《领导心理与管理》PPT课件.ppt

1,第六章领导心理与管理,领导心理是管理心理学研究的重要内容之一，也是这门学科体系的独立一个组成部分。本章将重点研究领导心理的基本问题、领导行为分析理论和领导有效的权变理论等。,2,主要内容,第一节领导心理案例导读：每况愈下一、领导及其类型二、领导的职能、素质与心理特征三、领导艺术与方法第二节领导行为分析理论案例导读：蒙哥马利。沃德公司一、领导作风理论二、领导方式理论三、领导行为理论四、领导有效性理论,3,第一节领导心理,案例导读：“每况愈下”一、领导及其类型1，领导的含义领导是在一种有目的的社会活动中领导者对被领导者通过施加影响而进行的一种指挥和控制的行为。此定义表明：（1）领导是一种社会活动，必须具有领导者和被领导者两个对应的方面，否则不成其为领导。（2）领导的活动过程是施加影响的过程，而这种影响的过程就是行使权力的过程。因此，影响力就是权力和控制。（3）领导活动是作用于一定客观对象一种有目的的活动。领导活动过程必须包含三个基本要素，即领导者、被领导者和两者相互作用的环境：领导=f领导者被领导者环境）,4,2，领导者的权利与影响力,领导者是一定权利的拥有者。领导者的权利包括五个方面：强制权、法定权、建立权、专长权、和个人影响权。强制权是建立在权威和惧怕之上不服从者会受到惩罚的权利。法定权是组织机构正式授予领导者的法定地位，是一定的地位权利的象征。奖励权是强制的对应物，能够使被领导者完成一定任务会带来一定的奖励。专长权是领导者所具有的某些专门知识和特殊技能，会赢得同时和被领导者的尊敬和服从。个人影响权是领导者所具有的良好道德品质、工作作风和高尚情操所形成的个人感染力。,5,权力构成的五个方面，可分为两个有机的构成部分：强制权、法定权和奖励权是领导者所具有的领导权，标志着特定的领导职权和责任，决定着领导者在组织中的地位，因而是权力性的影响力，即正式权力；专长权和个人影响权是领导者的个人品质和才能所具有的吸引力，标志着领导者所具有的个人素质和统御能力，因而又是非权力性的影响力，即非正式权力。两类权力的作用又形成了权力性影响力和非权力性影响力的有机整体。如课本中的图151所示。,6,3，领导者的类型,分为两类：专制型和民主型。专制型：以绝对命令方式传达自己的指示，具有命令注意的领导作风。特点是沉默寡言、官腔十足、容不得个人发表不同意见，特别是反对意见。形成的原因是：领导者的个人特征、品质修养、专业知识以及与被领导的群体的知识结构和修养水平有关。民主型：能够有效协调和处理好领导与被领导者之间的工作关系和人际关系，作风正派，奖惩分明、严于律己、平易近人。在决策、用人和思想政治工作方面有高超的领导艺术，能够把权威性和民主性有机结合起来。,7,二、领导者的素质,1，政治素质2，精神素质3，知识素质4，能力素质5，品行素质6，观念素质7，气质素质8，身体素质,8,三、领导者的心理特征,1，观念上的战略型特征2，思维上的创新型特征3，心理行为上的主导型特征4，知识结构上T型特征先专后博5，作风上的果断型特征6，性格上的外倾型,9,四、领导者的职能,1，科学决策职能科学决策是按照一定的科学程序和原则，运用科学的决策技术和思维方法，从多种预选方案中选择和优化方案的过程。科学决策的原则：信息准确全面、要有可行性、坚持对比选优、集体决策科学决策的程序：确定目标-指定方案-方案选优-实施方案要提高决策的有效性：要分析认识领导者对决策所涉及的损益值的看法；要研究决策的质量和认可程度；要根据不同类型的决策问题，采取不同的决策方法；要不断提高领导者的诀策能力；,10,2，合理用人的职能,所谓合理用人，包括领导活动中对人才的考察、识别、选拔、使用以及如何进行管理培养和作好人的思想工作等。1）正确识别和选拔人才2）坚持合理用人3）要做好人的工作，调动人的积极性,11,第二节领导行为分析理论,案例导读：“蒙哥马利。