硕士学位论文-危机与振兴迎接新开元的经营挑战中海航货运公司管理新视野.doc

危机与振兴，迎接新开元的经营挑战中海航货运公司管理新视野第一章 公司概况“海阔无垠， 天高无限， 我们的前程无量， 我们的希望无限。” 秉承着对事业不懈追求的企业精神，中国海洋航空集团公司于2001年1月投资成立中国海洋航空集团上海国际货运有限公司，并于2001年2月正式投入运营。公司为外经贸委批准的一级货运企业，注册资金1000万元人民币，实际到位资金800万元人民币，银行贷款656万元人民币，共计资金1456万元人民币，以后根据业务拓展集团公司可逐步注入资金。依托得天独厚的背景实力，公司开张伊始，即得到业内人士的瞩目一艘“航空母舰”驶入上海货运界的竞技场。第一节 投资公司中国海洋航空集团上海国际货运有限公司由中国海洋航空集团公司与其所属子公司上海海虹实业总公司共同投资组建，中国海洋航空集团公司投资850万元人民币，上海海虹实业总公司投资150万元人民币。董事长由中国海洋航空集团公司委派，总经理则由上海市人民政府口岸办公室的一位主任出任。中国海洋航空集团公司前身为中国海洋航空公司，成立于1985年，“八五”期间被评为全军优秀企业。1999年由原海军所属945家企业进行关、停、并、转，挑选了68家企业组建中国海洋航空集团公司，划归中央管理。中国海洋航空集团主要从事海洋运输和国内外大型工程，房地产开发，进出口贸易，国际经济技术合作，航空、旅游及宾馆服务，药品食品，机械加工生产等。目前集团公司有下属中海工程建设总局、青岛海滨实业总公司、广东新海俊发展公司等5家全资地区子公司，大连中海航船务公司、天津市塘沽中海航洗煤厂、天津东方海洋工程技术服务公司、秦皇岛海企经营发展中心、太原晋海建材实业开发中心等11家直属全资子公司和中国中海直总公司、威海蓝星玻璃股份有限公司等3家控股、参股企业。集团公司总部设在北京，分支机构遍布中国沿海30多个大中城市。因其特殊身份，集团公司享有很高的背景和名望。上海市人民政府口岸办公室原隶属于上海市人民政府交通办公室，现划归上海市外经贸委管辖，是专门协调海关、商检、港口、船东等的政府机关，因其对货物进出口通关进行协调管理，因而对货运公司的管理起着不可缺少的作用。而且，口岸办因其协调功能，与海关、商检、港口、船东等部门有着密切联系。中海航在上海经营货运有着双重背景，一是高层路线、军队背景，二是管理货代的政府机关的支持，强强联合，在实力上可谓上海货运界的翘楚，公司还在筹备阶段即受到业内人士的广泛关注，人们在拭目以待中海航能否在新开元赢得开门红，能否成为上海货运界的龙头企业？第二节 公司战略中国海洋航空集团公司因由原海军所属企业组建而成，在这种模式之下，公司成立之初就不可避免地显现点多、面广、经营多元化的特点。集团公司领导层在为公司进行战略规划时，考虑到无关多元化、没有核心优势的不足，故出资请安达信进行战略咨询。安达信在经过了缜密的调查研究之后，认为公司具备从事物流的有利条件。原因有三：其一，集团公司已经具备网络特征，公司经营范围比较广且经营地域也比较分散，在全国各大城市都有自己的企业，且与地方关系密切；其二，军队统一文化适合物流运输，物流是一项高度集约化的行业，这和军队文化是完全一致的；其三，集团公司已经拥有物流方面的实体，如船公司、洗煤厂。于是，安达信为集团公司作出了建立沿海、沿长江有一定竞争力的区域性物流企业的战略规划。在考虑到网络中心的选择时，上海因自身优越的地理位置和经济地位，而被作为首选。公司拟在上海成立货运公司，先从货运开始着手，然后在大连、青岛、北京、宁波、广州、深圳、武汉等城市建立分公司，从而形成遍布全国的网络，建立功能，取得所有准入资格，进而投资物流所需的各项软硬件设施，从事第三方物流，争取在全国物流行业中占据一席之地。第三节 运作情况为适应海陆空的战略需要，公司设立了海运、物流、空运三个部门，海运部从事一般意义上的海运货代业务，拼箱、集卡等归物流部管理，因从事空运一级货代须经国家民航总局批准，铜牌正在申请办理之中，故空运部暂时处在筹备阶段。三个副总分别统管三个部门，各自为政，实施“揽货报价操作催帐”的全套管理。公司对各部门经营单独考核。一、 年初利润指标本着三分天下的思路，公司将本年度的利润指标分摊至各部门（见表1-1）， 商务部、财务部为职能管理部门，无利润要求，挂靠部门的吸收和管理归属于行政人事部，故将挂靠费利润归行政人事部。 表1-1 年初利润指标部门计划毛利营业税金管理费用计划利润可用资金海运部416000024000030784008416002200000空运部83000048000610000172000500000物流部208000012000014600005000001000000商务部-100000-100000-行政人事部100000058000400000542000-财务部-90000-90000-合计8070000466000573840018656003700000资料来源：中海航集团上海国际货运有限公司财务部，2001年2月二、签约和运价作为海运一级货代，与各船代、船东签订订舱合同是从事业务的前提。