工商管理（本科）毕业论文-我国软件产业职员管理机制探究.doc

摘要我国软件企业正面临着软件行业市场的机遇和挑战，要提高软件项目开发效率，增强企业核心竞争力，必须把项目人力资源管理提到日程上来。本文根据当前国内软件企业项目人力资源管理发展状况，以及笔者在软件企业中的实际工作经历，分析软件企业在项目人力资源管理实践使用中出现的主要问题，提出软件项目人力资源管理策略：根据业务发展方向建立项目团队、完善项目成员培训机制、建立有效的绩效考核模式和建立有效的激励机制，并通过理论和例证进行论证。本论文有以下五章内容：第一章阐述本论文的研究背景和现实意义；第二章在分析软件项目人力资源特征的基础上描述我国软件企业项目人力资源管理现状；第三章提出并讨论我国软件项目人力资源管理问题，并对每个问题进行分析；第四章提出软件项目人力资源管理策略并进行论证；第五章实证分析：中信网络科技股份有限公司通用软件事业部项目人力资源管理的实践；第六章对本论文进行总结。关键词：项目管理 人力资源管理 策略AbstractThe software enterprises in China are faced with development opportunities and challenges in the software field market,to improve working efficiency and strength the key competitiveness,they have to develop project human resource management(PHSM)of the software project.This paper combine current situation of PHSM in software enterprises in China and the authors practice of working in the software enterprise,analyze the essential PHSM problem existing in software enterprises in China,put forward PHSM of software project such as set up project team according to the orientation of business,perfect team-member training system,performance evaluation system and excitation system.Thepaper consists of six parts as follows: The first part expound the background of the research and the realistic signification;the second part briefly introduce the current situation of PHSM in software enterprises in China;the third part put forward and analyze the problems of PHSM in software enterprise in China;the fourth part bring forward the PHSM policy and demonstrate it;the fifth part:demonstration-the PHSM practice in General Software Dept.of CITIC Application Service Provider Co,Ltd.;the sixth part sum up the paper.Keywords:Project management,Human resource management,Policy.Keywords:Project management,Human resource management,Policy.目录前言1第一章研究背景和现实意义2第一节研究背景2第二节现实意义2第三节项目管理和项目人力资源管理理论简介3第二章我国软件企业项目人力资源管理现状8第一节软件项目人力资源特征8第二节我国软件项目人力资源特征及现状9第三章我国软件项目人力资源管理问题11第一节项目团队的建立的问题11第二节项目成员的培训问题12第三节项目成员的绩效评估问题13第四节项目成员的激励问题13第四章软件项目人力资源管理策略15第一节根据业务发展方向建立项目团队15第二节完善项目成员培训机制.16第三节建立有效的绩效考核模式.20第四节建立有效的激励机制.22第五章实证分析：中信网络科技股份有限公司项目人力资源管理实践27第一节企业背景介绍27第二节中信网科股份有限公司通软事业部项目人力资源管理实践.27第三节中信网络科技股份公司通软事业部项目人力资源管理实践效果.32第六章结论36参考文献37前言随着我国企业信息化建设的进一步深入和加入世界贸易组织，我国软件企业面临着更广阔的发展前景，为了抓住这个难得的发展机遇赢得长足的发展，迎接国际竞争的挑战，我国软件企业纷纷引进项目管理理论（PMP）对软件项目进行有效的支持以及管理。