核心竞争力理论下的战略规划.doc

目录引言1基于核心竞争力的企业战略分析1（一）核心竞争力的内涵1（二）基于核心竞争力的内部环境分析2（三）基于核心竞争力的外部因素分析2（四）战略分析的要害是发现机会3（五）确定企业的经营宗旨3基于核心竞争力的战略选择4（一）战略选择的注意事项4（二）基于核心竞争力的“取舍”4基于企业战略规划的核心竞争力的培育6（一）开发企业核心竞争力6（二）维护和巩固企业核心竞争力6结论7参考文献：7引言企业战略解决的是企业持续发展问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业发展目标作规划。但是，并非所有规划都是从战略角度出发的，并非所有战略都符合企业的发展要求。企业战略规划，是企业对长期发展目标的一种前瞻性部署。这种部署必须与企业的实际情况相结合，考虑企业的资源和能力，不能过分偏离企业的竞争优势。因此，企业进行战略规划时，必须从自己的核心竞争力出发，落脚于开发和提升核心竞争力。基于核心竞争力的企业战略分析战略规划是件非常难的事情，因此，进行战略规划时首先要进行战略分析。战略分析就是对企业的内外部客观条件进行分析、比较，发现企业的内部优势，争取市场中的有利机会。基于核心竞争力的企业战略分析则有助于企业更好的认识自身的资源和实力，找准市场中的有力机会。（一）核心竞争力的内涵何谓核心竞争力？“ 核心竞争力 (Core Competence) 是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于 1990 年在权威性杂志 哈佛商业评论 上发表的标志性文章 企业的核心竞争力 一文中首先提出的。 他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识, 它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。 此后, 人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Meyer 和 Utter back认为, 企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力, 是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。LenardBarton 则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。McKinney & Company中国公司首席代表欧高敦先生认为: 所谓核心竞争力是这样一种思想, 即: 一个公司即使没有整体竞争优势, 它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司1”。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如： GE的业务运营系统、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia 平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。 而海尔集团总裁张瑞敏所说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将不利于市场中自我定位。（二）基于核心竞争力的内部环境分析企业内部环境分析有诸多要素，其中之一就是核心能力分析。核心能力是企业中居于核心地位并使企业超越竞争对手获得较大利润的要素作用力，是产品开发的资质和能力，企业的核心产品将依托核心能力生产出来，并成为企业的主打产品。企业只有发现自己的核心能力，才能最大程度发挥自己的优势，将自己的产品和劳务更好地推向市场。核心能力具有独特性、难以复制性、可持续性、难以替代性和优越性等诸多特征，这些特征是判断企业是否具有核心能力的重要指标。企业进行内部环境分析，应认真考虑本企业的资源是否具有这样的优势，哪些方面已经具备，那些方面正在形成或可以开发。这样，企业便可以集中有限资源于自己的优势之上，扬长避短，从而占据市场有利地位。同时，企业应审视本企业全体员工的知识和技能，企业的技术体系（软件与硬件）、企业的管理体系（管理思想、概念、方法）、企业文化及企业整合能力等内部要素，因为这些都是形成核心竞争力的重要要素。企业应发现哪些因素有助于发挥核心竞争力，那些则阻碍核心竞争力的发挥，唯有不断地认识这些要素，才能做出正确的自我评价。（三）基于核心竞争力的外部因素分析进行内部因素分析，充分认识了自身的优势和不足之后，应结合核心竞争力进行外部环境的考察分析。