一家知名白酒企业改革的生死十年(宝丰改制).docx

一家知名白酒企业改革的生死十年(一)本案例揭示了国有企业在政企不分的情况下施行改制、招商所遭受的一系列重创，其中有管理层的荒淫、地方政府的无能、民营资本的诡异等状，非经书面许可，禁止转载。宝酒改革的生死十年程 磊（一）宝丰酒，这是一个以河南省的地名命名的中国名酒品牌。从殷商时期的酒祖仪狄造酒，到北宋时的“二程”(程颐、程颢)监酒，历代贤哲在宝丰留下了四千多年的传奇和酒香，宝丰酒在历史上曾经饮誉中华。1947年，宝丰解放，1948年组建了宝丰酒厂并在全国酒类企业中率先纳入新中国的国营体制，冠名“地方国营宝丰县酒厂”；1977年，酒厂扩建，更名为“河南省宝丰酒厂”，黄河两岸、大江南北都能喝上“宝丰大曲”；1987年，宝丰酒被国家质检部门评为全国十七大名酒之一，酒厂纳税长期占全县财政收入的三分之二以上，宝丰酒成为当地最优秀的历史文化品牌，企业迈入全盛时期。但是，在改革开放的新形势下，由于遇人不淑，企业改制采取伪变的方式，反而成为当家人Y的专横工具。1997年之后的十年光景，宝丰酒厂陷入了销售区域大幅萎缩、国有资产严重流失，“社保金”的拒缴酿成了职工反复上访、劳资尖锐对抗的混乱局面。2007年4月、12月，职工两次阻止了当地有关部门“破产拍卖”的意图。但是，企业依然陷于绝地，职工生活极其困难，成为长期影响地方稳定的一大隐忧。上部 十年改革，渐入绝境一、改革前的“三件大事”宝丰酒厂极盛而衰的起因好大喜功的“二期扩建工程”、不幸的“69”大火和任人唯亲的人事大调整，表面看是当家人Y决策失误、管理失当、心存私欲，实质是地方政府某些官员与国企负责人之间私心互用，丧失了对管理层的基本监管，最终酿成了严重后果。话说宝丰酒的命运，不能不说到一个人，他就是当家人、当地能人Y。Y，宝丰县闹店人。其人高大英俊，素有能说、能干、善于公关、敢于开拓、心眼向上的声望。坊间流传余在文革期间是许昌专区(宝丰原属许昌)的造反派的干将，七十年代后期曾任宝丰县委组织部长、时任县人大主任的阎营酒后曾说，“许昌专区的造反派就留你一个，没有开除你的党籍是对人民最大的犯罪”，云云。但不管怎样，对能人Y的到来，职工们还是有所期望的。从1990年夏天走马上任，到2006年4月因病去职，Y掌政宝丰酒厂达16年之久，企业生死起伏系于其人一身。1990年6月18日，45岁的Y接手的宝丰酒厂已是国家大型二档企业(副处级)，职工2000多人，每年的销售额已超亿元，上缴利税3000多万元，纳税额占全县财政收入的2/3，当地人都以进酒厂当工人为荣幸。刚上任，Y就表现了一位中年企业家很强的勤勉、干劲。每天5点整起床，锻炼、写东西，连续工作十多个小时。“老Y做事敢说敢为，喜欢大兵团作战，军令如山倒，整齐划一。很有个性，就连办公楼大厅的主席台名言里也加上了 “要团结不要分裂，要光明正大不要阴谋诡计”，老职工如是说。之后，宝丰酒厂连续发生了三件大事。后来的历史证明，这三件事影响深远，成为宝丰酒厂极盛而衰、走向没落的开始。第一件大事：建设“二期扩建工程”，决策失误。Y上任伊始，立即决定上马“二期扩建工程”，要建成“国内白酒企业一流的建筑工程”、“宝丰县的标志性建筑”。由于投资过于超前，在进行方案可行性论证时，中国白酒协会的一位专家毫不客气地指出：二期工程建成之日，就是宝丰酒厂走下坡路的开始！Y不为所动，执意而行。1991年夏，工程开工；1993年4月，二期扩建工程历时三年竣工。高大巍峨的厂房里全部是现代化的酿酒设备，其中仅12个装粮食的自动筒仓就价值320万元以上，但由于设备不合格，仅仅用过一次就停用了。