由于软件企业属于知识密集型的技术企业，其有没有市场竞争力，能否快速发展，关键在于是否拥有一支具有高素质的软件人才队伍。人才的竞争力是企业市场竞争力的核心内容，因此项目人力资源管理是软件项目管理中至关重要的组成部分，是影响软件项目质量的决定性因素。由于现代人力资源管理理论进入我国的时间较短，我国软件企业人力资源管理正处于从传统的人事管理向现代人力资源管理转变的发展阶段，而软件企业对项目管理的要求越来越高，在这种情况下的项目人力资源管理理论在实际项目的实施中遇到了很多困难，也产生了很多的问题。如何做好项目人力资源管理成为软件企业在发展过程中遇到的瓶颈。本文将根据当前国内软件企业项目人力资源管理发展状况，以及作者在软件企业中的实际工作经历，分析在项目人力资源管理实践使用中出现的主要问题，并提出软件项目人力资源管理策略。本文共分为以下五个部分：第一章阐述本论文的研究背景和现实意义；第二章在分析软件项目人力资源特征的基础上介绍我国软件企业项目人力资源管理现状；第三章提出我国软件项目人力资源管理问题，并对每个问题进行分析；第四章提出软件项目人力资源管理策略并进行论证；第五章提供中信网络科技股份有限公司通用软件事业部结合自身情况进行的项目人力资源管理实证。第一章研究背景和现实意义第一节研究背景近年来，世界软件产业取得了突飞猛进的发展，软件产业的地位在主要工业发达国家己被提到空前的高度，超过了钢铁、汽车和石油化工等传统产业，成为国民经济的支柱产业。从全球范围来看，软件业正逐步成为最大的产业之一，预计今后几年将以年均15%左右的速度增长，到2006年销售收入将达到1.3万亿美元1。改革开放以来，我国软件产业也已取得了巨大成绩：1990-2002年，我国软件年销售额从2.2亿元增加到230亿元，年均增长速度高达22.78%。2000-2002年，我国软件出口额从33亿元增加到125亿元，年均增长速度为30%左右2。我国政府对软件企业提供大力支持，在电子政务、信息工程、企业信息化等多方面为我国软件企业提供发展机遇，我国软件企业面临着更广阔的发展前景。然而在新的形势下，随着市场机制日益完善，竞争愈演愈烈，尤其是在进入WTO以后，我国软件产业不可避免地要受到发达国家软件产品的冲击，而且外资的进入将会通过收购、兼并我国软件企业，从而对我国民族软件企业的发展带来巨大威胁。为了推动我国软件企业的快速发展，提高我国软件企业的市场竞争力，软件企业必须采用提高工作效率与增强核心竞争力的管理方法，而引入项目管理对软件开发实行有效的管理，事实证明是提高软件项目效率的有效手段之一。由于软件企业属于知识密集型的技术企业，其有没有市场竞争力，能否快速发展，关键在于是否拥有一支具有高素质的软件人才队伍。人才的竞争力是企业市场竞争力的核心内容，因此项目人力资源管理是软件项目管理中至关重要的组成部分，是影响软件项目质量的决定性因素。第二节现实意义现代项目管理和人力资源管理理论进入我国的时间比较短，我国软件企业正处在现代项目管理和人力资源管理的学习和实践阶段，大多数软件企业对项目人力资源管理还没有提升到和质量、进度、成本管理同样的高度，大多还停留在“以人为本”、“人尽其材”这样的口号下，甚至有的公司鉴于软件项目中知识密集、复杂性高、风险因素多等原因，干脆将项目人力资源管理工作完全从公司人力资源管理中脱离，任由项目负责人对项目人力资源进行管理。而软件公司中的项目经理和部门经理往往是从一线技术岗位提升到管理岗位的技术导向型领导，没有受过专业的管理培训，对项目人力资源管理很难有足够的重视，也对项目人力资源管理缺少基础的管理知识和经验的支撑。而且，我国软件企业规模普遍偏小，企业发展时间也不长，无论是公司人力资源管理制度还是项目管理都不够规范，因此实现项目人力资源管理更加困难。软件企业必须适应环境的变化，面向日益复杂的软件市场，把项目人力资源管理提到日程上来，真正在企业人力资源基础上完善项目人力资源管理，充分发挥项目中人力资源的作用，只有这样才能使企业获得可持续发展的竞争力，在世界软件市场上迎接挑战。如何对软件项目及项目人力资源管理进行改进，使其能够得到有效管理并得以高效运作，真正圆满实现项目预期目标，是软件企业高层管理者、项目经理及专家学者都非常关注的问题，也是从根本上提高软件项目管理效率的途径。本文将尝试针对我国软件企业项目人力资源管理中存在的问题提出项目人力资源管理策略，希望对我国软件企业有一定的借鉴意义。第三节项目管理和项目人力资源管理理论简介任何企业、任何组织的项目团队都是由人构成的，因而从项目管理诞生的时刻开始，项目人力资源管理就随之出现了，并作为项目管理的重要组成部分在项目管理的过程中起着非常重要的作用。自20世纪80年代以来，项目管理（PMP）理论开始进入我国，并且开始在企业的运营中应用，项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，实践证明项目管理中人是最重要的资源，因此，项目管理中的人力资源管理就显得尤为重要。