企业要对政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境及行业环境进行分析，从而更有效地进行市场定位。企业应考虑，自身的核心竞争力在什么样的环境下才能得到充分发挥，或者什么样的外部环境才有助于自身核心能力的实现。大多数情况下，企业很难有力量改变外部环境，通常只能去适应环境，然而，这种适应也决不能是被动的适应，而应寻找自身竞争力与外部环境的契合点，从而灵活的适应环境。如果企业的技术创新能力较强，就可以较快的适应技术环境的变化，从而在技术上保持优势。如果企业搜集分析情报的能力较强，就可以及时捕捉到行业变化的信息，提前做出有利于自己的决策。总之，基于核心竞争力的外部环境分析能从企业的实际情况出发挖掘主客观条件，从而为战略选择做好充分的准备。（四）战略分析的要害是发现机会 “发现机会对于一切企业，无论其发展阶段、规模、行业有什么差别，都是至关重要的。制定战略规划的过程不是一个填写规范化表格的过程，也不是一个梳理精美PPT提纲的过程，而是一个对潜在机会的发现和分析，从而制定应对措施的过程。机会存在于我们生存的环境中，决不是我们闭门造车就可以发现的，它需要大量的观察、市场调查和分析才能够做出更为可靠的判断。如果我们缺乏敏锐的市场观察能力，我们就难以发现机会，而缺乏足够的科学判断，那么我们发现的机会就会与我们的预测失之毫厘，差之千里2”。但是机会是对于有准备的组织而言的，同样的情形对于有的组织是一种机会，对于有的组织是一种灾难。因为各个企业的能力、资源拥有是不一样的。机会一定要与能力、资源相匹配才可以变成实际的效益，概括的说，就是与企业的核心能力相匹配。 因此，在制定战略的过程中一定要反复思考：存在的机会是什么？这个机会究竟是否可靠？这个机会带来的经济总量究竟是多大？我们的能力允许做什么？可以取多少？需要多大的资源投入，我们能否承受？（五）确定企业的经营宗旨战略分析是对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析, 包括确定企业经营宗旨等。“确定企业经营宗旨是战略分析的第一要务, 其内容包括对企业的主要经营范围、经营哲学、市场目标的描述和对于企业有利害关系的人和组织对企业期望的估计。经营宗旨不同于经营目标, 它属于口号式的, 是不可以量化表示的3”。 同时，经营宗旨的确定必须从自己的核心能力出发，这样才能使企业保持竞争优势。基于核心竞争力的战略选择“战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着取舍，迈克尔波特什么是战略一文中指出： 战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍有助于企业培养其核心竞争力的取，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的舍4”。（一）战略选择的注意事项企业战略选择是件十分复杂的问题。首先，战略选择是一种非程序化的决策，它相对于一般决策而言更充满了不确定性，企业内外部条件不同，所做的战略选择就会有很大的差别。因此，战略选择不能随意模仿，也没有固定的思路，“仁者见仁，智者见智”，同一个企业，出于不同管理者之手就会有不同的战略选择。其次，战略选择是一个选择满意解”而非“最优解”的过程。不能笼统的讲哪种战略选择好，哪种不好，因为它没有固定的优劣标准。战略选择的好坏只有通过企业执行后经营成果的成败来判别。然而，战略选择是一种前瞻性的工作，只能寻求基本满意的战略，无论什么样的选择，都应符合同一个标准：有利于开发、巩固企业的核心竞争力。（二）基于核心竞争力的“取舍”企业可以选择的战略是多种多样的，而本文所说的“取舍”仅仅包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国许多企业早些年急于进军国际市场而盲目做大、追求多元扩张遭遇失败的例子也比比皆是。企业为什么选择多元化战略呢？从外部原因来讲，产品需求趋向停滞、市场集中度差、需求不稳定等都迫使企业改变单一产品或业务策略，实现多元化，这是外部需求。从内部原因来讲，内部管理能力剩余、达不到经营预定目标或原有领域盈利能力差、特殊行业受政府限价政策影响较大，企业为实现更好地生存和发展，也不得不放眼于其他产品和业务，这是内部愿望。只有内外条件同时具备，且企业改变产品或业务范围有助于企业的持续发展，提升企业竞争力时，才应选择多元化战略。多元化战略具有分散风险，实现市场内部化效应，也可以实现企业相互支持发挥协同效应，从而增强企业的竞争力。