更大的问题是，二期工程建成后试产不久就停产了，十几年间各种设备从闲置到毁坏，厂房后来用作包装库，仅在上级领导视察时作为形象工程供参观之用。二期工程的投资预算为3500万元，实际高达4600万，一步建成。工程占用了大量的土地和流动资金，但主要资产是由银行负债形成。当时的长期贷款利率超过10%，而工程不能形成产出的效果反给企业造成了长期、沉重的负债，加之后来发生的其他问题，五、六年后就导致资金链断裂，企业陷入了“转不动”的困难境地。2003年申请破产时，二期工程形成的债务累计已逾亿元，是全部债务的主要部分。酒厂的一些老干部回忆说，“老Y借钱的时候就没有打算还人家银行，每年只还几万块钱”。2003年，债权银行在河南日报上公开声讨宝酒集团(宝丰县酒厂改制企业)恶意逃废金融债务，并将企业列入了黑名单。第二件大事：“69”大火损失巨大，瞒报灾情。就在二期扩建竣工两个月后，1993年6月9日凌晨，宝丰酒厂不幸发生了一场火灾。说起这场冲天大火，平顶山市的人无人不知，迄今谈起来还心有余悸。火灾规模之大、损失之巨、场面之恐怖，至今还记忆犹新。据这天晚上的值班人员回忆，当天凌晨5点多发现起火，火灾现场是最值钱的包装库和成品酒库，30间房屋1140平方米。发现时已经晚了，火光冲天，爆炸声四起，到场的人无不惊骇。县消防队不够用了，又从市里调来消防车灭火。大火的原因，后来公开通报说是仓库保管员在仓库内违规使用电热壶所致，损失是49.2万元。“实际根本不是这样，就头一天卸下的上海第八印刷厂运来的几卡车外盒就价值上百万元，商标、瓶盖、包装盒计600多万元。烧掉的还有4.6万箱名酒，包括人民大会堂特供酒。损失至少在一千万元以上”。由于酒厂是参加保险的企业，如果如实申报，可以挽回大部分损失。但为什么少报呢？“因为照实报老Y肯定得进去(监狱)，县、市领导都没有好”，深谙内情的职工说。“69”大火烧掉的是宝丰酒厂的优质资产，给企业造成了巨大损失。此后，Y锐意进取的气象就明显衰退了，开始走向了另外一条完全不同的道路。第三件大事：“顺者昌”的人事大调整。早在二期工程进行过程中，Y就感到这个有四十多年历史的正规国有企业里，很多干部用起来“很不得劲”，要让企业听自己的就必须调整人事。Y做人事调整和重大决策，一贯喜欢一人独断。时间久了，形成了党政不和。1994年，党委书记陈谦调离，Y兼任书记，加快了人事调整步伐，形成了“一言堂、家天下”的局面。老职工们讲，“老Y用人的标准很简单，就是家天下”，“不管是要害部门还是有一点油水的岗位，都要换上自家亲戚”。如：人事副厂长、工会主席王某，后任集团副董事长、董事长，系Y之表侄；生产副厂长(原灌装车间主任)杨某，余的亲家之子；副厂长兼办公室主任刘某，余的妻侄；厂长助理兼销售公司经理刘某，余的妻侄；财务处长郭某，余的表妹夫；供应处长王某，余的表侄；保卫处长周某，余的义子；基建处长孟某，余的侄女婿；样品库(专供上级领导)负责人刘某，余的妻侄“那些有能力也很听话的人也用，但极少，主要是用亲戚、嫡系。1997年成立集团以后，党委会、厂务会里就都是自家人了”，职工如是说。与二期工程的决策失误和“69”大火的意外损失相比，任人唯亲的用人政策对企业的损害则是致命的。一方面，这些“亲人们”能力有限，“事实证明没有一个是能干事的”，很难应对激烈的白酒市场竞争；另一方面，他们控制了企业的人事、财务、采购、供应、基建、销售等全部要害部门，便于Y独断专行。原本正常的报销、转账等日常内部管理和外部交往，都要经过“亲人们”之手，往往需要通过走关系才能正常办理，极不正常地提高了企业的经营成本，降低了运营效率，没有了正常的工作关系，企业伦理完全沦丧。