沃德公司”一、领导作风理论怀特-利皮特的领导作风理论拉尔夫怀特和罗纳德利皮特通过试验对任务定向群体中的三种不同的领导作风进行了对比分析。1，专制型领导作风：1）一切政策均由领导者决定；2）工作方法与活动步骤均由领导者发布命令和指示，群体成员往往不知今后的步骤和整个目标；3）领导者通常指定每个人的工作任务以及安排和搭配工作伙伴小组；4）领导者习惯以“个人”身份表扬或批评每个成员的工作。他们认为，尽管在专制型领导下，常规情况时工作数量或生产产量有时稍高于民主型，但当领导者不在场及客观情况变化无常时，这种作风很难有效。因此，专制的领导作风具有很大的消极作用，很难长期有效。,12,2，民主型领导作风,（1）一切政策均由群体讨论决定，领导者给予支持、鼓励和帮助；（2）群体活动的前景与实现群体目标的一般步骤都提交群体成员讨论，讨论时领导者提供两种以上的建议方案供群体成员挑选决定；（3）任务分配由群体成员自行决定，并可自由挑选工作伙伴；（4）领导者客观地实事求是地对成员作出表扬或批评，并使自己成为群体中的正式一员，而不是凌驾于群体成员之上的官僚不搞特殊化。怀特和和利皮特指出，尽管民主型领导作风有时会比专制型领导作风下的工作数量稍少一些，但质量却一贯较好。在专制型领导作风的群体中，领导者若不在场，群体必然要出现混乱；而在民主型领导作风的群体中却好的多，所以民主型领导作风是最有实效最有前途的领导作风。,13,3，放任自流型领导作风,（1）群体或个人决策完全自由，领导者很少参与，（2）工作方法、活动步骤和整个目标的讨论，领导只提供材料，说明情况，不参与讨论；（3）任务分配和人员组合领导者均不干预；（4）对成员的工作状况一般不作自发的评论，不想评价或调整活动的过程。他们的试验结果发现，放任自流的领导作风因其成员各行其事，因而群体活动的功效是非常差的。特别在提高群体成员的工作情绪和满足感上，更不会产生其它任何好处。,14,二、领导方式理论_利克特的支持关系理论,美国密执安大学的利克特（RLikert）等人经过长期对15家工业企业、医院和政府部门领导行为的研究，提出了有名的领导方式分析理论。这一理论把领导者的领导方式归纳为两大类，即以工作为中心的领导方式和以职工为中心的领导方式。以工作为中心的领导者，主要表现在为职工规定工作任务，严密监督执行过程，使用各种激励手段以促进生产，并以有关措施如时间研究为基础来确定满意的生产率。以职工为中心的领导者则把注意力集中在人的方面，以建立有效地作业组合来实现高效率的目标上。因而，以职工为中心的领导者强调规定明确的目标，并将这种目标交待给职工，使他们具有更多的自主性来有效地完成这些工作任务并实现目标。,15,利克特通过调查分析得出的结论：,（1）生产效率高的组织都是采用以职工为中心的领导方式：（2）以职工为中心的领导者对职工是一般性监督，以工作为中心的领导者则是严密监督，而一般性监督比严密监督要更为有效；（3）领导者与下级接触多的生产效率就高，接触少的效率则低；（4）领导者注意向下级授权，听取下级意见，进行民主决策，生产效率就高；（5）以职工为中心的领导方式，对改变职工的态度、旷工、调动和次品率等方面有明显的作用。利克特认为，领导者应该采取以职工为中心的领导方式，真心实意让职工参与管理，调动职工的积极性，发挥人的潜力，提高生产效率。而独裁式的领导方式是不可能持续达到较高的生产水平和职工的满足感的。他建议应尽可能采取以职工为中心的管理方式。,16,利克特等的管理系统理论,在“支持关系理论”的基础上，又把领导方式归纳为四个系统，（1）第一系统：发号施令式的集权领导方式。领导者单独作出决策，下达命令，强制职工执行。领导者与职工之间容易存在矛盾，互不信任。同时，主要领导与一般领导如副手也有矛盾和互不信任的情绪。（2）第二系统：温和命令式的集权领导方式。这类领导是表面上仁慈的人，对待职工采用父母对待子女的方式。决策一般由领导者作出，表面上征求下级的意见。因而，领导者并非对下级信任，下级对领导者则是小心谨慎和惧怕。