签约工作责无旁贷地落到了海运部。因海运部从一开始就未抓住时机，利用中海航和口岸办的特殊地位，后因经营不善箱量有限，显出徒有其名之虚空，难以吸引大船东，签约工作一直未得到充分落实。截至7月底，公司除与外运、外代签约以外，与船东直接签约的仅有现代、宏海等少数几家规模不大的船东。而像联合船代，则由于公司拒缴40万元押金而迟迟不能签约。这样造成订舱渠道不全，更不用谈货运公司安身立命的好运价了。三、海运部的运作海运部的管理混乱成为公司各种矛盾的焦点。操作屡屡出错，输入电脑系统的资料几乎每一票或多或少有错误或遗漏，造成商务部无法得到精确的统计资料，商务部简直成了“挑错部”；操作水平有限，有时未能及时为客户提供基本服务，甚至出现客户要求索赔的现象。分管海运部的副总J是因其经营日本线SOC箱的设想而进入公司。然而，日本线SOC箱的运作在经历了仅仅两个月以后，就以与合作方烟台海运的经济纠纷而结束。此项经营公司损失约20万美金。四、物流部及集卡分公司集卡是许多运输企业投资的热点，但由于购买集卡受政府严格控制，须经上海市陆管处的批准，所以许多货运企业虽经营多年却一直未能如愿。而公司因集团公司的担保取得了近500万元的银行贷款，又因口岸办的关系一举购买了20辆集卡，组成了集运分公司。集运分公司于6月正式运作，并于当月即开始盈利。公司刚开张还未购买集卡时，物流部向外租用5辆集卡，进行集卡运输。拼箱业务需寻找合适的国外代理而暂未开展，因此，物流部除集卡经营以外，从事与海运部雷同的海运货代业务。于是出现了两个部门各有各的订舱渠道，各有各的运价的局面。五、辅助管理为保证应收帐款的催收、箱量统计等基础工作，计算机系统是公司管理必不可少的助手。在安装调试之后，公司发现所购买的以UCDOS为操作平台的货代软件不仅程序落后且统计不便，几经修改仍招致一片反对之声。6月底以WINDOWS为操作平台的新软件重新安装。各部门人人动手，将老系统中的数据资料输入新系统。新系统经反复修改之后，总算过关。然而，输入的数据因出错率太高，且核对比输入更费时间，于是商务部无法统计出正确的应收应付数据，有时面对订舱公司的催款通知，在系统中反复查询也不知是哪个部门所订。财务部实行所谓的“成本配收入”的会计制度，即在付出成本之后再作帐，至于业务上发生的应收应付则全然不管。财务部一摊糊涂帐，商务部电脑系统紊乱且不输入大额成本（像SOC箱成本），这样，公司根本无从得出精确的盈利统计数据。应收不及时收，造成公司流动资金短缺；应付不及时付，被订舱公司扣提单，影响了客户取得提单的速度，也影响了公司的信誉。六、挂靠企业的融入与管理国内成立货运企业实行严格的审批制，所以挂靠现象在货运界早已司空见惯。公司积极争取，依托中海航的品牌，吸收了8家挂靠企业加盟公司。这8家公司作为公司的各个业务分部，借用中海航上海货运的名义，对外开展业务。在合同中有些条款未考虑成熟，如最为敏感的挂靠费，一开始合同中规定每月缴纳15000元人民币（含税）的挂靠费，后因考虑到各分部如毛利过高将导致公司过多承担税款，而重新修订合同将15000元改为10000元（不含税）。挂靠费视一级货运企业的实力而定，定价在3000元至8000元不等，10000元在同行中可谓高价。按照惯例，挂靠是“双赢”的做法，一级货运企业增加了箱量，增强了与船东讨价还价的能力，而挂靠企业则获得了从事货运行业的“通行证”。但在中海航，这种“双赢”并未得到很好的体现：一方面中海航订舱渠道不完全，运价不理想，各分部从事货运业多年，所得的运价比中海航更优越，加之各挂靠没有得到应有的服务，政策多变让人无所适从，部门之间互相扯皮、办事拖沓的现象时有发生，造成了一些不必要的矛盾。另一方面，公司内部管理不完善，漏洞百出，在很大程度上，中海航担当为挂靠企业代开发票的角色，挂靠公司不通过中海航订舱，自己取提单，不提供正确成本，造成管理上的失控，即使是通过中海航订舱的，也仅仅象征性地盖上一个订舱章，其它一概不管；有些挂靠企业成百张地取走盖有订舱章的空白中海航十联单；有时竟出现被船东托收巨额美金，而挂靠企业帐目上早无此余额且公司浑然不知这家挂靠订舱数额如此巨大；商务部无准确的挂靠公司毛利，挂靠公司提供的成本要么出错，要么零成本、充成本，对有些挂靠企业因提供成本不准确，且付款数额较大而不进入电脑系统核销成本。对挂靠企业的管理混乱由此可见一斑。 七、实绩鉴于上述种种迹象，也就不难思忖中海航的业绩。截至2001年7月，箱量与盈利情况仍很不理想（见表1-2，表1-3，因商务部、财务部无从统计精确数据，数据为粗略估算），与开张之初的预测大相径庭，不说成为龙头企业，连一般的货运企业也差距甚大。公司财务报表上的流动资金仅存70.69万元，应收帐款为506万元，实际亏损约280万元，从财务数据不难看出中海航已经危机四伏，前景堪忧。