“家天下”的用人政策，开始确实给Y带来了工作上的便利，但到了后期反而被“亲人们”架空，对公开猖獗的内部贪贿行为只好不闻不问。同时也严重挫伤了职工的劳动积极性，暗中积累了仇恨情绪。2006年6月，在Y因病去职仅2个月之际，就发生了职工追打董事长(Y表侄)的事件。Y在宝丰酒厂这样有规模、运行规范的国有企业废除了组织原则和监督制度，推行“家天下”管理，职工曾通过各种渠道向县、市政府反映问题。但是，组织监督、纪检监督、政府监督、社会监督、工会监督全部失效。Y以宝丰酒厂的财富发挥了超强的公关能力。1993年Y以宝丰酒厂厂长的身份兼宝丰县委副书记(进常委)，1997年任平顶山市人大常委，随即成为河南省人大代表。在他2006年去职之际，已是极尽了一位“企业家”应有尽有的各种荣誉。宝酒改革的生死十年程 磊（二）（接上页）二、翻牌式改制“现代企业”沦为独裁的工具企业改制，曾经挽救了大批身处困境的国有企业，从此走上了大发展之路。但是，如果具体的改制工作方法不当，也可能使改革的效果大打折扣，甚至引发灾难性的后果。宝丰酒厂从翻牌式改制到引进外资，到引进民营资本，最后濒于破产边缘，成为改革失败的典型例证。而地方政府在国有企业困难之际不提供帮助、不采取措施，还要继续从中获取短期利益，更是加速了企业衰亡的进程。九十年代中期，我国形成了公司法施行后大规模的公司制改造浪潮。作为竞争性行业，国内很多酒厂改制为有限责任公司，有条件的则改为企业集团。但是，绝大多数企业没有实施产权制度改革，更没有积极转换经营机制，改革的成果主要表现为改变了企业名称和班子称号，法人治理层面则因班子在“三会一层”中高度兼职并缺乏制衡机制反而增加了行政成本、降低了效率。1996年，宝丰酒厂被列为河南省建立现代企业制度试点单位，平顶山市政府和河南省体改委联合批复将宝丰酒厂改制为“河南省宝丰酒业集团有限责任公司”。1997年9月日，宝丰酒厂锣鼓喧天，鞭炮齐鸣。在河南省、平顶山市、宝丰县等各级领导和国内同行的祝贺声中，宝酒集团挂牌成立。从酒厂到酒业集团，人们普遍认为企业上了档次，从此会有更加光明的前程。宝酒集团的法人治理机构中，Y担任党委书记兼董事长，副董事长、工会主席则由其侄担任。老职工们说，党委会、董事会、监事会、经理层“全部都是老Y的人”，余的亲属覆盖了集团公司的上层建筑和中层主要部门。宝丰酒厂改制为宝酒集团之后，时任法人的Y，完全脱离了集团公司“三会一层”各自权利的运作规定运行，而仍是完全沿袭旧制。改制而并不转“型”，Y反而借此实现了对企业的完全控制。有一份长达数页的宝酒集团“家天下”部分组成人员名单显示，余的血亲、姻亲40多人，占据了从副董事长、纪委书记、工会主席、副总经理到办公室、财务、基建、生产、销售、医院、小车班等部门负责人等各种要职，覆盖了所有的重要部门，“一言堂”的局面完全形成，“现代企业”沦为Y继续独裁的工具。九年之后的2006年，职工在写给中纪委的一封举报信中这样说：“自九七以后，时任集团的主要领导，在日益激烈的市场竞争下不以事业为重，独断专行，决策屡屡失误，致使企业效益急剧下滑，产品滞销，2002年即资不抵债”19982000年间，宝酒集团已经深陷债务泥沼，正常运转出现困难。但是，Y为了维护企业表面的繁荣，迎合政府的需要，不惜采取一切办法保证及时纳税，贷款纳税。来自宝酒集团财务部门的一份资料显示：从1994年到2000年的七年间，在经营收入基本不变而银行债务月滚月高，财务费用和折旧费用吞噬了大部分收入的情况下，企业纳税反而呈现稳中走高的趋势1994年1817万元、1995年万、1996年1358万、1997年3600万、1998年2628万、1999年2709万和2000年1333万，7年间企业净利润一直稳定在250300万元之间。