企业核心人才挽留策略.doc

摘 要核心员工是企业竞争优势的源泉，是企业价值的主要创造者，对企业的生存和发展有着深刻的影响。核心员工的流失问题、管理问题成为现代企业关注的热点和焦点，提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。本文对核心员工进行了界定，对其流失的损失、危害和原因进行了分析，并提出了留住核心员工的策略。关键词：核心员工，流失，原因，对策目 录第一章 企业核心员工的界定及特征分析11.1 背景11.2 概念11.3 核心员工的特点21.4 核心员工的现状3第二章 核心员工流失对企业造成的负面影响52.1 核心员工流失削弱了企业的核心竞争力52.2 核心员工的流失增加了企业人力重置成本52.3 核心员工流失有损员工工作热情和企业形象52.4 核心员工流失影响企业运营6第三章 企业核心员工流失的原因分析73.1 个人方面的原因73.2 企业方面的原因83.3 其它方面的原因9第四章 企业留住核心员工的对策134.1 靠激励留住核心员工134.2 靠规划职业生涯留住核心员工154.3 靠和谐宽松的人文环境留住核心员工164.4 建立起有效的沟通与反馈机制174.5 遵守“三位一体”的原则17致 谢21参考文献23第一章 企业核心员工的界定及特征分析第一章 企业核心员工的界定及特征分析1.1 背景企业是人类社会发展进步的重要组成部分，在当今21世纪，其地位和作用日益重要，可以说一个国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高都依赖着企业，而对于企业的发展，关键在人才，国内外企业，尤其是中小企业，为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，归根到底是要拥有优秀的忠诚于企业的人才，其中重中之重是核心人才。优秀的人才是企业的宝贵财富,核心员工就是企业优秀人才的代表,他们是一个企业内的精英员工,他们的存在对于企业的发展意义重大,他们的流动性直接或间接地影响行业的变化和发展,保持核心员工队伍的稳定性是至关重要的。然而,在经济大环境下,社会日新月异,市场竞争环境越来越开放，人才争夺战越来越激烈，使得现代社会越来越频繁的人才资源流动也随之而来，求才若渴已经成为令很多企业管理者关注和亟待解决的燃眉之急，尤其在招聘到核心员工后，如何长期留住他们更是变得越来越难，越来越重要。1.2 概念想要了解如何留住企业的核心员工，首先要弄清楚什么样的员工可以被称为企业的核心员工。目前企业界对核心员工尚无一个明确一致的定义，根据企业核心员工对企业发展的影响作用及在某方面的难以模仿和替代性，有两种较为统一的说法：一是核心员工是指企业中那些具有专业的知识和技术，工作经验丰富、管理素质高、能为企业出谋划策且发挥重要作用的员工；二是核心员工是经过长时间的锻炼和培养，在其工作岗位上能发挥自身优势，充分达到岗位要求的员工，一旦核心员工离职，将会给企业的正常生产和经营带来不可预估的损失，而且空缺的岗位短时间内无法找到适合的人来替代，就算找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。通过上述分析，企业核心员工大致可以分为三类：一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一定的经营或技术机密的建厂元老，一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工，一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖掘而来的高级优秀人才1。他们经历过相对良好的学习和教育，职业素质高，是企业中充满活力、最有价值的群体，他们追求灵活、自主、富有挑战的工作环境。1.3 核心员工的特点企业核心员工一般具有以下特点:1.核心员工是企业价值的主要创造者 一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%- 30%，但是他们集中了企业80%- 90%的技术、管理、客户资源, 创造了企业80%的财富与利润2。核心员工与企业的核心紧密相联，企业的核心岗位、核心技术、核心业务都由他们占据、掌握和经营，毋庸置疑，他们是企业灵魂，是当之无愧的企业价值创造者。