表1-2 箱量统计表204040HC海运部箱量54934010物流部箱量13215239空运部箱量460公司本部箱量68549849挂靠箱量136390797资料来源：中海航集团上海国际货运有限公司商务部(空运部另有少量空运货)，2001年7月表1-3 盈利统计表部门经营毛利营业税金管理费用实际利润占用资金应收帐款海运部-1599167-536065-213523214411011955532空运部16028930157977-14287942061666636物流部1250007250326151-20840118286591911351商务部-109708-109708244464-行政人事部30658617782465001-1761975702246-财务部-85754-85754181560-集运分公司384307344952972005261239844541039305合计767246604571977856-2805559138031005062824资料来源：中海航集团上海国际货运有限公司财务部、商务部、集运分公司财务部，2001年7月 中海航本想依托其自身实力，利用口岸办的优势，不惜首期斥资1000余万元经营货运代理，以为可以获得相应的投资回报和长足发展。试想上海的货运企业有几家从一开始就有这样的资金优势、背景优势？原本人人看好的一家企业，在经营了半年之后，管理之差、业绩之差不要说令业内人士惊讶，恐怕连集团公司投资方、公司高层领导也是始料不及的。但细细分析，中海航的失败也绝非偶然第二章 失败原因分析 中海航经营管理上的困顿，是由多方面因素引起。挑战主要来自几方面：1、宏观市场环境；2、同行竞争；3、客户有选择的能力和丰富的资讯；4、公司落后的管理模式和机制。挑战既有外部威胁，也有内部缺陷。本章即对内外部因素作详细论述。第一节 外部环境 今年全球贸易形势不容乐观。联合国经社理事会7月中旬发表的“2001年世界经济和社会状况”报告预计，2001年世界生产总值将增长2.4%，低于原先估计。而根据摩根斯坦利最新预测报告，2001年全球贸易量增长率仅为4.3%，与2000年的12.8%相比，大幅下挫了8.5个百分点，与过去30年全球贸易量年均递增幅度6%相比也下降了1.7%。如果预测结果正确，这将是全球贸易年增长率空前下跌的纪录，也将成为迈入全球化时代以来，所发生的第一次全球性经济衰退。注1据中国海关统计：截至2001年7月底，我国外贸进出口总值2848.4亿美元，比2000年同期增长10.6%，其中出口1474.6亿美元，增长8.4%；进口1373.8亿美元，增长13%。上海市外贸进出口累计347.99亿美元，同比增长16.26%；出口159.83亿美元，同比增长15.02%；进口188.16亿美元，同比增长17.33%。注2虽有增长，但是这种增长是依赖于2000年年底的惯性，出口实际是逐月滑落的。从2001年5月份开始，世界经济放缓对于我国的经济影响日益明显，5月份出口仅增长3.5%，比上月回落7.6个百分点，至6月份甚至已经出现负增长。此外，我国对主要贸易伙伴出口也全面减速，其中1至5月累计对美国出口增长7.6%，比1至4月累计增速回落2.3个百分点，对欧洲联盟出口回落3.1个百分点，对东南亚国家联盟出口回落3.7个百分点，对日本出口回落2.7个百分点。注3国际贸易的不景气，直接影响到航运市场。7月份应是航运市场的旺季，但在注1：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第31期注2：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第33期注3：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第31期2001年7月，各班轮公司却面临主干线运力过剩现象比预期严重的状况，韩进、立荣、天海等船公司甚至出现严重亏损。船公司纷纷调整策略应付危机：有的收缩航线，减少箱量指标；有的将过剩舱位出租或与其它船公司联营；有的为保住原有客户，减收运费，加强服务。注4货代作为进出口贸易流程中的一环，因受宏观环境影响，经受着市场的严峻考验。同时，货运行业本身也经受着来自两方面的考验：一、货代已呈现货方市场，明显供大于求，竞争太过激烈仅上海市货运代理协会的注册会员就有260多家，都为一级货运企业，加上形形色色的二代，甚至于三代，总体数量估计在2500家以上。注5这些货代所能提供的运量已经远远高于市场需求量。作为一级货代，既然能够获得这个资质，一般来说公司都有一定来历，特别是一些货运企业长期经营，已经建立了稳定的客户关系网，具有了相当的规模和实力。中海航作为一个新加入者，目前仅从事集装箱进出口，特别是出口的单一货代业务，要在一个饱和的市场中参与竞争，若没有棋高一着的实力，很难一下子立稳脚跟。二、货代行业的暴利时代已经过去，竞争战略发生根本性变化从货代市场来看，货代行业的暴利时代已经成为历史。随着航运运价的公开化、货代市场竞争加剧和客户的日趋成熟，货代企业赚取高额差价已不太可能。货代利润来源越来越依靠向船公司订舱的佣金，而佣金制度的动摇严重威胁着货代企业的最后一条财路。