一、项目管理知识体系美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）是目前国际上两大项目管理知识体系之一，另一体系是国际项目管理协会（IPMA）。美国项目管理协会卓有成效的贡献之一就是开发了一套项目管理知识体系项目管理知识体系指南，简写为PMBOK（Project Management Body of Knowledge），被称为“项目管理的圣经”，它是一套完整精炼的项目管理知识体系，是全球第一个获得了ISO9000国际认证的知识体系。国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制定出了ISO10006项目管理标准体系。PMBOK可以说是涵盖了所有的项目管理知识，是我国软件行业项目管理学习和实践的“红宝书”，几乎所有项目管理培训课程都以它作为教材，并且美国项目管理协会发起的全球统一的项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional，简称PMP），已经成为项目管理人员从业的行业标准，许多公司（如微软）要求其员工获得PMP证书，以谋求职业生涯的发展。在这个体系中，明确的定义了项目以及项目管理的概念，“项目是为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”“项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求”3。它把项目管理归纳为9个知识领域，依次是：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理4，如图11所示。图11项目管理知识领域PMBOK中对项目人力资源管理的内容定义为“包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程”5，是指针对项目的各个利益相关方展开的有效规划、合理配置、积极开发、准确评估和适当激励等方面的管理工作，目的是充分发挥各利益相关方的主观能动性，尽可能地适合项目发展的需要最大可能挖掘人才潜力，最终实现项目目标。项目人力资源管理包括组织规划、人员招募和项目团队建设三个部分6，如图12所示。图12项目人力资源管理概貌组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系进行识别、分配和归档。这个过程的主要成果包括角色和职责的分配，还有一张项目的组织结构图。在大多数项目中，组织规划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但是在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续实用性，如果当初的组织规划已不再适用，就应改及时对其进行修改。人员招募，是指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个人或集体）。在多数环境中，很可能无法得到“最佳资源，因此项目管理班子必须注意保证所物色到的人力资源符合项目要求。人员招聘是软件开发项目的挑战之一。班子建设，既包括提高利害管系者作为个人作出贡献的能力，也包括提高项目班子作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力与技术水平）是班子建设的基础，班子建设是项目实现其目标的关键。二、项目人力资源管理与一般人力资源管理的关系雷蒙德.A.诺伊在其著作中说人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度（人力资源规划）、吸引潜在雇员（招募）、挑选新雇员（甄选）、教导雇员如何完成他们的工作以及为将来做好准备（培训和开发）向雇员提供报酬（薪酬支付）、对雇员的工作绩效进行评价（绩效管理）、以及创造一种积极的工作环境；而职位分析作为人力资源管理的基础工作，在此基础上才能建立起绩效考核制度、薪酬制度和培训制度。这种人力资源管理模块的划分与上一节PMBOK中对项目人力资源管理的划分看起来似乎没有太大相关性，但事实上知识因为对问题阐述的出发点不同，PMBOK更多的是从项目出发，从3个部分的投入产出衔接入手，而且二者从根本上说的内容是一致的，出了一般人力资源管理包括薪酬管理，是企业人力资源管理内容，不包括在项目人力资源管理当中；PMBOK组织规划中产生的人员配备管理计划、角色职责分派分别与一般人力资源管理理论中的人力资源规划、职位分析相对应，班子建设中的培训、奖励与表彰和绩效在人力资源管理系统中也有对应模块，如图1-3所示：图13 PMBOK与人力资源管理的对应关系因此，项目人力资源管理可以理解为在项目范围内的人力资源管理实践，是项目管理者在结合具体企业和具体项目背景对软件项目的各个利益相关方展开的有效规划、合理配置、积极开发、准确评估和适当激励等方面的管理工作，目的是充分发挥各利益相关方的主观能动性，尽可能地适合项目发展的需要最大可能挖掘人才潜力，最终实现项目目标。项目人力资源管理与一般人力资源管理的相同之处在于：二者都是对人力资源的管理，涉及的内容都是对人力资源进行外在和内在因素的管理，目的是充分发挥人的作用，都是为管理目标服务的。