调查的结果的统计和分析，结合人力资源管理战略，从而确定公司薪酬水平的市场定位。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司。目前比较通用的薪酬调查的渠道主要有三种：企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解。结合PE公司实际，主要进行同行业同职位的薪资水平调查。同行业选取了武汉港口集团汉阳港埠公司和南京蒲口港。根据薪酬调查结果的调查数据绘制的薪酬曲线（见图4-3），在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。经过对南京蒲口港公司和武汉港口集团汉阳港埠公司的薪资调查，可见PE公司目前的薪酬水平基本处于中高位值水平，低岗位员工的工资水平高于市场同等岗位价值，提高了公司的人工成本，中高岗位员工的工资水平略低于南京蒲口港公司，高于同处一地的武汉港口集团汉阳港埠公司。4.2.4工资和福利的设定由于分配的目的是为了留住员工和激励员工，因此，不管采用物质的还是精神的奖励形式，只要能达到最终目的都是好的。在现代薪酬体系中，越来越注重分配形式的多样性，以适应员工的不同需求，强调“总体回报”概念，而不再是仅强调钱的刺激。“总体回报”的内容大致如表44所示。从上表可以看出，“总体回报”从大的方面来分有物质和非物质二类（有的称之为外在回报和内在回报），非物质形式对激励员工同样起着重要作用。毛主席曾经发出号召：“好好学习，天天向上”，其实也是一种整体回报的概念：“向上”进步是“好好学习”的非物质回报。在系统设计“总体回报”时，首先要考虑的是物质分配的因素，与此同时，也不能低估非物质分配形式的作用。结合公司实际，选择有特色的福利项目，可以大大增强公司的吸引力：对PE公司来说，适宜的工资制度应该是高工资低福利政策，公司在福利项目上的开支不宜过大。但如果能将有限的福利开支用到刀刃上，也能有效增强员工对公司的归宿感。对员工而言，福利的激励性并不大，有的员工甚至还不领情，较好的办法是采用菜单式福利，根据的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。通过岗位评价来确定公司里每个岗位的特定价值，进而确定与自身岗位价值相对应的工资值。这在理论上是合理的，但在实际操作上，若公司中每一个岗位都各有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来巨大的困难和混乱。所以在实际上总是把具有不同价值的岗位归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。这样，经过岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位，便被编入同一等级。尽管每一岗位的相对价值并不完全相同，同一等级中的岗位将付给相同的工资，因而不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，节约了成本，所以是切实可行的。1）宽幅工资体系的设定（1）带宽的确定：带宽指同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度。公式：Y=MAX（X）/MIN（X）1带宽的经验值：高层：60-120%，中层：3560%，低层：10-25%。（2）重叠度：上一级工资与下一级工资重叠的程度，公式为：Y=（MAX（X2）MAX（X1）/（MAX（X2）MIN（X2）（其中；X1、X2为一级、二级工资）原来的每一工资等级只有一个单一的工资值，新的设计则是给每一等级都规定一个工资变化范围，即宽带工资。工资等级内的浮动区间越大，就越容易对相同岗位上工作而表现不同的员工确定不同的工资水平，员工的工资晋升通道就越畅通，但同时，过宽的工资浮动区间必然造成相邻的两个浮动区间较严重的重叠。新的薪酬方案把具有不同价值的岗位归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。这样，经过岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位，便被编入同一等级。根据PE公司的实际情况，PE公司的岗位可以归并划分为10个等级，见表45。