与之形成鲜明对照的是，企业职工的月平均工资自1994年达到200元之后一直没有上调，即使到2006年Y借病去职之际，仍未超过300元！此后发生的几件事情使宝酒集团处在随时可能爆炸的火药桶上：1999年11月，集团拆除三栋集体宿舍楼重盖，但没想到因资金短缺无法开工，加上临时住房未落实，导致职工200多户600多口人无房可住。部分职工投亲靠友，其他人或抱着被子沿街租房，或因无钱租房被迫在路边搭棚居住。如此骇人场面，使宝酒集团风雨飘摇、无以度日的窘境终于大白于天下。迄今，原宿舍楼已为垃圾堆；2000年，集团挪用职工社保金的事情开始暴露；2001年，集团在已拆除宿舍楼的对面建起豪华独栋所谓的“功臣楼”，总面积达2400平方米，职工怒称“腐败楼”。从这时起，Y一方面通过县政府寻求招商引资、摆脱危机，一方面突击处置资产、转移资金，对销售造成了很大影响，不但丧失了客户，也失信了商誉。翻牌式改制实现了法律上的改制，但在经济学意义上缺乏价值。历史证明，当年采取翻牌改制的企业后来被迫实行二次改制、深化改革，或者已经破产重组。翻牌，成为我国国有企业改革的历史遗声。宝丰酒厂没有利用历史赋予的机遇，而是采取了徒有其表的翻牌改制模式，所谓的“现代企业”最终无法逃脱这个谶语，还坑害了银行、商户等大量债权人。宝酒改革的生死十年程 磊（三）（接上页）三、合资企业“宝丰酒业有限公司”Y的脱壳妙计“李代桃僵”是兵法三十六计中极富创意的计策，办法是充分利用原有主体的资源设立、发展新的主体，最后通过原主体的灭亡而完全取代之。Y在资本运作专家张海的帮助下很好地实践了这条妙计。脱壳过程中，作为宝酒集团出资人的宝丰县政府没有尽到国有资产出资人的监管职责，反而在招商引资的名义下被Y和张海牵着鼻子走，先是成立了原本不可能成立的“宝丰酒业有限公司”，鸠占鹊巢，疯狂贱卖宝酒集团的核心资产；后又同意宝酒集团破产，定向卖给宝丰酒业。政府的监管无力和积极帮助，给国家造成了巨大的财产流失，宝酒集团沦为待宰的羔羊，广大职工成了新时期的贫民。经过多方努力，Y找到了投资商资本运作专家张海和他控股的广东健力宝集团。健力宝成立于1984年，原是广东三水市政府所属的国有企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，1999年跻身美国财富杂志“中国50家整体最受赞赏的企业”第五位。2002年1月，当时的资本市场风云人物张海以3.7亿元收购了健力宝集团80%的股权，企业以引入战略投资者的方式完成了改制。张海系河南开封人，此时已在河南以参与国有企业改制的方式相继收购了多家企业。2002年，Y和张海初次见面，二人相见恨晚，之后立即开始了实质性的骗术合作。2002年10月，健力宝集团和宝丰县国有资产经营公司达成协议，共同出资设立中外合资企业“宝丰酒业有限公司”(简称“宝丰酒业”)，租赁原宝酒集团的厂房设备和场地进行生产经营。健力宝及其在香港注册的香港辉远公司合占总股本的85%，县国资公司占股15%，合资公司董事长、总经理则由健力宝“委派”Y出任。Y则选定他的表侄、时任副董事长的王富良接任自己在宝酒集团的董事长职务。稍具公司登记常识的人都知道，在宝酒集团尚在经营且未出资的情况下，和它的名称高度近似的“宝丰酒业有限公司”是不可能注册成立的。但是，在政府的推动下，居然予以注册。10月15日，宝丰酒业挂牌成立，之后立即着手租赁和接收宝酒集团的生产设备、销售渠道、职工骨干，无偿使用宝酒集团的无形资产。