不同之处在于，项目人力资源管理的出发点是项目，是为完成项目目标服务的；一般人力资源管理则通常是站在企业管理的角度，即企业级人力资源管理，是为企业目标服务的。项目寿命周期决定项目人力资源管理也是有周期性的，阶段任务和人员变化大，即使在企业范围内进行项目组合9的人力资源管理也应该考虑到周期性；而企业人力资源管理不存在周期性问题，在企业发展的各个时期都要进行人力资源管理。第二章我国软件企业项目人力资源管理现状在6年的软件项目开发和管理经验中体会到，软件项目管理人员往往是从一线技术岗位提升到管理岗位的技术精英，没有受过专业的管理培训，人力资源管理理论相对欠缺，对于PMBOK中提出的“项目人力资源管理主要过程：组织规划、人员招募和班子建设”和三个过程的“投入”、“工具与技术”、“产出”的讲解模式难以透彻理解，甚至容易把项目人力资源管理机械的理解为投入到产出的简单生产过程，这无疑会降低项目人力资源管理的效率，将直接对软件项目开发的过程和结果产生极大负面影响。本章中将分别介绍软件项目人力资源特征和我国软件项目人力资源管理现状。第一节软件项目人力资源特征由于软件企业属于知识密集型的技术企业，软件项目人力资源有着不同于其他行业的特征：（一）学历及能力较高软件企业中的项目人员主要依靠知识信息创造价值，这类人员被称为“知识型员工”。美国现代管理大师彼得德鲁克首先提出知识型员工（或知识工作者，knowledgeworker）“指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。由于软件技术所具有的高技术性和软件开发工作的高工作强度，要求工作人员本身要有较高的知识基础以及良好的问题分析、解决思维和方法，决定了软件项目人力资源管理对象学历高，能力高。（二）人员流动性大由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。项目人员投入是以项目的开始作为起点，在项目的各个阶段中要求的人员配置情况也不尽相同，而当项目结束时，这些人员将全部离开这种临时性的团队。尤其对于软件项目来说，软件行业员工依靠自己的大脑和拥有的知识来工作和创造价值，是典型的知识型员工，管理专家经过大量实证研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，与其他类型员工相比，软件开发人员更重视能够促进他们不断发展的有挑战性的工作，他们对知识和个体事业的成长有着持续不断的追求，要求给予自主权并以自己认为有效的方式进行工作和完成任务。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式，因为不同的企业在业务、产品方面都各有所长，而在不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大帮助，这决定了软件行业人员流动性大的特点。（三）员工业绩难以量化考量软件项目开发工作具有抽象性，项目成员的设计和编程工作是一种智力劳动，他们的工作业绩有别于其他员工，业绩价值存在潜在性和评判标准的不确定性，因而他们的工作业绩较难量化准确计量。比如，管理者无法根据编程实现一万行还是七千行代码来判断软件工程师的工作业绩，因为和一万行代码相比，也许七千行的代码可能更有效率、更规范、更具有知识价值。以上三个特征是软件项目人力资源的主要特征，下面将论述我国软件项目人力资源管理的现状。第二节我国软件企业项目人力资源管理现状我国软件产业发展到今天已经初具产业规模，但与国际软件业领先水平相比还有很大差距。专家指出，“中国软件业要形成规模化经营，赶超世界一流水平，软件人才的合理配置是首当其冲要打破的瓶颈。”12。目前我国软件项目人力资源现状包括如下几个特点：（一）人力资源管理对象年轻、人才结构不合理。由于软件项目所具有的高技术性和软件开发工作的高工作强度性，决定了软件人员的高学历和年轻化特征。根据抽样调查数据，我国软件业软件人才的学历结构基本为：本科学历约占71，占据着软件人才的绝对多数，是软件企业的主题构成；硕士学历和大专学历分别占10%和18，在年龄结构上，以2235岁为主，平均年龄为30岁。年轻化、高学历员工表现为具有更加充沛的精力和活力，更强的创造力，更强的学习能力，思想更开放，更能接受新的观点，有更好的团队合作精神，对金钱、人际交往和个人发展等有多样化的需求，同时年轻又意味着纪律性差、个人成熟度低、自我约束力弱等缺点。而高级研发人才缺乏，一般编程人员过剩的情况，使人力资源结构呈现出一种“纺锤”型的结果，不利于深层次的研发工作。（二）人员流动性过大，人才难以培养大多数软件从业人员在5年内均有跳槽的经历，通过更换公司来实现工资的增长及自我价值的实现。对公司的管理或个人现状稍有不满，这些自认为出色的年轻人便会离开公司扬长而去，而这种流动性使软件公司对人员培训更加不愿投入，当项目需要人员时，便直接从人力资源市场上高薪聘请，但是这些人员并不能马上满足软件项目的业务需要，这种人才培养的错误观念与人员流动性，形成了一个恶性循环，直接导致了软件人才市场上高级技术人才的缺少。