基于上述考虑，对每个工资等级内的工资浮动范围设置为15共5个档位，其中，对工资等级为2-5级及以下的，其相邻档位之间的增减幅度为15%（心理学研究表明，增减幅度低于10%员工基本没有感觉，从而对员工的激励作用有限）；对工资等级为6-8级以上的，其相邻档位之间的增减幅度为25%；910级增减幅度为20%，主要是考虑到要遵守副总经理为总经理的80%的规定。5级到6级是基层干部到公司中层、8级到9级是中层干部到公司高层，所以工资出现了较大的变化。见表46.需要说明的是，发放标准中的金额是员工岗位工资与绩效工资之和，但不含年终奖和销售人员的额外奖励（销售提成）。从表中可以直观地看出，相邻工资等级上的工资浮动区间有一定程度的重叠，表现在高一级的第1档工资低于低一级的第5档乃至第3档工资。2）固定岗位动态复合薪酬结构根据薪酬策略的指导下，PE公司在原有薪酬体系上重新调整基本薪酬、奖金、津贴、福利之间的比例关系，推出固定岗位动态复合薪酬结构。薪酬由相对固定薪酬和相对变动薪酬构成。充分考虑企业的人员结构和创利主体，为了充分调动各类人员的积极性，针对不同类型的岗位采取不同的薪酬结构，具体情况见图4-4。（1）高管人员薪酬结构高层管理人员也就是企业的经营者，对企业的战略决策、生产经营和经济效益、股东回报起决定性作用的群体。长期以来，由于受到历史上低工资水平、平均主义、“不患寡而患不均”文化的影响，我国企业薪酬水平与其创造的利润比显得偏低，工资不高，但职务消费却很高，薪酬与企业的经济效益不挂钩或影响不大。为了更好的激励企业经营者，PE公司将重新调整他们的薪酬结构，将薪酬分为三个部分构成：即收入基本薪酬职务消费年终奖。基本薪酬相对固定，是对其能力和身价的肯定。提供与职位相对应的职务消费，如车补、报销招待费等，用以提高他们的满足程度，增加他们对企业的忠诚度。年终奖是基于经营者业绩的短期激励，通过年度经营目标考核，企业的经济效益达到了令人满意的程度而获得的奖励。（2）销售人员的薪酬结构销售人才是公司获取利润的直接工作者。但由于PE公司所在行业为基础产业，受宏观经济和外部影响较大，同时客户群相对稳定，其销售额更大程度上来自于公司整体规划和下游企业的发展情况，销售人员个体作用有限，所以对销售人员宜采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定。所以销售人员的薪酬结构由以下四部分构成，即：收入=基本工资绩效工资+额外奖励（销售提成）+年终奖。（3）生产部门人员的薪酬结构由于生产部门员工的主体是汽车、铲车司机，工作完全可量化，其月度工资和工作量完全挂钩，见附录4。（4）一般管理人员的薪酬结构管理人员的职责是在本岗位中发挥主观能动性，强化管理，改善服务，与其他部门员工一道团结协作，努力提高生产效率，从而提高企业的经济效益。管理人员的工作无法单独量化，依靠岗位职责和要求进行定性考核，在PE公司管理部门包括综合部、资产财务部、保卫部和党群工作部等部门。考虑到一般管理人员的工作环境和风险系数以及岗位的可替代性极强等因素，他们的薪酬结构设计为三部分构成：即收入基本薪酬绩效工资年终奖。基本薪酬参考人才市场的劳动力价格与集团公司管理岗薪酬标准的中间值，年终奖按照公司生产人员平均值下浮510。过去P E公司采取的是统一的高弹性薪酬，除辅助工外，工资收入分为固定工资和绩效工资两个部分，各占50%，使员工缺乏安全感，没有更好的发挥激励作用，所以新的薪酬结构将采取相对固定和相对可变两部分构成，针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如对高管人员、销售人员可以采用高弹性的薪酬模型，对于管理人员、生产人员和辅助生产人员可以采用高稳定型的薪酬模型。基于这种考虑，表47列出了公司各层次员工基本工资和绩效工资的比例建议（不含年终奖）。3)福利福利在薪酬体系的作用目前还不是非常凸显，但其重要性正在被越来越多的企业和企业家认识到，员工对福利的期望也在不断增加。它可以加强社会保障作用，提高公司的凝聚力，变相增加收入（尤其是对国企）；福利使人们感到企业和员工不仅仅是一种经济关系，而且也是一种人与人的关系，给人以家和温馨的感觉；在金钱的激励作用下降时可能取得好的效果。但福利也有局限性，主要表现在：1、福利有作用，但作用有多大存在争论；2、福利不是人们最需要的需求；3、不是每个人都需要相同的福利。