所以，这种领导方式下的职工心理是极为矛盾复杂的，主动性有限。（3）第三系统：协商式的民主领导方式。这类领导者对下级有相当的信任和信心，进行一般决策时，要与下级一起协商，充分听取下级的意见，只是一些重大的政策性决策，仍然由高层领导者作出。在这类领导方式下，领导者与下级沟通的程度比较广泛，彼此关系融洽，能相互信任，相互支持。（4）第四系统：参与式的民主领导方式。领导者与下级有充分的信任，并按照分工授权的原则，下级有自行决策权。领导者可以根据整个组织目标的要求，向下级提出具体目标，但并不过多地干涉下级自主的行使职权，而是给以积极支持。上下级之间不仅相互信任，而且有大量的交往与合作。,17,领导行为的两元理论,即领导行为分为“抓组织”和“关心人”两大类，也称“四分图理论”。“抓组织”包括组织设计、明确职责及其关系、确定工作目标等。“关心人”包括建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下级的情感等。据此对领导行为调查，结果为：。1在“关心人”方面得分高的领导者，已建立起一种相互信任、尊重下级意见、体贴下级情感的工作气氛，鼓励良好的上下级关系以及上下级之间的相互交流。2在“抓组织”方面得分高的领导者，为实现目标既规定了自己的任务，也规定下级的任务，并积极地为工作制定计划，交流情报、规定工作进度。（3）“关心人”和“抓组织”的得分高低与效率等级有一定的规律可循。在生产部门中效率与“抓组织”之间的关系成正比，而与“关心人”之间的关系成反比。但非生产性部门正好相反。4领导者在“关心人”和在“抓组织”方面的得分高低，也反映了职工积极性的高低。（5）“关心人”和“抓组织”在同一领导者的领导行为中，有时是一致的，有时并不一致。,18,三、领导方式理论管理方格理论,美国管理心理学家布莱克和莫顿在两元理论基础上提出的。认为领导者的领导方式主要通过其对生产任务的关心程度和对人的关心程度来体现。分为一个九等份的图表，代表81种领导行为。,19,高7654关心3职工2低1123456789,4,低关心生产高,9,8,20,11型虚弱管理型,个人特征：不关心生产也不关心人，属于不关心型的管理者。身在其位，不谋其事，只求保住自己的职位就可以了，在行为上放任自流，无精打采；管理表现：把非做不可的工作给予下属，同时赋予其随即行事的权利，对于冲突采取中立立场，对应办的事情拖延不办。产生原因：童年时期：A双亲管教太严，在训斥中长大，从而产生一种畏缩心理。B家庭关系冷漠，相互漠不关心。这样家庭的孩子通常独来独往，倦缩于自己个人的小天地中。C双亲关系存在尖锐矛盾时孩子为摆脱这一局面，也会退缩。成年时期：A被提升到超过自己能力的岗位上的人通常需要一个艰的奋斗历程。如果这个奋斗不能完成，退缩将可能发生。B被失败压垮者也回采取这一方式。11型的领导者能胜任日常单调、重复又没有挑战性的工作，在某些天时地利的情况下还会有些成绩。对于不注意分析又有能力的职工，开始会把1。1型领导对自己的忽视当成认可，拼命努力。而当他看清一切之后，可能会因失望而离去。最后，在竞争激烈的情况下，这类领导方式不可能在组织中长期维持，但在即将解体的群体内部，尚可苟延残喘。,21,91型领导一一一任务管理型,个人特征：好强和有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈。对他们来讲，成功是最重要的。这一点如果指向组织，则可以看作“高效率地完成任务比什么都重要”。这种领导者喜欢监督他人，喜欢把自己的办公室大门对着下属办公室的大门；喜欢处罚别人，常常将自己的意志强加对方；他们意志力强，做出决策绝不改变；他们喜欢充硬汉子。童年的特殊经理使他们非常惧怕被忽视和被拒绝，因此有时故意表现的不尽人情，喜欢虚张声势。在管理中：独断专行、喜欢使用能力强的人，清楚无能者，常常发怒，特别是失败时，不喜欢冲突。