2.核心员工是企业的稀缺资源企业核心员工操作实践能力强、学习能力高、创新能力优秀，这也是核心员工的价值所在，他们在工作中独具慧眼，能抢占先机，在为企业工作时具有独当一面的能力，而这些能力的培养和形成需要一个长期的过程，也不是多数人能轻易做到的，所以核心员工是企业的稀缺资源。3.核心员工在企业中的作用具有难以模仿性核心员工所处的岗位、所扮演的角色、所承担的责任、所发挥的作用都是独树一帜的。企业的经营决策大权掌握在他们手中，企业的绝大部分业务由他们经营，企业的关键环节由他们串连。对企业来说，他们是难以被轻易替换的员工。对于其他企业和员工来说，他们在各自最擅长的领域发挥其最独特的作用，是其他人难以模仿的。4.核心员工具有短期内难以被替代性核心员工对企业的核心技术和主营业务成竹在胸，对企业的核心资源如数家珍，他们创造和增强着企业的核心竞争力，是企业竞争优势的坚强后盾。他们在组织中有较长的工作时间，能与企业各方面高度配合，作为企业的核心,对企业的稳定与发展有着极大的影响力，如果核心员工离职，企业短时间内难以找到适当的替代者。从核心员工的概念及特征分析中，我们可以深刻地了解到核心员工在企业中发挥着至关重要的作用，有的岗位上的核心员工是独一无二的，是无法再培训和发掘的，所以保持核心员工队伍的稳定性、有效留住核心员工对企业的繁荣与发展至关重要。1.4 核心员工的现状总的来说,企业对核心员工从待遇、重视、尊重方面还是高于其它员工的，但也有不少企业做的较差，表现在以下几个方面：（一）企业对内部核心员工的重视度不够虽说核心员工是企业的宝贵资源，越来越受到民营企业的重视与青睐，但还是有很多企业在核心员工管理上存在一些误区，没有正确识别企业核心员工、没有意识的到核心员工重要性、没有为核心员工提供良好的工作环境。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。（二）企业缺乏激励机制建立的基础性工作1忽视非物质性激励在成长期的民营企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。企业普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。2核心员工激励缺乏差异性在企业的成长时期，对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励。许多企业实施激励措施，没有根据核心员工的价值、核心员工的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有核心人才采用同样的激励手段，结果事与愿违，激励效果很差。导致核心员工产生不公平感。11第二章 核心员工流失对企业造成的负面影响第二章 核心员工流失对企业造成的负面影响从核心员工的特征中我们知道，核心员工虽然占总员工的比例小,但他们为企业创造的财富和利润比例却很大，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干,也是培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。同时，核心员工也是人力资源市场中的“香饽饽”，各行业竞相争夺，这使得他们跳槽的机会多，可能性大，这对企业造成的损失往往难以估量。具体来说，核心员工流失对企业的负面影响可以概括为四个方面：2.1 核心员工流失削弱了企业的核心竞争力核心员工创造核心能力，核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源，人是各种生产要素中最活跃、最具创造力的要素，高素质的核心员工更是如此,因为他们一般熟悉企业的主营业务，掌握核心技术，一旦核心员工离职，将会极大削弱企业的核心竞争力3。2.2 核心员工的流失增加了企业人力重置成本所谓“物以稀为贵”，核心员工作为企业的稀缺资源，加上其作用的难以模仿性，其发现和培养过程是漫长的，这一过程需要企业支付高昂的招聘和培训费用，而核心员工一旦离职，由于其具有短期内难以被替代的特点，将会给企业带来有形和无形的损失，增加企业成本，与此同时，企业需要继续招聘和培训新员工，这又是一笔极大的花费。换句话说，核心员工的流失使投入无法收回，招募新人需要成本，培训需要成本，熟悉工作需要成本，这一切都增加了企业人力成本。