结合PE公司实际，除掉强制性劳动保障（比如基本养老保险、失业保险、基本医疗保险等）这类福利以外，可以开展企业自行设计的福利项目，目前已经实施的有旅游、服装、半价工作餐等，下一步准备设计出福利菜单，包括人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、健康检查、汽油补贴、提供住房或贷款支持计划、特殊津贴、带薪假期等。4.2.5绩效考核绩效考核是薪资管理的基础，作为员工厘定薪资的依据，在员工岗位晋升、薪级调整、奖金的分配过程中都起到关键的作用。绩效考核是公司对员工的工作做系统的评估，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果。如图4-5所示。1）绩效考核的方法绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，同时对于薪酬体系的公平性、竞争性和激励性起着重要的作用。绩效考核的方法很多，像加权总计评分清单法、量表考核法、主管考核法、民意测验法、欧德伟法等等。企业在选用绩效考核方法时，应结合本企业的企业文化，人力资源情况，慎重选择。现在国际上比较常用的绩效考核的方法是全方位绩效考核法，又称360度考核法，是指一个组织中多个级别的了解和熟悉被评价对象的人员(如其直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的外部顾客对其业绩、重要的工作能力和特定的工作行为、技巧等提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需要的过程。每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核，多方位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。2）关键绩效指标的确定关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价,就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。34关键绩效指标的制定，不仅要从企业战略目标出发,考虑关键绩效指标的过程、结果与监控，而且要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可量化等特性。3）考核结果的表达方式为了提高评估水平，应选择适当的绩效考核结果的表达方式。目前国际上比较通行的有两种表达方式：定性的表达方式和定量表达方式。定性的表达方式是采用评语的方式，对被考核者的德、能、勤、绩进行定性的表达。定量的表达方式是采用等级或分数值表示考核的结果。一般来说，定性考核是定量考核的前提，而定量考核是定性考核的深化，两者互为补充。4）PE公司的绩效考核体系设计PE公司的绩效考核分为两部分，一部分是按月度对部门进行的考核，与员工的月度绩效工资发放相结合。另一部分是月度对个人的绩效考核，与员工的年终奖、下年度的岗位晋升、薪级调整相结合。（1）部门绩效考核公司的绩效考核采用关键指标考核法。将每月完成的中转数量、销售收入、利润作为关键考核指标，公司的整体指标占70%权重，各部门指标占30%权重。按照完成情况提取员工绩效工资，见附录5。（2）个人绩效考核采用360全方位绩效考核法即采用个人综合考评（定性）与岗位绩效考核（定量）相结合。以100分为满分，用分值评定表达考核结果。岗位绩效考核占60的权重，采用岗位绩效量化考核的发放。引用目标管理的思路，选择岗位考核责任中的关键并可量化的12个方面为设定为考核目标，这种考核方式目标明确，由于每个人都知道自己的目标，因而对自己完成目标的结果也很清楚，体现了绩效考评的公平性和激励性。个人综合考评占40的权重，分为工作态度和工作能力两个方面采用上评表、互评表打分的方法。综合上述两项得分，就可以对员工绩效考核结果作出公正的评价。考核结果采用定性和定量相结合的方式表达，分五个等级按百分制表述：35优（90分及以上）良（80分以上）中（70分以上）及格（60分以上）不及格（60分以下）由人力资源管理部门填写员工考核评价表，并会同部门负责人提出晋升和调岗建议，提交公司高管层，作为员工年终奖考核的依据，同时将考核结果反馈员工，以便每位员工在新年度里有明确的努力方向。4.3新老薪酬方案的对比新方案并没有局限于单一的分配形式，而是运用结构化思维，从整体架构上来考虑薪酬制度的设计。