一份由宝丰酒业董事长Y与其侄宝酒集团董事长王富良签署的租赁协议约定，宝丰酒业租赁宝酒集团的资产包括“全部土地、厂房、仓库、办公设施、机械设备、物资等”，资产价值达3亿元以上，而租赁费仅为每年260万元，不足资产折旧费。即使如此，也“只有小部分到位”(宝丰县某副县长语)。这份被当地群众称为“左手和右手之间的协议”还约定，“租赁期限为自本协议生效之日起至拍卖之日止，同等条件下甲方(承租方作者注)享有优先购买权”，这是Y侵吞宝丰酒厂的真意。此后，宝丰酒所有包装、广告、宣传的经营主体都由宝酒集团换为宝丰酒业。健力宝对宝丰酒进行了全新包装，并以宝丰酒商标使用权为质押向交通银行贷款2000万元用于广告投放。社会公众都以为宝酒集团又改制了，照常喝着宝丰酒。而实质上，两家企业在产权上毫无关联，在法律上仅为租赁关系。为了加快实现“李代桃僵”的资本运作妙计，Y和有关方面紧锣密鼓地开展了两件大事：一是加紧收购宝酒集团的优良资产。2002年1011月间，宝丰酒业和宝酒集团连续签署九份协议，后者将核心优良资产突击贱卖给前者。这些资产至少包括：5个商标的所有权，其中只评估了“宝丰牌”商标，评估值1000万元，而全部商标的转让价却为700万元；裕昌源大酒店(总造价1017万元)、东配楼(100万元)、门面房(500万元)，转让总价却为730万元；土地17亩(市场价值425万元)，转让价70万元；原酒2500吨，成品酒14万瓶；22台车辆；等。二是推动宝酒集团破产。2003年7月31日在资产出售6个月之后宝酒集团向法院申请破产；8月28日，宝丰县法院受理； 2004年1月，破产清算组成立；2005年6月，完成审计。一切看来都完美无缺，都在按计划进行。但是，天不遂人愿。2005年，张海因诈骗罪名被捕，广东三水市政府宣布张海收购健力宝集团的行为无效，健力宝集团陷入动荡，随即开始从宝丰酒业抽身，宝丰酒业立即陷入困境。祸不单行，这时的Y刚刚被查出身患重病。为了找到新的托盘手，Y很快找到了另一家投资者香港伊丰集团。根据2005年11月30日健力宝和香港伊丰签署的股权收购协议书，香港伊丰收购健力宝及其子公司持有的宝丰酒业的全部股份，先行支付661万元，香港伊丰由此取得宝丰酒业的营业执照、商标使用权证、印信、生产许可证等一切合法手续，并取得董事长职位；另以2000万元代健力宝偿还交通银行的借款。双方的协议书还描绘了这样一个愿景：“乙方(香港伊丰作者注)承诺投入4000万元将宝酒集团破产财产和15%的股权一次性收购。另投资5000万元，征购土地筹集新的厂房，包装上市”。履约时，健力宝很快收到了转让款，并向香港伊丰移交了营业执照等全部手续。但是，由于Y拒绝让出董事长之职，香港伊丰便未如约代健力宝偿还交通银行的借款，健力宝则拒绝向伊丰办理股权变更，三方陷入对峙状态2005年12月底Y借故外出看病，2006年4月病重，宝丰县政府迅即免去他在宝丰酒业的一切职务，Y就此在宝丰酒的历史舞台上隐退。宝酒集团的职工们记得，那些天的天气格外好。职工们对Y的盖棺定论是：政治流氓，专制狂人、经济蛀虫。盘点Y卸任时的个人成就，可谓荣誉齐天。据平顶山日报统计，余所获国家级、省级、市级头衔已逾百项，其中国家级荣誉至少就有：1992年获全国“五一”劳动奖章，全国优秀管理者称号；1993年获国务院特殊津贴；1994年获全国质量管理优秀企业家称号；1996年获全国管理成就奖、中国酒行业卓越贡献奖，中国酒行业100强人奖、“中国酒魂”；1999年获全国百名优秀企业家称号；2004年获全国酿酒行业百名先进个人这些荣誉，全部是宝丰酒成就给Y的；而Y身后留给宝丰酒的政治遗产，是资本、劳动和权力三者之间错综复杂、惊心动魄的斗争。