2.3 核心员工流失有损员工工作热情和企业形象一方面，对于企业内部来说，由于核心员工较强的实践能力、学习能力和创新能力，不仅使他们成为企业名副其实的核心，更多地还表现在他们对周围其他员工的影响力、感召力上，他们在工作上令其他员工羡慕和钦佩，可以说他们是其他员工学习的楷模，对其他员工有一种无形的影响力，他们的流失，会损害该工作团队的工作热情。另一方面，在企业外部，核心员工的流失会给社会公众企业经营不善、留不住人才的感觉，企业的被认可程度下降，失去吸引力，对企业的形象造成不好的影响。2.4 核心员工流失影响企业运营核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于核心员工往往能在某方面有专业技能，他们一旦离职，企业可能一时无法找到具备这种专业技能的人才，即使找到新人替代，新员工也需要一段时间适应工作环境或需要经过特殊培训才能进入工作状态，满足企业需要，那么这一特殊岗位就会空缺一段时间，这不可避免地会影响企业的整体运营和连续发展。更有甚者会出现核心员工集体跳槽的情况，那么企业面临的风险将不仅仅是运营和发展的减缓，而是破产倒闭，从业界彻底消失。由此可见，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失有时是个别行为，但有时由于核心员工的巨大的无形影响力，会产生扩散和连带效应，带来恶性循环。因此，企业应高度重视核心员工流失问题，并及时采取相应的对策，来挽留核心员工，以有利于促进企业稳定和发展。第三章 企业核心员工流失的原因分析第三章 企业核心员工流失的原因分析分析和明确了核心员工流失带来的严重危害后，当务之急是分析造成核心员工流失的原因，因为只有知道造成核心员工流失的原因，从根源抓起，企业才能有目的性地采取对应有效的措施来留住核心员工。3.1 个人方面的原因1.个人对职业理想更高层次的追求员工的流失与员工自身的追求目标、个人职业生涯的发展规划有较大的关系。当今社会，员工都有着较大的抱负，追求更好的工作岗位、更高的工作薪酬，重视自身价值的实现和自身知识的获取。他们追求的不再仅仅是“铁饭碗”而是“活到老学到老”的最高就业境界，为了更新知识，他们渴望获得更多学习和锻炼机会，因此他们希望到有发展远景的优秀企业学习最新的知识，通过流动实现自身素质和价值的提高。这种个性特征使员工的流动意愿很强烈，不愿意长时间待在同一个过于固定的环境中，他们讨厌单一的生活，喜欢刺激，挑战新岗位的欲望较为强烈，即这种类型员工流动性较大；相反，有的员工喜欢比较稳定的工作，流动欲望不强烈，但当在其工作中，企业给予的工作稳定感达不到员工自身要求时，也会被迫选择其他的工作；还有的员工是为了实现某个目标而从事某种工作，觉得这工作能够体现自身的价值，但实际上他给企业所生产的价值未能达到企业的要求，这种人在工作中挑三拣四，自我感觉良好，但当因为实力和条件的限制，在工作中遇到挫折时，就容易产生抵抗情绪，导致盲目流动。不论是追求刺激的、渴望稳定的，还是自我感觉良好的员工，他们的流动频率都源于他们各自对职业理想的追求。2.缺乏职业道德无论是普通员工还是核心员工，他们脚踏实地、兢兢业业的工作，最基本的就是想获得一份合理的薪酬，使自己和家人在解决基本生存问题的同时能有更好地生活条件。但这其中也会存在一些员工因为过度追求金钱与物质利益而丧失职业道德，违背基本的员工职业道德原则，故意进入其他企业，采取违法的手段窃取商业机密，或出卖当前企业机密，损害企业的合法权益。这一类员工容易被金钱和物质利益诱惑，他们不会长期在一个企业工作，流动性很大。3.2 企业方面的原因1.管理者管理不善管理既是一门科学,也是一门艺术。管理面对的是人,是通过采取恰当有效的方法来了解人的需要,从而能有的放矢地指挥人的行为。管理者对待自己的核心员工, 应该是知人善任、任人唯贤、科学考核、赏罚得当、因事设岗，因为企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响4。但是我们有些企业的管理者,缺乏基本的管理素质, 不能让员工信服他们的行为和做法。