同时，企业进入新的业务领域，会面临新的风险，分散企业的资源，造成管理冲突，削弱企业核心竞争力。因此，企业在选择多元化战略时一定要深入了解本企业的核心能力，慎重选择。企业为什么选择专业化战略呢？专业化战略可以集中企业资源进行生产和销售，实现规模经济，扩大影响力。而且，专业化战略有利于企业达到专业水平，发展企业特色，提高产品和服务的美誉度，形成核心竞争力。其实，专业化最大的优点就是集中企业的一切力量，发挥核心能力，从而取得成功。专业化战略虽有以上优点，但它无法分散风险。现代市场变化速度之快，原有的产品和服务很可能不再适应客户的需求，新技术新产品的开发很容易使企业丧失原有的优势。因此，要成功地实施专业化战略，必须致力于增强企业的核心竞争力，使企业适应市场变化，始终保持领先地位。以上公司层面的两种选择，无不围绕着“核心竞争力”展开，业务层面的选择必然与“核心竞争力”密不可分。2.业务层面。“John Hegel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中， 将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理5”。企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，海尔本身有物流公司，仍将部分物流业务外包给专业物流企业。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位。从核心竞争力出发，更有助于企业战略选择的成功。基于企业战略规划的核心竞争力的培育“企业的持续发展有赖于企业战略规划, 战略规划的实施取决于企业的竞争优势, 而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。为求生存, 企业自然要具备一定的生存能力。在竞争环境中, 不具备生存能力的企业不能够长久立足6”。（一）开发企业核心竞争力构建企业核心竞争力, 就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。 核心竞争力作为企业能力中最根本的能量, 是企业成长最有力、 最主要的驱动力, 它提供竞争优势的源泉。 因此, 开发核心竞争力要进行战略规划，首先要明确战略意图。 核心竞争力突出体现着企业的战略意图, 企业在全面、 深入地分析市场未来发展趋势的基础上, 通过特定的发展战略形式的拟定, 确定企业的战略目标, 明确企业核心能力的技术内涵, 如何将核心竞争力实现为核心产品。 其次, 选择合理战略结构。 企业根据既定的战略意图, 协调管理人员的工作, 优化配置企业的各种资源。 设立相应的协作组织, 平衡内部资源的分配, 同时更有效吸收企业外部的可用资源。 再次, 实行战略实施。 企业根据既定的战略意图和战略结构, 具体组织开发核心竞争力, 对开发进行实时控制。（二）维护和巩固企业核心竞争力 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的, 核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。显然, 企业必须通过持续、 稳定的支持、 维护和巩固企业的核心竞争力, 确保企业核心竞争力的健康成长。企业通过本行业的专注和持续投入、 精心培育核心竞争力, 把它作为企业保持长期充分的根本战略任务, 从时间角度看, 培育核心竞争力不是一日之功, 它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式,把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建, 所以取得空前成功。 后来, 企业匆匆进入房地产和保健品产业, 分散了公司的资源, 削弱了核心竞争力, 最终导致“ 巨人” 倒下。然而在倒下后不久，史玉柱重新审视和定位，回到软件业之上，不久就再次崛起。由此可见，企业必须慎重对待战略，决不能有“战”无“略”，任何随意的规划都会导致企业核心竞争力的丧失，而谨慎的规划则会使核心竞争力不断增强。结论本文的观点, 强调了企业战略规划必须体现出企业的核心竞争能力。在社会、技术快速发展的今天, 我们只有从核心竞争力的观点出发, 充分认识战略规划对企业未来发展的重要作用, 以开发核心竞争力为前提理性地去进行战略规划。从竞争力培育来看, 开发核心竞争力与有效的战略规划也是密不可分的。战略规划的好坏在一定程度上决定了核心竞争能力的维持和发展。以核心竞争力观点看待企业战略规划，基于核心竞争力的战略分析战略分析和战略选择不是企业战略规划成功的惟一充分条件，但一定是成功的企业战略