四、民营企业家老W的进驻本土民营资本的暴政Y育果，老W摘桃。对于本乡本土的民营企业家老W的到来，职工们原本是乐见其成的，亲不亲故乡人嘛！没有想到的是，小业主出身的老W完全忽视了宝酒这样一家大型企业集团的企业文化，采取了殴打漫骂、动辄罚款的管理办法。而在一年多的经营中，政府未能履行对民营资本的监管和教育之责，还应其要求加快进行漏洞百出的企业破产。送走的是国企老总的专制，迎来的是民营老板的暴政，职工们把十几年的积怨投向了老W话说香港伊丰接盘宝丰酒业仅半年，2006年4月20日，健力宝“一女二嫁”，再次进行股权转让，出售给了民营企业家老W(宝丰县洁石建材有限公司)，并收到了620万元的股权转让费。老W，宝丰县张八桥人，拖拉机手出身，后因经营煤矿、炼焦、地板砖厂和建材公司致富，通过多次收购国有企业，尝到了“参与国有企业改革”的甜头。2004年起担任宝丰县政协副主席。签约次日，老W即组织人力进驻宝酒集团(宝丰酒业)。关于这次“交接”，在香港伊丰后来通过香港特区政府驻京办反映这件事的控告书里是这样描述的：“于是，老W动用自己早已形成的地方黑恶势力，带领几十名黑帮成员，用武力将港商派驻宝丰酒业的管理人员、宝丰酒业法律顾问、保安等强行赶走，对办公室翻箱倒柜，将董事长、总经理的办公室掀掉，侮辱、威胁港商的生产管理人员，并扬言如果港商不走就打断港商人员的腿，强行霸占了宝丰酒业”老W进驻宝丰酒业后，在香港伊丰仍然持有营业执照、印章的情况下，有关部门帮助王重新办理了手续，王出任公司董事长。而对职工来说，由于企业已经长达十六年之久没有进行过厂务公开，2003年后没有召开过职代会，职工对民主管理既无机制渠道也没有信心。至于谁来掌政，“还能有谁会比Y更差呢？”，更何况是本乡本土的老W。后来的事实证明，这只是职工的想当然。老W进驻后，接收了宝丰酒业和宝酒集团的全部资产、业务，职工们很欢迎；老W从洁石建材公司选派管理人员负责经营管理，职工认为理所当然；老W废止了宝酒集团实施半个多世纪的成熟的规章制度，全面移植他的土办法，职工感到有些难以接受；每天下午，王的家属就“拎个布袋，把销售回款钱带回家”，职工们意识到这回遇上小业主了；老W派驻大批“保安”人员“维持秩序”，日常管理以打骂和体罚为主，动辄罚款。职工在恐怖的气氛中劳动，很快从失望、惊愕转为愤怒。很多职工感到很耻辱，纷纷办手续回家了。2007年初，宝酒集团清算组计划4月25日进行资产拍卖；2月6日上午，职工们聚集在宝丰迎宾馆，集体讨论企业破产时的职工安置问题。正在讨论，多名黑衣人闯入职工人群殴打与会者。职工们第一次领教了老W公开的黑道管理法。公安人员抓获了其中3人，下午即予释放。此后，又多次发生黑衣人公开镇压职工的事件。职工们总结说，Y是政治流氓、高压统治、“家天下”分食企业，老W是小业主水平、粗鲁管理、黑道镇压。由于过于轻视职工的力量，加上管理班子素质过低，老W继承了职工对Y的所有怨恨。宝丰酒业继承了宝酒集团的销售体系，销售额每年都保持在1亿元以上，近年纳税额均在1000万元以上。老W进驻后，销售额没有变化，而纳税额一年不足百万，县里的干部都看不过去了。“老W连Y都不如！” 、“谁来都不能让他来”，这是职工对王的评价。五、大雪无痕，摘取胜利果实围绕宝酒集团破产展开的劳资斗争和上访只有让宝酒集团破产，Y才能以大雪无痕的方式埋葬经营宝酒十六年间发生的一切秘密，老W才能最后从产权层面摘得宝酒集团的胜利果实。而有关部门在没有职工安置方案、破产财产不清、Y责任不予追究的情况下就要启动拍卖、破产终结，引发了职工的激烈对抗和反复上访。