有的管理者不注重情感、与员工缺乏沟通或缺乏领导艺术等，这样一来，员工会觉得所在的企业感情淡漠，与管理者无法沟通，自身的工作得不到认可会产生挫败感与厌倦感，时间一长，员工会对管理者产生反感，就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，工作的乐趣就无从谈起，员工对工作失去了兴趣，员工流失也就会随之而来。2.薪酬制度不合理薪酬制度不合理表现在两个方面： 一是薪酬低, 这种现象是最为普遍的, 有一些员工就是单纯的为了金钱而跳槽，薪酬是建立和维系劳动关系的基础，随着一个人在企业中个人能力的提升、工作业绩的不断增长，对薪酬的期望也就会相应提高，如果薪酬过低，这些核心员工就会为了高薪离开了本企业, 而投向其他高薪聘请他们的企业，二是薪酬分配不公，由于核心员工掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们觉得自己理应得到较高的价值回报，然而企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据5。这种不公平不合理的薪酬分配，会打击核心员工的积极性，使他们觉得企业没有认可自己的能力，自己的价值没有得到实现，从而压抑不满，最终选择离开。3.企业文化不适应员工的发展需要企业文化，或称组织文化，是一个组织的价值观、信念等经过长时间的洗练而形成的被企业员工接受的一种文化形象。真正的企业文化具有鲜明的时代特色、组织个性，每个企业都有其独特的文化积淀，是独立于员工个人意志之外的。真正的企业文化是顺应时代步伐，能与社会的经济、政治和文化环境相融合的。优秀的企业文化能激发员工的使命感、归属感和责任感，赋予员工无上的荣誉感。核心员工特别重视所在企业的文化氛围，企业文化和谐，这个企业对核心员工来说就会存在一种无形的吸引力，而我们的一些企业却不重视企业文化的建设,没有创造具有自己特色的企业文化。使员工生活在一个压抑的环境中，员工与员工之间缺乏最基本的沟通, 人际关系淡化, 形成企业与他人的好与坏与我无关的局面。长此以往, 员工渐渐与企业有隔阂而无心工作。所以，许多核心员工无法适应这种失败的企业文化，一旦他们的认知、价值观、信念与企业文化背道而驰时，就是他们选择离开这个企业之时。3.3 其它方面的原因3.3.1缺乏有效的个体激励机制在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。3.3.2 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励我国企业大部分主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。3.3.3激励措施针对性不强，结构不合理 随着市场经济体制的确立，企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动企业员工的积极性，企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。 3.3.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。3.3.5 沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。总而言之，造成核心员工流失的原因是很多方面的，个人和企业方面的原因比较突出。另外，也有社会方面的原因，现在企业都处在经济全球化的大环境中，都伴随着日趋激烈的市场竞争，尤其在改革开放和市场经济机制建立之后，使得人才流动的宏观环境发生改变，形成了核心员工流动的宽松环境，中小企业只能随着经济全球化大趋势的变化来调整步伐才能生存。企业应根据自己的实际情况加以分析和把握，做到真正地了解造成本企业核心员工流失的具体原因，以便有针对性地寻求和制定出留住核心员工的对策，能真正留住核心员工。第四章 企业留住核心员工的对策第四章 企业留住核心员工的对策核心员工流失是各种主观和客观原因共同作用的结果，企业要留住核心员工必须从多维的角度综合治理。企业核心员工与普通员工相比，具有极其鲜明的个性特点，突出表现在事业心、成就感和自主意识都很强，拥有自己相对独立的价值观。吸引和留住核心员工是一个全面化系统化的过程，应根据不同人才的鲜明特征制定有针对性的有效的措施。具体对策如下：4.1 靠激励留住核心员工1.