（三）员工职业发展通道设置不合理大部分软件公司软件技术人员职业发展通道体系单一，大都分两个体系，一个是技术体系，即程序员一级、程序员二级等；另一个是管理体系，即项目经理，高级项目经理等。每一个人走单一体系，只有唯一身份。有些人在技术体系上非常出色，调整到管理体系后，其技术能力发挥不出来，不利于员工的职业生涯发展。由此可见，我国软件项目人力资源管理现状存在着很大的问题，只有有效的解决这些问题，才能保证我国软件企业的良性发展。第三章我国软件项目人力资源管理问题现阶段我国软件企业的项目人力资源管理基本处于起步阶段，软件企业对项目人力资源管理重点主要集中在人员招募及人员考核两个方面，只是在传统的人事管理基础上做了简单的提高，这样的项目人力资源管理没用对项目管理起到促进作用。针对这种现象，结合本人在MBA课程中所学知识与项目人力资源管理理论，和在软件公司的项目经验，我认为对于我国软件企业来说，软件项目人力资源管理主要在以下几个方面出现了问题，相应的，软件项目人力资源管理策略的制订也应该从以下几个方面出发进行考虑，即项目团队建立的问题、培训机制的问题、绩效考核模式的问题和激励机制的问题。第一节项目团队的建立的问题对于目前我国软件企业的决策者来讲，如何建立软件企业的项目团队是软件企业能够持续的发展的关键，软件企业的支撑就是项目，而项目是以项目团队为基础，优秀的软件企业必须能够建立一个或多个优秀的项目团队。在项目团队建设的过程中，企业的决策者最容易出现的问题就是项目组合的管理。在PMBOK中，项目组合管理指的是“项目的选择和配套，或计划投资。这些项目或计划的投资一般要服从组织的战略计划和可供使用的资源。”14，即为了达到企业的发展目标建立的多个项目的组合。问题就恰恰在于我国软件企业在进行项目开发时往往只着重于单个项目本身，忽略了软件项目业务的行业性或领域性带给软件企业的发展空间，团队建设也只是基于单个项目进行考虑。这样做的后果不仅仅是行业内业务影响力的缺失，还有更重要的一点：由于软件或者软件的某部分模块无法进行重复使用，导致当进入另一个项目时，项目团队成员除了各别技术能力较强的人可以保留外，其他人员，甚至包括业务模型设计人员都需要重新招募和组织，而原来项目团队人员则无事可做，使项目团队成员的缺少归属感。这种团队建设方式势必导致项目人员流动性加大，无法积累项目经验，以及由于以往项目缺少可借鉴性，造成项目投入的增大，项目开发周期延长，无法形成企业的核心竞争力，企业无法快速成长。解决这个问题就要根据企业业务发展方向来建立项目团队第二节项目成员的培训问题软件企业作为知识密集型企业，项目成员的业务和技术水平会对项目质量产生直接影响。目前我国软件企业的培训大多没有明确的目标，经常是安排整个项目团队或整个部门去接受培训，搞“大杂烩”、“一刀切”，不考虑培训内容是否对每一个培训对象都有意义，诚然项目成员扩大知识面是一件有益的事，但是这样做的代价是浪费了有限的资源，而且不容易看到培训效果。而有的企业和部门为了节约项目成本，只在企业内部寻找培训资源，技术培训由技术骨干来做、管理培训由公司经理层来做，结果是一方面占用了技术骨干和经理人员的时间和精力，而培训效果不佳，因为毕竟他们没有专业的培训经验和培训技巧，很难使培训生动而有效；另一方面，技术骨干和经理人员的技术和管理理念不能保证在和技术市场同样的高度，因而受培训人员的水平难有大幅度的提高空间。事实上企业应该学会利用外部资源，一些企业内部难以提供的培训转向外部专业的培训机构，即可以不占用内部资源，又可以收到满意的培训效果。还有一个问题就是，培训一做到底，中间不做培训效果评估，培训结束也不做总结，很难保证培训的质量。因为以上问题的存在，软件企业都不愿意在培训上投入更多，因此形成恶性循环。华信惠悦2004年IT技术人员培训状况调查报告显示，除了微软、IBM等几家大型公司外，国内76的IT企业技术人员对目前公司提供的培训满意度低于50，不满意的原因主要集中在培训课时少、缺少前沿技术培训内容15。这样下去企业会失去知识竞争力。因为软件项目需要软件技术人员在实践中不断运用、支配和丰富新知识才能推进软件项目的进展，如果技术人员知识老化、没有先进的项目开发工具和方法，那么不仅无法对项目进行创新和推进，而且可能会由于技术缺陷影响项目开发进度和质量，甚至导致项目失败。知识经济时代的竞争是知识的竞争，归根到底是人才的竞争，项目成员能力与素质的欠缺需要通过培训的方式来补充，建立一支既能创新应变又相对稳定的人才队伍是增强项目竞争力的有效保证。而对于软件人员来说，知识是赖以生存的技能，他们必须不断学习，与专业前沿技术同步才能使自己的技能观念行为习惯适应技术进步的要求，如果企业能为其提供专业领域的前沿知识培训，提供学习提高的空间，那么员工会对组织产生归属感，有利于组织的稳定。解决这个问题的根本途径是建立有效的培训计划，不仅满足企业当前项目的需要，还要根据企业业务发展方向和项目成员的具体需要有计划的进行培训，增强员工的竞争力，从而提高项目和企业的竞争力。第三节项目成员的绩效评估问题目前我国许多软件企业人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，即使有，真正实施的也寥寥无几。