按照当初Y和张海设计的“李代桃僵”计策，宝酒集团的最后命运就是破产，宝丰酒业通过收购全面继承和接管宝酒集团的品牌、资产、业务和优秀干部，从法律上完全取代之。同时，只有集团破产，才能彻底掩盖Y执政期间发生的一切秘密。到2005年，宝丰酒业已经实际占有了宝酒集团的一切资源，只待后者破产即可圆满收官。但上天不遂人愿，张海入狱、Y借病，导致宝酒2003年8月破产立案后数年难破。老W继承Y的衣钵之后，也开始积极推动企业破产。目前，宝酒集团依然保持着完整的法人财产和企业建制，包括位于黄金地段的6幅土地、使用中的设备厂房、宝丰酒的金字招牌，以及被宝丰酒业租赁经营的白酒业务及被雇用的完整的管理和技术团队。其中，即使不计品牌，土地、设备、厂房等固定资产价值亦达3亿元以上。2007年春，宝丰县有关部门决定拍卖宝酒集团的资产。但既无职工安置方案，也未进行资产公示。职工强烈索要到的资产评估报告显示，竟然没有把商标和多块土地纳入评估范围，大量设备、车辆、成品酒、半成品酒被漏评，明显少评的问题更多。如果按照此报告进行拍卖，国有资产流失至少2.75亿元以上。如此漏洞百出，而国有产权拍卖低价仅为5519万元。截至2007年12月31日，宝酒集团拖欠职工社保金长达8年之久，金额达4000万元以上，加上拖欠职工工资、住房公积金等超亿元以上。为了争取合法权益、反映改制问题，职工早在2003年就开始了上访之路：2003年11月至2004年底，职工多次到宝丰县信访局反映欠发工资、生活费和欠缴社保金问题，无果；2005年3月，开始到平顶山市信访办、市人大上访，材料批转到宝丰县之后无音讯；4月，开始到河南省信访局上访；2006年5月，到国家信访局上访，反映国有资产流失和职工安置问题；6月，到中纪委反映Y的腐败问题无果；2007年3月6日，职工300多人骑自行车到平顶山市委上访；3月13日，职工代表61人在“两会”期间到北京上访；4月8日，中宣部部长刘云山到宝丰县视察“宝丰文化现象”，职工拟借机反映问题。首长未到前即有29名职工被有关部门强制控制；4月16日，宝丰县发生震惊全国的“416”矿难，职工借机向前来调查的中纪委反映改制问题从平顶山市、河南省到北京，职工上访已达五年之久、数十次之多。宝酒集团因企业改革引发的集体上访、反复上访成为地方稳定的隐患。上访虽解决了一些问题，但主要难题尚未解决，并给政府行政带来了很多不便，Y导致企业破产的法律责任仍然没有被追究。宝酒改革的生死十年程 磊（四）（接上页）下部 宝酒再造，谁人可依纵观宝酒集团十年的改革历程，曾经作为河南省政府确定的建立现代企业制度改革试点单位，先后采取了“翻牌式”改制、引进外资、引进民营资本等不同的改革办法，由于遇人不淑、思路不清、经验不足等原因，宝酒集团终于沦至目前破产的边缘，实为国有企业改革不幸失败的样板。但是，昔日的失败也孕育着通向成功的可能。一、引进外资和民营资本改革实践证明均已失败党的十五届四中全会以来的一系列重要文件和政策措施为深化国有大中型企业改革提供了重要指导。十六大之后，以引进社会资本(包括外资和民营资本)、投资主体多元化为主要特征的改革方式被广泛运用到国有企业的股份制改造中。一批企业由此获得了新的活力，迈上了大发展的轨道，但毋庸讳言，由于这种改革方式存在的固有问题没有受到一些地方政府的重视，在改革中和改革后没有采取相应的措施和控制手段，给企业和职工造成了很大的危害。这些问题包括：1.社会资本急功近利的资本特性，地方政府在招商引资中应予以特别重视。