产生原因是：童年时父母对孩子的成就教育；家长制作风，使其对孩子控制过于具体；父母对孩子不彻底的溺爱；童年的贫困，使其加倍工作以证明自己的杰出。作用在于是今天工业社会的基础，也是西方社会工会兴起的原因。消极作用在于会使领导者变的冷漠、疲劳，并影响生产效率。,22,19型领导乡村俱乐部型,最大特征是尊重下级的态度与情感，对下级关怀倍至，努力搞好人际关系，创造和睦的组织气氛和工作节奏，但对工作本身却不够关心。在管理中的表现：对下级表样过多，对上级唯唯诺诺；能容忍下级的各种行为，鼓励下级的交往，组织中容易形成一种懒散的、乡村俱乐部的气氛。产生原因：父母对孩子的心理完全了解，父母对孩子的每一个劝告都合其口味，从而培养了孩子的依赖感；极端排斥孩子的父母，使孩子有一种爱的饥渴症，特别希望被认可，害怕被拒绝。作用是：积极方面可以提高一部分人的工作满意度；消极是放弃了效率，滋长了懒散作风，是组织严重失控，并会使存有信心的人失望而离去。,23,55型领导中间型,对工作和对人的关心都是一般标准，要求不高，只取得正常的工作效率和另人满意的士气就可以了，是维持型的领导。管理上反对命令和指导，喜欢激励与沟通，用人上喜欢选和得来的人，喜欢民主作风，不喜欢冲突。产生的原因：父母的目标是将孩子培养成适应力强的和能以社会为中心的人，希望他从归属中获得满足。,24,99型领导协调进去型（团队管理型）,更够有小协调和综合与工作有关的活动，以促进生产效率和士气的提高，对人对工作都非常关心，并能有效保持两者的协调，是团队集体型领导。个人特征是对组织目标和实现方法有深刻认识，自主性强，分析问题切合实际，属于自我实现较高层次的人。产生原因：一是家长对孩子有明确的目标和模式，强调孩子的自主性和合作精神；二是对童年时期的不幸、不公待遇的补偿，即一定要为他人创造一种良好的公正的环境。这是发育最完善的管理方式，可以在竞争中获得成功，也可以激发职工的创造热情，发挥个人能力。,25,四、领导有效性理论,一、有效领导的权变模式.领导有效权变的理论是与领导行为分析理论相对应的一套领导理论，行为分析理论侧重于领导的个体素质和行为方式的分析，权变理论则侧重于领导行为与客观情境之间的相互作用的分析。任何一种具体的领导方式都是随着情境因素的变化而变化。美国管理心理学家菲德勒（FEFiedller）经过长达15年的调查研究，提出了一种有名的“领导有效性的权变模式”，也称“菲德勒模式”。这一理论认为，领导的有效性依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及客观情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。因此，领导方式是否有效，在很大程度上取决于具体的客观情境，领导者必须根据不同的客观情境，采取不同的领导方式。据此，菲德勒从三个方面分析了领导有效性的权变因素。,26,1，分析研究领导行为的倾向性，确定领导者的领导类型,菲德勒设计了一种测量领导类型的工具LPC测定法LeastPreferredCo-worker即最不喜欢的合作者测定法，以便确定领导者是关系动机型还是工作动机型。主要是从领导者周围最熟悉的同事中，找到作为工作对象的最难合作者（或对付者），并不论他是现在的同事，还是过去的同事，也不一定是感到很讨厌的人。若有最难对付的合作者，那么就按下表的标准来描述对这个人的基本印象。然后，根据所有项目的得分总和即LPC分数，确定领导类型。若LPC分数较高，就说明这位领导对其最不喜欢的合作者仍能给予较好的评价印象好，是属于积极协调人际关系的关系动机型领导。若LPC分数较低，则说明这位领导对其最不喜欢的合作者依然给予毫不留情的较低评价（即印象不好），是属于重视抓好完成任务的工作动机型领导。,27,2，分析研究对领导有效性具有重要影响的环境因素,菲德勒确认了三种影响因素：（1）领导者与被领导者的关系如何。主要是指被领导者对领导者的信任程度和支