很多绩效管理机制都是形式化的，而且很少对考核结果进行分析，与其他人力资源管理模块的衔接也无法实现。对于个人绩效评估的实践，大多只是机械的对员工进行每月、每季度和每年的绩效考核，考核结果大多只作为评价员工工作态度的参考，绩效考核变成了员工出勤记录，失去了个人绩效考核的真正意义。另一方面，软件企业缺少项目的绩效评估指标，使项目的完成效果不能直观的反映，削弱了项目管理的力度，使得项目管理中总有一处阳光无法直射的灰色地带。有的企业虽然对项目投入和项目进度进行了绩效评估，但是评估结果没有和激励机制结合起来，项目是否按预期完成、项目完成质量的好坏对项目团队没有任何影响，对高效和低效的项目团队没有激励措施，因为做好做坏一个样，员工无法把包含了个人的工作努力的项目质量同个人奖励结合到一起，因而降低了项目成员的工作热情。解决我国软件企业项目绩效问题的方法是：建立完善的个人绩效和团队绩效评估体制，并把个人绩效和团队绩效有机结合起来，采用科学的绩效评估方法对软件项目成员和软件项目进行绩效评估，并且把绩效评估结果同激励机制挂钩，对个人业绩不佳的员工提供参考与指导，对个人业绩出色的员工进行奖励；对业绩不佳的团队进行分析，找出影响团队业绩的因素，或改进项目管理方法，为以后的项目开发提供借鉴。第四节项目成员的激励问题我国软件企业项目人力资源管理的另一个重大问题在于项目成员激励机制建立的缺失。具体表现在：（一） 由于大多数软件企业的项目经理和研发部门经理都是技术出身，缺乏系统的管理理念，尤其是对项目人力资源管理观念的缺乏，造成很多项目经理缺少对项目成员激励的理念，工作上缺少沟通，甚至当员工表现出色时，连口头上的鼓励和表扬都不给予，造成员工工作热情的下降，不利于项目团队的建设。（二）项目激励体制不健全，缺乏对软件企业人力资源管理对象的需求分析，造成只着重于单纯的薪酬奖励制度，而没有整体的激励机制。这样做体现不出项目人员的差异性，也会导致项目员工主观能动性下降。（三）薪酬体系与项目绩效评估没有完全结合起来。对团队奖励和个人奖励区分不清，薪酬体系制度建立的不合理，直接导致项目成员的满意度下降。本章所述的4个问题是当前我国软件项目人力资源管理中存在的主要问题，只有解决了这些主要问题的基础上，才谈得上项目文化建设、构造学习型团队等问题。通过对上述问题的描述，作者认为，我国的软件项目人力资源管理有必要从这四个方面入手，通过团队建设及培训机制的建立、培训机制建立、有效的绩效考核模式和激励机制建立来解决问题。这也是作者提出的我国软件项目人力资源管理有效实施的策略。第四章软件项目人力资源管理策略如第一章所述，项目人力资源管理包括了从职位分析和设计、项目的组织规划、项目成员获取、培训、绩效考核、激励以及项目内文化建设等环节，由于篇幅所限，本章将针对我国软件企业项目人力资源管理中的问题着重对软件项目的组织规划、绩效评估和成员培训、激励几个方面展开并给出相应的人力资源开发与管理建议：第一节根据业务发展方向建立项目团队简单地说，项目团队建设就是把一组人员组织起来，实现项目目标，它是一个持续不断的过程，也是项目经理和项目团队的共同职责。通过项目团队建设能创造一种开放、团结和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现目标做出贡献。解决项目团队建立的主要问题在于根据企业的业务方向建立项目团队，这样做有利于下几方面：（一）有利于形成企业的行业和领域竞争力。针对现状的软件市场现状，已经完全由原来的卖方市场转变为买方市场，如何形成企业的核心竞争力成为企业发展的关键。而这种核心竞争力的形和企业的业务发展方向是密不可分的，只有围绕着企业的业务发展方向建立软件企业的项目团队，才能保证企业能够持续的发展。由于软件企业业务普遍具有的行业性以及领域性，单纯的在某一个行业或者领域做一个项目是通常无法形成企业的行业和领域影响力的，软件企业的发展需要在某一个行业或者领域中实施多个项目，才能在领域中站住脚跟，扩大自己的企业影响提高企业声誉，企业才会迅速的发展壮大。这样就要求项目团队的建立必须基于企业的业务发展方向的基础上。Oracle公司从建立开始就着重于数据库方面，所有的项目团队的建立都是基于自己的数据库发展方向，依照这个方向来进行人才招募及团队建设。如今，Oracle数据库已经在国际数据库行业占据了很大的市场，Oracle公司也公司迅速成长为世界最大的企业软件公司，全球员工超过40，000人，财年收入超过百亿美元（二）有利于快速的建立项目团队。通过对业务发展方向的分析，软件项目可以在项目未开始前了解该软件项目各阶段需要投入的人员情况以及项目需要的知识体系和需要使用的技术工具，这样，在进行团队建设及人员招募时，可以结合实际所需，在最短时间内有针对性的进行人员招募和选拔，迅速得到求职人群，找到适合的人才建立项目团队。（三）有利于人才积累和项目经验积累。通过这种积累将缩短项目时间，减小项目风险降低项目投入，有助于企业行成良好的人才体系。由于业务发展的行业性和领域性，根据业务发展方向建立的多个团队势必在使用的技术与工具上有较大的重复性，在项目不断进行中，企业将会加深对业务的了解，积累对技术及工具熟悉的高级人才（专家），积累大量的项目经验。