遵循激励原则对核心员工的激励对企业核心员工进行激励时,结合核心员工的特点,应该遵循以下几个原则采取相应措施:（1）遵循差异化原则的激励任何物种生存的法则都存在差异化原则，如果没有差异就无法生存。企业之间实行差异化战略才能制胜，所谓差异化战略，是指对待不同的员工采取区别对待的策略。众所周知，一个优秀的企业必然是具备其他企业所不具备的东西才有竞争力，在企业内部，企业需要根据自身特点在一些领域培养专业人员，从而增强企业整体的软实力，即管理者对员工的管理也要遵循差异化原则，这主要有两方面的内涵: 第一,针对核心员工的激励手段应该与普通员工有所区别，企业核心员工一般处在企业的关键岗位上,职位较高,在企业中的地位又极其重要, 而且他们本身又有着十分强烈的价值优越感和更高的心理预期, 他们需要得到组织更多的认同与回报，所以针对核心员工的激励方法应该与普通员工加以区别,从物质和精神上都给予核心员工合理的回报, 满足他们心里期望，第二,针对企业中不同的核心员工个体,所采取的激励方式也应该有所差异，无论从绩效考评还是从核心员工个性需要出发, 激励手段都应该有所不同6。企业的核心员工在企业中发挥的作用是不同的,他们的绩效水平也是不一样的,为了保证公平性,有必要根据企业核心员工的不同绩效水平结合差异化原则来确定激励方式。（2）遵循绩效原则的激励绩效是组织对个人或群体在特定时间内的工作行为和工作结果的测定，以及组织对他们在过去工作中表现的总结，并指导下一步工作，从而预计该个人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是一种有效输出，有利于实现企业目标,它分为个人绩效和组织绩效。建立绩效考评体系是实施激励的前提: 绩效考评从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；绩效考评运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价, 是人事管理系统的组成部分；绩效考评以事实为依据对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、态度等进行考核评定。所以针对企业核心员工的激励方式和激励水平应该与员工的绩效挂钩,把绩效考评的结果作为实施激励的依据。（3）遵循风险共担原则的激励针对企业核心员工的激励手段,应将核心员工与企业所有者联系起来,使他们成为风险共担的利益共同体，促使员工注重企业的长期利益。企业的所有者与核心员工之间依靠劳动契约来维系关系。他们双方之间应维持一种平衡，如果企业的所有者所采取的激励方法不当或者激励水平不够, 企业的核心员工很可能为了自身利益, 采取一些不利于企业长期发展的行为, 比如,企业的高层管理人员可能因为企业激励不足，不愿为企业承担风险，即使有能为企业带来更多更长远利益的方案,他们也不用而是选择风险较小只能获得短期效益的方案；企业的科研员工也可能因为自己辛辛苦苦得出的研究成果得不到合理的报酬,而将研发成果藏起来,不愿给企业等。可想而知这些情况的发生对企业来说是致命的，所以针对企业核心员工的激励,应该依据风险共担的原则在核心员工与企业所有者之间建立一种机制, 将二者的利益紧密的联系在一起, 努力使企业与核心员工保持共同进退的和谐紧密关系。2.股权激励与货币激励随着公司股权的日益分散化和管理技术的日益复杂化，越来越多的企业实行股份制,创新了激励方法。股权激励是一种通过经营者获得公司股权的形式，使企业的工作人员拥有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份和企业站在同一高度,共掌企业决策共享企业利润共担企业风险，从而尽心尽力地为公司的长期发展作出贡献的一种激励方法。股权激励对公司治理结构的改善、代理成本的降低、管理效率的提升、公司凝聚力和市场竞争力的增强起到至关重要的作用。企业通过让核心员工持有企业股份,使他们成为企业的拥有者,员工自己“当家作主”，享受自己努力工作所获得的成果,这可以直接提高员工的工作积极性和增强员工的责任意识。而货币激励指的是直接通过货币手段给予员工以物质和金钱方面的激励,使员工的行为得到具体实际的回报,从而提高员工的工作热情,实现较高的绩效。针对企业核心员工的货币激励手段主要有薪酬、福利、奖金等。3、 感情激励首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:1. 