不同的分配形式有其不同的作用，其对应的评价要素也不同，基本工资主要考虑岗位因素和个人因素，绩效工资主要考虑员工在当前岗位上的直接成就，尽管从单一分配形式来看，其评价内容不全面，但从整个分配体系来看，各种分配形式的有机组合，则充分考虑了各种评价要素。从绩效和薪酬的关系上看，新方案更为直接和科学，易于操作。新方案使用两维工资体制，引入了宽幅工资的设计，使同样岗位不同贡献的员工有不同的工资级别；员工不仅有纵向的升级通道，并且增加了横向的加薪通道，可以体现出更多的差异，从而增强了激励作用。同时针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，使可变工资比例随着岗位而变化。相对于旧的薪酬体系，新方案不仅保证了内部公平性，同时增加了员工的认同感。新方案中工资等级的确定是基于岗位评价得出，而不是凭空制定出来的，从而保证了薪酬支付的内部公平性。同时，由于岗位评价时吸纳了各方面的职工代表参与，使得工资等级能够被公司大多数人接受。4.4新方案的可行性分析薪酬管理体系是一个全新的管理理念和管理方法，它是在传统的工资管理体系的基础上演变和发展起来的，薪酬管理体系与工资管理体系有本质的区别。我们既不能只简单的认为薪酬体系就是工资体系，更不能为追求时髦用薪酬体系这个名词去替代工资体系，不对公司的薪酬管理体系加以根本性的改造和变革就实行新的36薪酬体系，如果这样，只是一种“换汤不换药”的做法，对提高公司的管理水平不仅不会有促进作用，还会引起思想上和管理上的混乱。新薪酬管理体系的设计完成，并不意味着可以马上实施，与其他管理方法和技术引进一样，在引进和实施之前，要对实施条件和实施的困难做充分的分析，针对存在的困难采取有效的措施，做到有的放矢，这样才能克服困难，达到预期的效果。综合分析起来，实施新的薪酬管理体系的主要难点有：1）更新管理观念是公司实施薪酬管理体系的根本要求，也是员工思想上受冲击最大、最容易产生抵制情绪的环节。观念的更新是一个渐进的过程，薪酬管理体系能否在公司顺利实施，观念的更新起着至关重要的作用。公司的薪酬管理体系的设计是按照先进的薪酬管理思想进行构造的，它与公司现有的薪酬管理体系既有联系又有区别，在公司实行新的薪酬管理体系，将首先遇到管理观念更新和统一认识的问题。公司目前存在有三种认识上的误区，一是认为没有要实施新的薪酬管理体系；二是有相当一部分中层以上的管理者和大部分员工普遍认为薪酬管理就是工资管理，对薪酬管理体系的管理理念和管理方法的认识仍然很模糊；三是对实施新的薪酬体系管理的重要性和必要性认识不足，没有清楚地认识到实施新的薪酬管理体系对对提高和改进公司员工业绩的重要作用和必要性。2）组织的变革可能对实施新的薪酬管理体系带来一定的阻力。管理制度的改变与组织的变革是密切相联系的。薪酬管理体系不是工资体系，它的主要目的是提高公司和员工的业绩，是将公司的整体战略目标化为个人具体行动的工具。实施新的薪酬管理体系，重新进行岗位设计和岗位评价，必然要对公司的组织机构、管理流程进行改造，这势必要对一部分不思进取或不适应要求的员工带来冲击，他们会夸大新的薪酬管理体系的毛病和不足之处，有意地采取消极的态度和一些抵制行为，而薪酬管理体系的有效实施与全员共同、积极参与是分不开的，同时人员重组所带来的压力会动摇公司实施新的薪酬管理体系的决心。3）公司实施薪酬管理体系的基础工作比较薄弱。薪酬管理体系是公司人力资源管理体系的一部分，实施薪酬体系需要其他基础37管理工作所支撑，如工作分析、组织设计、绩效考核制度等。薪酬管理体系的实施，要求各层次各岗位的职能定位必须清晰，要求各层次各岗位的业绩目标必须明确，工作分析是组织设计和岗位评价的基础，是实施薪酬体系的前提条件。而公司自成立以来，还没有系统地组织进行科学的、全面的工作分析，组织机构仍然按照经验进行设置，部门和岗位的职能描述不清晰，存在有交叉和空白点。这些薄弱环节将对基本薪酬的确定和绩效考核结果的有效性带来负面影响。4）岗位评价工作中如何选择评价指标体系和权重体系是复杂和困难的。评价指标体系与权重体系的正确与否，决定着岗位评价和薪酬支付的公平与否，由于企业的实际情况各异，企业内岗位的设置和分类不同，对各项评价标准中的各项指标的选择、理解都会存在差异，如何选择评价指标体系和权重体系，如何统一认识评价指标体系和权重体系就成为岗位评价工作的难点。5）绩效考核工作个人综合素质考评表的设计缺乏经验和参考。在公司内部，不同的岗位所从事的工作内容不同，要求所具备的工作态度和工作能力也不同，如果都使用相同的评价指标，那么对某一岗位就会造成该评价的内容没有评而不该评价的内容又评了，这就违背