以最少的资本代价追求股东利益最大化，这是所有资本的基本特征，原本无可厚非，但与国有资本愿意承担一定的社会责任不同的是，许多社会资本在以收购方式参与国有企业改制时，往往存在以35年收回投资投资的心理要求，从而在资本供给、投资模式选择、职工福利等方面表现出极强的急功近利性，有的不惜菏泽而渔，这是需要警惕的。以张海为首的健力宝集团在与宝丰县政府合作时，就采取了先脱壳、后收购(拟)的方式，直接导致宝酒集团陷入了灾难性境地。这种方法是：先与宝丰国资公司合资成立由健力宝控股85%的“中外合资企业”宝丰酒业有限公司，一方面实际占有了宝酒集团的全部资产和企业资源，仅支付微薄的租赁费用；一方面大肆低价收购集团的核心优良资产，其时间之紧迫、价格之低廉、程序之粗陋，实在罕见；贱买资产6个月之后，即操作宝酒集团破产，企图在法律上最终实现李代桃僵的资本运作策略，其情形极其恶劣。当然，其中也有国有资产看守人里应外合的问题。2.社会资本普遍存在文化修养、管理素质较低的问题，需要地方政府在引资后予以关注。改革开放以来，社会民营资本大多从零做起，依靠抓住机遇、敢为人先、努力拼搏而成功。取得初步成功之后，部分人向着求知识、学管理的方向发展，成功转型为德财双罄的企业家；另一部分人则未能及时通过求知实现转变，本人素质并未伴随财富的增长而提高。加上多数民营企业的经营时间较短，没有形成企业长期发展所积累的企业文化，没有党委的学习、引导的作用。粗暴、专横等工作作风不仅不会受到批评，往往还成为企业效率要求和企业家魅力的表现。作为具有一定历史传统和国有大型企业内部文化的宝酒集团，在半个多世纪国有体制的持续经营中形成了自身的管理特色，其职工身份在当地至少曾经是令人羡慕的。但是，在民营资本进驻之后，这些优良传统没有得到起码的尊重，反而遭到凌辱和抛弃，形成了剧烈的文化冲突。宝酒集团改革中引进的所谓“外资”，实质是在我国税负不平等政策条件下形成的独特风景，本质是国内民营资本。即使是真正的外国资本，包括世界500强企业，实践证明其企业文化、管理和技术水平并不一定比我国国有企业更高，甚至较为普遍地存在贿赂犯罪、职工工资低于法定最低工资、拒建工会以及其他不尊重中国法律的恶劣行为。地方政府在引进外资时的软弱表现，既有文化心理方面的特殊原因，更主要的则是偏颇的政绩观所驱动。3.严重忽视职工权益。由于立法缺位，我国存在严重的“强势资本、弱势劳动”的现实，民营企业及其收购的国有企业往往忽视劳动者的基本权益。即使已经有立法规范的，也因司法效率低下等使劳动者的利益不能得到及时、有效的保护。宝酒集团改革对职工利益的严重忽视，主要表现在两个方面：一是职工的权利。根据2003年3月中纪委、中组部、全总等五部门联合发布的关于做好2002年厂务公开工作的通知(中纪发20025号)和同年6月中办、国办联合印发的关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知(中办发200213号)的规定，宝酒集团实施改革、改制、兼并、破产以及裁员、分流安置职工等重大事项必须实行厂务公开，“职代会有决定权和否决权”；2003年11月国务院国资委关于规范国有企业改制工作的意见规定，“国有企业改制方案和国有控股企业改制为非国有的企业的方案，必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，充分听取职工意见。其中，职工安置方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制”。而宝酒集团在整个改革过程中一直没有遵守以上规定，职工民主管理的权利遭到完全忽视。二是职工的福利。2002年底合作成立宝丰酒业之际，集团在岗职工的