2000年6月以来，9家班轮公司以市场变化为由，联名或分别以传真通知上海各货代企业，先是取消上海至东南亚各地区的到付运费佣金，继而宣布从上海到欧洲、澳大利亚、新西兰以及全亚洲地区的到付佣金由原来的2.5%降到1.5%。此举动虽遭各方抵制而取消，但是这是一个信号，标志着我国货代企业在运输市场已处于弱势地位，从而导致货代企业市场生存基础的动摇。注62000年中国的货代市场已经出现业态变化，货代中间人的身份受到挑战，货代企业面临着二次创业。注4：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第31期注5：上海市货运代理协会提供数据资料注6：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第11期第二节 内部管理 货运作为国际贸易的衍生物，不管市场多么严峻、竞争多么激烈，其本身总是有着广泛的市场需求。无论是现在还是未来，业内成功企业不乏其例。货运公司经营状况不佳在很大程度上是“祸起萧墙”。就中海航而言，由组织结构、人事管理和财务运作等方面构成的内部管理的失误是公司经营管理失败的根本原因。一、 组织结构组织结构是由组织设计而形成的组织的相对稳定的结构模式，是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责以及内部协调的机制。组织结构是企业的骨骼。结构合格和运转高效的组织是企业生存和发展的关键。管理大师彼得德鲁克对组织存在的理由和本质曾给出过具有启发性的简明的见解：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运作和商业成就的手段。组织结构是一种不可缺少的工具，错误的结构则会严重地损害商业运作，甚至会毁掉一家公司。”注7（一） 组织结构图中海航对组织结构作如下设计（见图2-1）：董事会下设总经理，副总经理J、Y、F以及总经理助理W对总经理负责。副总J分管海运部和商务部，海运部从事海运货代，包括SOC箱，商务部从事打印发票、销帐和统计工作；副总Y分管尚在筹备之中的空运部；副总F分管物流部和集运分公司；总经理助理W分管公司行政人事部、财务部，对挂靠企业的管理归口在行政人事部，商务部处理日常具体事务。董事会总经理副总经理总经理助理副总经理副总经理物流部行政人事部集运分公司空运部商务部海运部财务部图2-1 原先组织结构图注7：杜拉克原著，苏伟伦编译，杜拉克管理思想全书，九州出版社，2001年（二） 组织结构设计失误原因由Mr. Henry MintzbergStructure In Fives-Designing Effective Organizations是管理界公认的组织结构设计的经典之作。书中所介绍的五种常见组织结构为The Simple Structure，The Machine Structure，The Professional Bureaucracy，The Divisionalized Form和The Adhocracy。注8中海航的组织结构很难说属于这五种之中的哪一种。虽说世界上没有放之四海皆准的组织结构，虽说管理学也一再地提倡创新精神，但如果创新不能为企业带来绩效的话，那还是采纳惯用做法为好，尤其是对一家前途未卜的新企业。中海航组织结构设计的缺陷是明显的：1、 不符合集中优势，走整体战略企业摒弃“小而全”，对内整合，对外购并，形成规模经济，增强企业竞争能力，已成为管理界的共识。而三分天下的格局恰恰违背了这种共识。如海运部有自己的海运运价，物流部也有自己的海运运价，这样削弱了公司对外讨价还价的能力。当今的货运行业已处入饱和状态，竞争极度激烈，作为一个新加入者，将有限的优势化整为零的做法是极不明智的。2、 商务部失去了应有的核心作用对任何一家货运企业而言，商务部主管运价，是对外联络、协调的部门，是公司的核心机构。然而，中海航将商务部置于J副总的管理之下，而另外两位副总与J副总是平行关系，如果让空运部与物流部将最核心的运价等置于商务部的管辖范围，那么大有J副总领导其余两位副总之感，另外两位副总怎么可能交出权限？公司设立三分天下的组织格局，由三位副总分摊海运、空运、物流业务的具体运作，但将商务部这个统管全局的重要部门归于分管海运业务的副总是不是有点思路紊乱？3、 组织结构设计失控，缺乏监督好的组织结构应符合分权与制衡的原则，海运、物流、空运三个部门的权限过分集中，各自完成从揽货订舱操作单证管理帐款催收的所有流程，商务成了仅仅打打发票、销帐的部门，财务也仅作帐，而人事也只是奉命办理录用手续，商务、财务、人事部门成了纯粹的辅助部门，失去了应有的监督作用，于是对业务部门出现的退佣过高、毛利过低、长期不开发票等情况只作视而不见。从常理上讲，没有监督的权利必然导致腐败。即使没有腐败，那么，哪怕三位副总能力非凡，业绩非凡，对公司而言，最多也不过是多了三家挂靠企业。可以说，三分天下的格局不利于公司整体管理、长远规划，是公司管理混乱、经营失败的一个重要原因。