这样，在进行同领域或同类别项目开发时，企业可以有效的评估项目风险，同时由于已经有了对技术及业务熟悉的专家的积累，项目实施的时间将会缩短，项目投入降低。专家的存在另一个优势是降低在项目实施过程中对人员的要求，只需要在专家的周围配备普通水平的成员，就可以完成项目的既定目标，通过项目锻炼及专家引导完成普通项目成员的技术提高，形成企业良好的人才体系结构。由此可见，根据业务发展方向建立项目团队是重要的，也是必要的。这是软件项目人力资源管理策略中的首要策略。第二节完善项目成员培训机制“培训包括所有旨在提供项目班子能力的活动17”。这是PMBOK中对于培训的定义，通过这个定义可以看出建立完善的项目成员培训机制在项目管理中的重要性。一、建立完善的项目成员培训机制在项目管理中的重要性：（一）给项目提供有利的技术和业务支持。对于软件企业来说，由于软件项目依靠知识型员工创造价值，如何增强员工的能力成为软件企业能否得到更多价值的决定性因素，由于软件项目中使用技术的飞速发展，必须通过建立完善的项目成员培训机制，有针对性的为项目成员提供业务和技术培训，提高项目成员业务和技术水平，才能给项目提供有效的支持，保证软件项目的正常进度。（二）提高项目团队、企业竞争力。通过培训，项目成员可以掌握到前沿的技术知识以及先进的开发工具，中国有句古话叫“人巧还需家什妙”，这句话高度概况了工具在进行生产活动时的重要作用。项目成员在掌握了先进的技术知识及先进的开发工具后，可以大大增加项目团队的技术水平，提高工作效率，增强项目团队的竞争力。当软件企业中多个项目团队的竞争力得到增强时，带给企业的不仅仅使项目周期缩短，项目绩效提高，利润增大，企业本身的竞争力也会随之上升。（三）增强成员团队归属感，保证项目团队的稳定性。由于软件项目人力资源管理的主体是知识性员工，这种类型的员工在马斯洛的人的需求理论18中处于层次体系的最上层，是追求自我实现需要的群体，学习机会、创造是对他们主要的激励因素。而完善的项目成员培训机制将会提供给项目成员良好的学习机会和上升空间，通过满足项目成员的自我实现的需求，增强项目成员团队归属感，保持项目团队的稳定性。培训在现在的软件企业中，不仅只是作为项目管理的支持手段，而且作为一种软件企业对项目成员的激励措施存在于整个企业管理中。（四）为软件企业合理的人才结构提供保障。现在的软件企业在进行项目实施时往往只注重项目能够给企业带来的经济效益，而忽略了项目能够给企业带来的人力效益。由于在以往的项目中忽略了项目人力资源管理，没有建立完善的项目成员培训机制，导致项目人员没有得到很好的培养和锻炼，业务能力没有得到提高。在开始新的项目的时候，由于项目成员的能力欠缺，只能花费大量额外的费用招募新的成员，而新的成员在进入项目团队后，面临着诸多如业务了解，组织了解，沟通交流建立等一系列问题。实际的耗费成本远大于建立完善的培训机制的费用。只有完善项目成员的培训机制，才能提供企业更多具有丰富的理论和丰富实践经验的人才。为软件企业提供合理的人才体系结构。因此，完善项目成员培训机制是软件项目人力资源管理策略的必要组成部分。那么，如何在软件项目人力资源管理中建立一个完善的成员培训计划呢，通过对PMP管理理论的学习以及对软件项目生命周期和阶段的研究，作者以中外运门户项目的培训为案例，简单描述培训实施的步骤。二、案例：中外运门户项目的培训实施使用技术：IBM WebSphere Portal项目目标：建立中外运门户系统项目成员构成：项目经理（1人），系统工程师（2人），系统架构师（1人），软件工程师（3人），软件实施人员（4人）步骤1：培训需求调研培训需求分析的目的是确定培训的目标，也就是确定项目成员的表现是否已经达到要求。这就要求搞清楚两个关键问题：一是找出目标实现过程中存在问题的症结所在并通过培训加以解决，改进员工的行为与表现；二是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是无法解决的问题，这个过程就是培训需求分析是要考虑的培训可行性问题，即培训的目标、方法和途径是否可行。通过培训需求调研发现项目经理和系统架构师对技术及使用工具较为了解，但不了解安装步骤。系统工程师不了解系统安装步骤，软件工程师对开发工具WSAD不了解，实施人员对系统整体架构不了解。步骤2：根据培训需求调研情况制订培训计划根据软件项目生命周期及阶段，项目经理初步制订如表41所示的培训计划：步骤3：根据培训计划进行培训实施按照培训计划，对项目成员进行培训。步骤4：评估培训效果在经过了一段时间后，项目经理发现系统工程师的培训效果较好，软件工程师培训效果较差，实施人员由于对系统架构了解不是必须的，自身主动性较差，培训效果一般。项目已经开始了，必须改变培训计划，否则会影响项目进度。步骤5：培训计划更改根据前期的培训效果，项目经理将培训计划更改为如表42所示：表42中外运门户项目培训计划更改步骤6：评估培训更改后效果通过一段时间后，项目组人员的水平得到了普遍提高，系统工程师完成了系统搭建工作，软件工程师已经学习到了开发工具如何进行使用，而实施人员由于对系统架构得深入了解，在某些问题上已经可以不需要项目经理做过多安排，进度加快。项目成员都比较认同在每周五下午进行固定得学习或者交流，项目经理决定将这个时间作为固定学习时间。