尊重员工。2. 强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。3. 鼓励创新。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧和能量。4.2 靠规划职业生涯留住核心员工1.个人职业生涯规划员工通过职业生涯规划，可以充分认识自我，根据既定的现实情况，确立实际可行的努力方向，制定奋斗的目标和策略；可以及时更新自己的职业生涯，突破固有的模式，做到与时俱进；可以评估个人目标和现状的差距，提供前进的动力；可以准确定位职业方向；可以重新认识自身的价值并使其增值。通过职业生涯规划，可以及时了解自己的变化，做到有利于及时抓住发展机遇，做到知己知彼，从而能在企业中游刃有余。员工的职业生涯通常建立在各自的人生规划上，所以，好的职业生涯规划，要与员工的个人生活、事业与家庭联系起来，使他们获得有满足感和充实感的职业生涯。如果这些核心员工通过职业生涯规划能预测到自己有一个很有发展前景的未来，自然就会选择稳定下来。所以企业做好员工个人的职业生涯规划，能对员工起到激励作用，继而达到留人的目的。2.培训激励企业通过培训，可以增进员工对企业的了解，便于日后进行工作；可以提高员工的修养和精神面貌、增强就业能力，更好地为企业服务；最重要的是可以增强团队协作意识和协调能力，使工作更为安全和愉快。培训可以统一企业员工的思想意识，增进彼此之间的沟通和了解，提高员工的协作意识，这一切可以更加优化我们的团队，更有利于未来发展。培训具体是指企业为了使员工能更好地满足企业需要，对他们的知识和技能进行深造。核心员工注重自身素质和能力的提高, 他们拥有强烈的主动学习愿望, 对于他们而言, 有时企业提供的好的培训机会比薪水对他们的激励作用更大。因为在他们看来，培训不仅可以使他们获得更多的薪酬，也使他们得到个人能力的发展和素质的提高。如果企业可以为核心员工提供良好的培训学习与发展机会, 使他们能实现自我提升的需要,核心员工将会得到很好的激励而愿意在本企业长期奋斗。3.升职升职激励就是企业管理者依据公司制度和员工的具体表现，在员工达到某一标准时,给予员工新的更高的职务的一种激励措施。晋升是企业一种重要的激励措施。企业升职激励制度在为企业选拔优秀人才的同时还能激励现有员工的工作积极性。企业有内部招聘，这可以给企业员工以奋斗和努力的目标，使他们认识到自己有晋升的空间，从而起到激励的效果。而且企业通过提升核心员工的职位，表达对员工个人能力的认可,可以达到强烈激励员工的作用。另外,所谓的职位晋升,也包括核心员工工作内容的极大丰富化与扩大化,充分满足他们的创新与冒险欲望等。4.3 靠和谐宽松的人文环境留住核心员工和谐宽松的人文环境要靠企业文化来营造。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化是一种无形的推动力，它隐形在企业管理和运行机制之中,对企业的发展起着潜移默化的作用。在当今这个知识经济为主导的社会中，企业要想获得长足发展，必须建立和发展具有自己独特底蕴的企业文化。企业文化焕发着一种看不见摸不着的人文力量，它可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值且丰富多彩的宽松工作环境。企业文化通过让员工树立共同的价值观、统一共同的目标来增强员工之间的凝聚力，把员工紧紧团结在企业周围，使员工的使命感和责任感得到升华，自觉为实现企业的整体目标而努力，让自己的个人行为和企业行为方向一致，转化为一股巨大的动力，推动企业发展壮大。成功的企业离不开优秀的对企业忠诚的核心员工，企业在追求发展进步的同时必须提高对核心人才的保留重视程度。企业只有高度重视起核心人才的流失问题,及时剖析造成流失的原因，采取留住核心员工的有效措施,才能使企业持续健康稳定的长远发展下去4.4 建立起有效的沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 4.5 遵守“三位一体”的原则众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策，留住核心员工是时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心