注8：Henry Mintzberg. Structure in Fives-Designing Effective Organizations. Prentice Hall International,Inc. 19934、增加管理成本组织结构的设计应以经济为原则，用最少的人力，花费最少的精力和时间，用来保持制度的运转，也就是说，必须能以最少的人力来用于管理，用于组织，用于内部控制，用于内部联系及用于处理各种人事问题。而三个部门各有从事一条龙服务的全部人马，至少增加了劳动力的投入。5、分权对管理者提出很高的要求三分天下要求三位副总除了精通本行业的业务之外，也要精通管理，对外还要应付方方面面的关系。而三位副总来自于不同的企业，其能力如何、水平如何，公司只是道听途说，从未真正合作过。因此，将重任、希望寄托于三位副总，是否过分轻率？6、 对挂靠企业管理部门权限划分不清 公司将行政人事部定为挂靠企业的管理部门，但将具体的事务性工作置于商务部。挂靠企业确实有助于提高公司经济效益，增强公司对外谈判的能力，但每一家挂靠企业都是一个团体，有自己的经济利益，如管理不严密，很易引发经济纠纷，造成不必要的经济损失。可以说，只有精于业务的部门才能分管挂靠企业。而行政人事部不能担当，也没有必要担当这份重任。而且，组织结构设计中也未明确哪些为行政人事部所管，哪些为商务部所负责，谁都可以管谁都可以不管，造成对挂靠企业管理的问题丛生。7、 组织结构的设计须服从战略 从表面上看，公司分为海运、物流、空运三个部门，符合公司海陆空一体化的战略，但在实际运作中，到底是要符合公司战略要求的长远利益，还是眼前利益？三个副总是否为显示自己的能力，而将眼前利益放在首位？公司对三个部门的业务有无引导与制约？三个部门之间如何协调以配合一体化战略？这些问题在组织结构设计中并未得到很好的解决。 二、人事管理企业从事生产经营活动，需具备两个最基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这两个方面中，人的因素更为重要。松下幸之助曾经说过：“企业最好的资源是人。”的确，对企业而言，人是最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效力，企业才能够无往而不胜。卡耐基有句名言：“我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”注9注9：徐成德、陈达编著，员工激励手册，中信出版社，2001年 （一）员工聘用情况截至2001年7月，公司共聘用员工75名，其中行政人事部8名，海运部15名，物流部8名，空运部5名，商务部5名，财务部4名，新成立的集运分公司录用30名。录用员工中东辉职校的应届毕业生共8名，其余员工均为通过种种关系介绍至公司。在公司领导层中，董事长为集团公司委派，总经理出自上海市人民政府口岸办，一边在口岸办工作，一边出任货运公司总经理。总经理聘用三位副总经理和一位总经理助理，副总经理J原为天津海运所属上海天海货运公司总经理；副总经理Y原为大通空运天津分公司的总经理；副总经理F原自营二级货代；总经理助理W来自于外经贸委，原为某办公室主任。（二） “人”是导致失败的根本原因“争天下者，必先争人”。从一个企业看，竞争实质是人力、智力的竞争，人是企业一切活动的核心。“领导花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策出现的错误那样持久而又难以消弭。”注10中海航的失败，归根结底，在于“人”的失败，败在对人的选拔和使用上。1、公司领导层的素质不能适应激烈的市场竞争，不善于领导中海航这样的大型货运公司 公司总经理级的五位领导，其中两位出自于政府部门，缺乏公司管理经验，且不熟悉货运业务；两位出自于有名的国企，但在具体运作中，一位因部门未正式启动难见其功力，另一位已显示出力不从心。另一位出自于二代的副总作为创业近十年的创业人，每月拿着3000余元的薪水，怎么可能长期为公司全身心地投入？作为企业总经理，知人善任是最基本的素质。总经理除了本身的领导能力、决策水平以外，对其直接管理幅度内的几位副总的选择，是决定成败的关键。总经理是决策者，副总经理是执行者。如决策者无很强的概念技能，缺乏管理理念，执行者为各自部门的利益而各行其是，这样的领导层能有什么生命力？这样的企业能走多远？2、 过多地安排亲信，造成“近亲繁殖”，不利于公司业务的开展公司各部门经理均为各副总亲信，这在海运部、商务部尤为明显，这两个部门所有的管理职位无一例外全部出自天海，这种“近亲繁殖”，弊端有五：一是形成“注10：杜拉克原著，苏伟伦编译，杜拉克管理思想全书，九州出版社，2001年小团体”，一旦“小团体”与公司整体利益不一致时，会成为公司成长的障碍；二是影响下属工作的积极性，只要是天海出身的，都是管理者，不是天海出身的，就是被管理者，而不论员工的水平能力；三是不利于形成海运部优势，货运是需要各种层面关系的行业，管理人员出自于同一家公司，势必只能带来某一方面的关系，签约、运价的不顺与此有一定干隙；四是天海出身并不一定适合货代，天海作为从事单一日本航线船东，其揽货与普通货代相比，有“朝南坐”之感，其操作也大多从事同行货，而同行货的操作难度不及直接客户。