团队士气较高，气氛融洽。通过以上的案例，可以看到项目管理中培训机制的建立的主要几个步骤，并且可以看到通过建立完善的项目成员培训机制，不仅保证、加快了项目进度，同时促进了项目团队的稳定性，并且，为项目成员的成长提供了机会，为企业提供了更多人才。第三节建立有效的绩效考核模式有效的绩效管理为各项人力资源管理决策提供客观依据，是软件项目人力资源管理不可缺少的一个环节。绩效是人们做出的同组织目标相关、可观测并且具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织的工作效率具有积极或消极的作用，它可以在组织的不同层面上表现出来。项目绩效管理的过程是使项目团队的工作绩效与项目的战略目标相一致的过程。这一过程的目的是：提供一个良性的循环系统，在这个系统中功能性战略被分配到所有的运营过程、活动、任务和人员之中，然后通过绩效评估系统获得反馈以确保恰当的管理决策。项目成员个体绩效评估是对于团队中个人工作表现的考评，团队绩效指标表现的是项目预期目标的完成效果，是项目团队整体的工作能力，较于个体绩效指标能更好地反映实际情况。一、有效的绩效考核对项目人力资源管理的重要性：（一）提高项目团队的开发效率。软件项目计划和执行的成功与否很大程度上取决于项目团队，为了提高项目团队的工作效率，更为有效的完成项目目标，有必要对项目团队和项目成员个人进行绩效考核，并及时根据考核结果予以反馈，使项目成员可以及时调整行为或及时补充技术以适应项目需要：对于绩效表现好的员工应该给予奖励，感谢他们对组织所做的努力和贡献，同时激励他们能有更好的表现；对于绩效差的员工应该了解其中原因，发现背后的问题所在，再根据具体问题采取措施引导员工的行为趋向项目目标和组织目标。同样，项目团队可以根据项目产出、顾客满意度、成员满意度等绩效指标及时调整或修正项目开发过程，引导项目团队的行为，保证项目的开发效率。（二）为员工薪酬管理提供依据组织员工的实际业绩，即工作成果应决定其薪酬水平的高低，根据该员工的业绩变化情况来确定是否再予以加薪，该员工与其他从事同类或相似工作的员工在业绩和报酬方面进行比较，管理者及下级的绩效就可以直观的展现出来，按绩效付酬就顺理成章。绩效考核结果最直接的应用就是为组织制定员工的报酬方案提供客观依据。（三）为培训工作提供方向软件项目培训开发必须有的放矢才能收到事半功倍的效果，通过绩效考核可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据员工实际需要制定具体的培训措施与计划。二、绩效考核系统建立过程中应该注意的几个方面（一）对于度量项目成功与失败的标准。许多学者进行了研究并得出了一些判断项目成功与否的标准，这些标准实际上是通过对项目绩效的正确评估得到的结论，因此也是评估项目绩效所应当考虑的重要指标和因素。宏观层面主要测度项目是否实现了当初的理念与目标，是否完成了原定计划，通过综合各个指标及因素，得出项目总体的得分和判断；微观层面上，因为团队成员的技能、责任感、相互信任是构成高效团队的基本要素，所以要对项目成员的动机与需求（表现在团队认同感、协作满意度、个人的学习与发展等方面），进行有效的管理。在进行项目的绩效评估时，对于项目绩效的宏观、微观两方面效果都应加以考虑，既要有总体，又要有局部。（二）个人绩效与团队绩效软件项目进行过程中应当更加注重团队绩效还是个人绩效，这是很多团队都面临的实际问题。当项目以团队的形式开展工作时，如果绩效评估与管理过程只关心个人绩效，奖励制度也只关注个人成就的话，将有助于减少工作中的偷懒和搭便车现象，但同时却忽略了作为一个优秀项目团队绩效中最本质的部分：协同与合作，这样会导致团队成员间的激烈竞争，而且有时甚至为实现个人利益以牺牲团队利益为代价。同样，如果只关注团队绩效而不考虑个人绩效，就会导致大锅饭，团队成员积极性和责任感的下降。由此可见，在强调合作和创新的高新技术项目中，这两种情况都不可行。只有当团队和个人的绩效都受到关注，并且都被看作是绩效管理过程中的重要因素时，团队的工作效果才能有所提高。每个团队成员都期望对于他们的评价既要以团队又要以个人为基础。对于个人绩效的评估提供的事实和数据可以为那些个人业绩不佳的员工提供参考与指导，以使其不断进步；也可以用来对那些在团队绩效不佳的团队中个人业绩出色的成员进行奖励。所以，不仅要对整个团队进行评估，还要对每个成员对团队所作的贡献进行评估，将团队工作行为慢慢融入到个人考核中去，使团队绩效与个人绩效有机地结合起来。三、绩效考核中可能出现的问题绩效考核中可能存在的问题有些是由于建立绩效考核系统时，绩效考核标准不完善或者程序不健全造成的系统本身问题，还有一种是由于组织中员工的性格、文化背景和价值观的不同造成的人为失误。需要分清问题的不同性质，找到适当有效的方法将它解决。（一）系统本身问题绩效考核标准存在误差绩效考核标准往往忽略了不可抗拒的因素，组织员工在同样努力工作的情况下也会由于种种不可抗拒因素的影响导致绩效截然不同。比如管理人员的失误造成不同的工作业绩（二）系统本身问题难以考评团队中的个人价值在项目团队中，一项工作成果的取得是项目团队共同努力的结果，此时考核个人贡献的大小就比较困难，很难区分出团队中每个成员的工作、数