海运部在揽货与操作上的失败也证实了这一点；五是碍于情面难于管理，面对一群“跳槽”追随自己的员工，员工要是恪尽职守倒也罢，若一再懈怠，工作不力，领导恐怕也很难做到严格处置。3、 受人之托安排人员，缺乏录用考核，造成员工素质先天不足除东辉职校的学生外，公司职工都为关系介绍而来，因中海航一开张就被外界看好，所以公司领导受朋友之托，将这些人所介绍的良莠不分地接纳入公司，事前未进行任何人事考核。这些关系介绍来的员工很多表现出缺乏敬业精神或力不从心。公司在录用员工，特别是重要岗位人员时，应持非常谨慎的态度，而中海航显然有择人不慎的过失。上海S国际货运公司属外经贸委的东方国际集团，是一家因内部管理混乱，特别是财务管理混乱而导致总经理引咎辞职的货运公司，此公司目前还在清理之中，偏偏中海航的财务经理与人事主管都是出自于S公司。货运作为一个群体，信息渠道在群体内并不封闭，要了解S公司的运作情况和管理人员的情况并不困难，如公司领导在不了解内情的情况下，任用重要岗位的员工，那是渎职；如在了解内情的情况下，还坚持录用的话，那简直是对公司的犯罪！试想对重要岗位人员的任用尚且如此，那么对一般岗位人事安排的草率就更可想而知。在录用员工的过程中，推荐也是一种常用手段，但一旦推荐只考虑个人的得失，不顾公司的利益，那么，这种腐败的推荐必然导致公司经营管理的失败！4、 部门权限不清，员工职责不明任何一家管理规范的公司，各部门的职责首先应当正确划清。而在中海航，公司从未对各部门职责作出书面明确规定，而是由各部门自己体会、摸索应该完成哪些工作，像三分天下致使管理失控事实上也不是公司规定，而是在工作中一步步形成。公司除了要求各部门每月完成利润指标之外，其余则采取放任型的管理模式。即便是完成毛利这样重要的指标也竟因商务部、财务部的混乱而无从正确统计。对录用的员工也未作岗位培训，或给予相关的职务说明书，告之其公司的规章制度以及所处职位所需从事的具体工作。全体员工“跟着感觉走”，没有规范，也没有协调，后果自然是错误百出。5、 没有形成能上能下、能进能出的用人机制 按照劳动法规定，对新聘员工可进行少于六个月的试工期，公司与每个职工所签订的劳动合同中也规定了三个月的试用期，虽然从高层领导到普通员工，许多职工都表现出能力的匮乏、工作的懒散，但在转正时，公司竟将所有员工一律转正。如果说作为一家新公司，在录用员工时，缺乏考核经验，那么，在试工三个月已经非常能够说明一个员工的能力水平时，却放弃合法的裁员机会，将一批不怎么称职的人员留于公司，这样的人事状况至少导致两种不良后果：一是做好做坏一个样，使员工失去了危机感，似乎宣布了员工无能与懈怠的合法化；二是员工素质的低下削弱了公司的竞争能力。公司的副总经理由总经理任命，部门经理则全部由副总经理的亲信出任。公司明显的任人唯亲，而非任人唯贤。没有能力的占据着公司的职位，有能力的进不了公司，占据不了重要岗位，这恰恰是中海航人事管理的悲哀，也是公司缺乏战斗力的重要原因。6、 实行低薪制度，影响员工工作积极性为节约成本，公司实行低薪制度，75名员工的工资额度每月为112396元，平均每人1500元，薪水比同业人员约低50%。薪酬的力量不可低估。低收入吸引不了行业中的优秀分子；公司问题丛生，看不到希望，也挽留不住优秀人才。销售人员提取一定的销售利润，是行内的惯例，也是调动积极性的一种有效手段。公司营运几个月来，对销售的指标问题、提成问题一直未作明文规定，销售员未获得分文奖励，于是经常出现成本过高、毛利过低的不正常现象。对应收帐款的催讨也无任何奖惩措施，造成应收帐款数额猛增。7、 缺乏现代人力资源管理理念 目前，管理界存在这样的现象：越是成功的企业就越是把人事提升到相当的高度直接参与企业的决策，推动企业战略目标的实现。而中海航人事从事的仅仅是办理录用手续、发放薪水之类的传统意义上的最原始的人事工作，像职务分析、人力资源规划、员工培训与发展、绩效考评等一系列关系企业根本利益的管理理念却遭到忽略。人事功能被贬低与轻视直接酿成管理水平的低下。 实行正确的人事管理，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这方面显示了企业领导者的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。卓越的企业领导人在人事管理上也是卓越的，他们身边通常有敬业的优秀人才为其尽忠职守，他们通常会鼓励自己的同事与部属，表扬他们并提升他们。领导最重要的任务就是有效地选人用人，创造人的能力，来达到组织的目标。中海航在这方面显然是很欠缺的。8、 缺乏激励机制，未能培育良好的企业氛围 好的企业氛围，可以为企业创造好的绩效，也可以成为留住人才的无形资产。在企业管理中，通常通过激励来引导职工形成一种向上的、有利于实现企业目标和提高经济效益的企业氛围，通过激励来告诉职工什么是公司赞许的，什么是公司反感的，赞许的得到强化和奖赏，反感的遭受轻视或惩罚。然而，中海航未能有效地利用激励机制，加强内部管理，提高企业综合能力，于是除了业务水平不高之外，人心涣散、不负责任的现象比比皆是，员工普遍感觉沮丧，对公司前途感到悲观，形成管理上的恶性循环。三、 财务运作公司管理水平低下直接反映在财务上。据粗略统计，每箱平均盈利（非SOC箱） 100元左右，销售毛利率大约2.5%，平均还款天数90天，而公司付船代、船东的成本按合同规定是30天付款。仅仅开业6个月，全部箱量仅1232只货柜，应收帐款竟高达402万元( 507万元应收款中扣除集运分公司与物流部集卡应收款)。试想在如此微利的情况下，竟还收不回应收帐款，怎能不造成公司资金周转困难、现金短缺？而这种微利、现金短缺则是公司管理不善的集中体现和最终结果！从根本上规范管理，改善财务状况，确保公司运转的资金，已经时不我待。公司在六个月的运作中，除一般的海运业务以外，有两项大额投资一是日本线SOC箱，二是集卡。（一） SOC箱运作的失败SOC箱，是指货运公司用自己的集装箱承运货物，是不同于一般COC箱的承运方式。像日本线SOC箱通过租舱方式，无论货运公司的揽货情况如何，都要支付舱位费。日本线SOC箱是高风险高利润的经营方式，如箱量情况好，那么利润可观，如箱量不理想，则损失惨重。分管海运部的J副总出自于天津海运，天海是一家专营日本线的上市船公司，在上海有其船代、贷代，在上海航运界颇有知名度。J总原想与天海合作，但天海出于以往恩怨，在谈判持续三个月之久以后仍未取得实质性的进展，这时为实现SOC箱上马的意愿，竟不顾中日贸易战一触即发的外部环境的急剧变化，未及时调整策略，J总几经努力与另一家经营日本线的公司烟台海运草草签订了SOC箱合同，购买上海神户、大阪关西航线每四周东西向各110SLOT的双程舱位，上海横滨、东京、名古屋关东、关中线每四周东西向各210SLOT的双程舱位。从4月16日首航，到6月初出现无箱可用的情况，到6月10日烟海单方面提出中止SOC箱运作，中海航的日本线SOC箱运作仅航行了37个航次，即以惨败而告终（见表2-1，表2-2）。中海航不仅经营不利，严重亏损，甚至与烟海矛盾激化，声称对簿公堂。表2-1 SOC箱箱量统计表箱型2040出口箱量220（其中COC箱49只）193（其中COC箱23只）进口箱量427合 计224220 资料来源：中海航集团上海国际货运有限公司商务部 （箱量包括因无箱而被迫使用的COC箱）， 2001年7月表2-2 SOC盈利统计表收入项目金额USD订舱费10642海运费98803CY CHARGE、BAF、YAS118649收入合计228094支出项目金额舱位费97844日本、上海装卸费143192D/O费7267拖车费10183订舱费8503租箱费40824亏舱费125000支出合计432813总 计-204719 资料来源：中海航集团上海国际货运有限公司商务部（其中租箱费按4个月计算，4-5月份用于日本线， 6-7月份集装箱被烟海扣箱），2001年7月造成日本线SOC箱经营失利的原因是多方面的：一是公司决策草率。SOC箱上马之前，该不该经营SOC箱，该租多少舱位，未作任何市场调查，甚至连可行性报告也没有。如果仅仅凭某一领导的经验判断、主观想象，许诺能够为公司带来多少多少利润，就能获得经营上的成功，那么这种成功纯属偶然，反之，失败也在情理之中、预料之中。二是计划应受外界环境变化的控制。有计划就有控制。如果说SOC箱作为一个计划，那么在媒体沸沸扬扬报道中日将展开贸易战之时，决策者应预料到经营日本线SOC箱会受宏观环境的影响，这时如不随环境变化而更改计划，势必遭受迎头痛击。据航交所的航运交易公报所载，日本航线出口集装箱运价指数5月20日比一个月前就下降了6.4%，注11照理市场逐渐进入旺季，运价应上升。总体箱量骤减、经营困难由此可见。公司经营日本航线SOC箱是典型的“生不逢时”。三是对合作者选择不慎。中海航选择烟海作为合作对象，可谓“病急乱投医”，事前对烟海的经营底细、合作诚意等并不完全了解。而且合同中规定暂时使用烟海的日本代理，这对中海航是极其不利的，原因有二：一是减少进口货源，国外代理的实力、合作亲密程度，直接涉及进口箱量，用海烟的日本代理，不可能为公司提供进口货源；二是将箱管主动权交于烟海，如烟海不返箱，中海航将因无箱可用直接导致SOC经营的失败。事实上，在实际运作中，烟海确实未及时返箱。中海航为保信誉，被迫以常规的COC箱与烟海合作，一方面支付COC的运费，另一方面支付SOC的亏舱费，蒙受双重损失。四是合同签订不严密。像SOC箱需一定投资额的项目，草草两张纸即一份合同，对操作、违约等条款，未作详细说明。五是SOC箱的竞争力本身有所欠缺。货源是SOC箱的命脉，并非经营天海成功就意味着经营日本线SOC箱的成功。作为成熟的客户，特别是大客户，往往是跟着公司合作，而不是跟某一个人合作。中海航经营SOC箱，与天海、烟海这样的船东相比，在实力上不及后者，理性的客户当然更乐意与后者合作，更何况如一贯合作愉快，又何必更换承运人呢？六是销售揽货不力。海运部的四位销售人员全部出自天海，是否是天海的精英，不得而知，但至少在中海航的表现不尽如人意，业绩平平似乎很难开拓局面。（二） 集卡集卡是利润丰厚的行业。作为一家货运公司如拥有自己的集卡，一方面可以提高公司整体形象，另一方面也可提高服务质量。由集团公司担保，公司向上海银行分两批贷款，一批5年还本共计175万元人民币，另一批3年还本共计135万元人民币，购买10辆斯太尔牌集卡和10辆解放牌集卡。6、7月份，扣除营业成本、管注11：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第21期理成本、税金和每月还款本金和利息等所有支出，集运分公司纯盈利52612元。集卡的投资与运营是成功的。但在成功背后，隐藏着危机。据悉，仅今年上海市陆管处批准购买的就有900辆，其中上市公司上海港集装箱综合发展公司被批准购买500辆集卡，此公司投资两亿多，立志成为上海首屈一指的集卡运输公司。一家公司如拥有200辆集卡，那已是上海最大的，如500辆，那将是规模空前的，加之上海港的优势，将具有所向披靡的竞争力。中海航如何面对是摆在面前的一个课题。第三章 SWOT分析 第一节 货运行业特征分析 一、市场结构类型分析微观经济学一般将市场按照竞争程度划分为四类，即完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。货运行业明显呈现垄断竞争市场特征。垄断竞争是指一个行业中有许多企业生产（提供）同一种类但有明显差别的产品（服务）。垄断竞争具有以下特点：1、市场中有大量企业，每个企业所占市场份额都很小；2、各个企业的产品（服务）不是同质的，而是有差别的；3、市场的进入或退出是自由的。注12货运企业很多，但每家企业之间都存在着一定差别，这是在竞争中形成某种程度垄断的主要原因。垄断竞争是一种既有垄断因素又有竞争因素的市场结构。一方面，每一家货运企业所提供的服务在客户心目中有着某种差别，因而具有一定的垄断性，服务的差异越大，垄断程度越高；另一方面，企业很多，而且新企业进入比较容易，每年都有被批准的一级货运企业加入竞争行列，二代更是随时可以进入，而且即使是有差别的服务，货运企业还是比较接近，可以互相替代，因而不免存在竞争。每家企业都在同其他企业竞争中销售其服务，没有一个企业能够控制整个市场，每个企业既是垄断者，同时又是竞争者和被竞争者。 二、客户需求分析由于所处的垄断竞争的市场结构，货运企业的成败是由其实力决定的，客户满意程度是最基本的衡量标准。在市场经济下，所有行业都是以客户为主导的。客户选择货代时，要达到满意的结果，不仅要考虑低价格，也要求高质量以及没有麻烦的服务。 质量 成功商数= 价格X麻烦注12：全国工商管理硕士入学考试研究中心. MBA联考考前辅导教材. 江苏人民出版社, 1998年对进出口企业而言，顺利出货、按时交货是贸易信誉的一种体现，如不能及时交货，损失恐怕难以估计。进出口企业都希望货代能够选择合理的运输方式、运输工具，以最佳的运输路线和最优的运输方案将商品安全、迅速、准确、节省地运抵目的地，并且能够尽早取得议付结汇的提单和早日收到签发的核销单、退税单。客户在指定货运公司出货时，运价是首先考虑的因素，但不是唯一因素，客户考虑的是价格性能比，即在运价的基础上，对货运企业的通关能力、提单取得速度、核销单取得速度、员工业务水平、企业规模、企业资信度、行业准入资格、全套服务能力等一系列因素作综合判断。在众多因素中，运价和通关是核心因素，其余为附加因素。因素关系见图3-1。 企业规模 企业资信度员工水平全套服务 行业准入 单证取得速度 运价 通关图3-1 货代能力因素分析 三、货运经营方式前景分析中国的货运市场在经历了十余年迅猛发展时期以后，已经走向分化，以报关权为核心的货代中间人的经营方式面临新的突破，旧的货代服务模式行将结束。我们不能仅仅以箱量的多少、运价的高低、佣金的厚薄来考虑货运企业的未来，中国整个货代业的走势和前途已经发生了根本性的变化。注13每一家货运企业都在这一分化大潮中重新思索自己的定位与归宿。货代市场的分化是现今货代行业衰落的结束，但货代行业的分化并不是行业的消亡，而是我国货代业经历了一个畸型的、不正常的时期而走向重塑自我的新的开始。货代企业由一个可有可无的中间人，正在向提供增值服务，创造市场价值的新的经营群体转化。对于我国货运企业来讲，靠出售注13：上海航运交易所主办，航运交易公报2001年第11期提单、倒卖差价、套取回佣的时期正在成为过去。为了在货运市场生存下去，货运企业必须实现以下几方面的突破：1、 提高服务的独立性和差异性；2、 利润来源不再主要依赖承运人的退佣、运费差价；3、 通过营造新的核心能力，塑造独立的市场地位；4、 货代资格、报关权仅作为经营的必要手段，而不成为唯一的生存基础； 5、提供增值性服务。迫于近乎残酷的市场环境，有能力的货运企业应致力于服务创新、企业转型，向第三方物流发展成为前瞻性的、理性的选择。第三方物流强调综合服务和系