2011年度北京市场上半年分析以及下半年市场规划.ppt

,北京区域2011上半年市场分析以及下半年市场规划-赵三红,第一部分：基础数据分析,一.上半年完成情况,二.经销商分析,三.产品销售分析,一级商：慈溪南博商贸有限公司,一.上半年完成情况,客户现有商场样机水机为23万,水处理为29万.,一级商：北京分公司,一.上半年完成情况,北京分公司在今年将三个较大的线上网购客户转交给慈溪南博供货，对现在的账面销售额造成了一定的影响。目前北分运作的是区域二级客户。今年考核的重点是实际销售额而不是提货额，因此在提货数据上和去年差距较大。北分公司人员包括财务3人，全发工资导购员62人，兼职导购员（只发提成41人），业务6人，售后13人，以及管理人员，办公室人员4人。现仓库库存174万含有滞销机50万，残次机60万，实际正常可销货库存为60万左右。商场样机水处理62万，水机57万。,慈溪南博商贸有限公司:慈溪南博在京经营沁园13年，随着沁园的成长自身也积累了雄厚的财力，在资金上具备整个北京市场的操作能力.现公司有售后车辆2部，业务车辆3部，售后6人，财务1名，业务2人，导购员26人，办公室人员2名。其销售网络在06年达到高峰后，随着转交部分市场（国美、大中）到沁园北京分公司，仅留下苏宁系统操作，随后其销售逐年下滑，目前占比为苏宁系统的水家电总量的12%，进店率为60%.其经营的思路依然摆脱不了浓厚的个体意识，在企业运营、人员储备上与现代销售型公司差距很大，渠道客户为线上客户，无专职人员维护及开拓渠道市场，在终端对业务团队及导购员队伍的把控方面基本处于失控状态，对市场竞品的反应速度较慢。,二.经销商分析,随着全国逐步规范劳动合同法，劳动者的自我保护意识与维权意识不断普及，加上行业内的人力成本也在不断上升，自身的员工福利方面无法达到员工的期望值，加上沁园产品在终端的竞争力跟不上竞品的速度，导购员及业务员流失严重，缺失导购员的门店很多，亏损的门店也逐步撤出，形成了恶性循环。线上客户其出货渠道原来网销遍布全国，部分线下客户也没有在北京形成有效的销售网络，多串货至北京周边，今年开始总部开始整顿电子商务后，其销售也受到很大的影响。,二级商：郭华力,二.经销商分析,该客户为密云本地人，前身为沁园签约的特约维修服务点，后发展为区域客户，由于资金实力有限，目前的操作范围仅限于当地的终端卖场（国美、大中、西单、国泰各1）及自己的一家专卖店，人脉关系尚可，偶尔做几单小工程，批发客户稀少，属于典型的坐商，夫妻老婆店形式，对市场反应比较迟钝，为安于现状的类型。,二级商：何海涛,二.经销商分析,异地到京城淘金者，前身为大中采购，后成为房山及良乡的区域客户。该客户资金实力有限，依靠前期大中系统人脉关系靠区域内各终端漏柜走私单存活发展，批发渠道接近空白，偶尔有小额工程成交，之前均只代理我司产品，后接手部分卖场浪木及先锋的代理，今年又增加了三菱重工空调，资金周转困难，增长空间有限,二级商：崔大为,第二部分：经销商分析,怀柔本地人，操作怀柔及顺义区域，重点卖场京北大世界人脉较广，整体9个终端占比高于北京市区水平，在导购员管理及激励方面有自己独到的一面，因北京属于高度终端化的区域，渠道开拓客户极为有限。,二级商(附7月份提货明细,以下提货以水机为主,水处理很少),第二部分小结：上述经销商除慈溪南博为一级客户外，剩余的三个代理商都是二级客户，除慈溪南博资金不存在问题外，三个二级客户都存在着资金周转的压力，并且由于各区域客户的经营品种单一，也注定了其销售渠道有一定的局限性，没有形成规模优势，极大地影响了沁园产品的网络覆盖。尤其今年以来，市场形势更是越来越严峻，主要竞争品牌美的及安吉尔以其积累下来良好的品牌优势，对各区域客户及终端连锁进行网络覆盖及销售提升，使沁园的生存空间受到很大的挤压，没有按时完成原定的销售进度。另一级代理商慈溪南博也是在北京分公司经过协调以后把部分线上和渠道客户划给慈溪南博以后，水处理提货量有了一些上升.但实际上在卖场上的销售占比在一步步降低.,第二部分：经销商分析,三.基础数据分析,1.历年提货状况分析,数据上可以反映,在2010年度以前,北京市场的水处理提货额是一步步在提升.随着消费者对水处理产品的认识程度一步步加深,销量是在稳步增加.,三.基础数据分析,2.产品销售分类分析(6月份大中销售产品),由上面图可以看出，销售产品型号较为分散，没有突出的产品.北京区域水质较差,导购员以主推RO机为主.超滤机怕引起售后的麻烦,不愿意作为主推.GR新也会在三个月左右出现售后问题.现有产品没有突出的卖点,比如针对RO双水机,对手美的和安吉尔已经在仿冒的基础上加了改进,原先销售的王牌机没有任何优势.软水机沁园不占优势,这块蛋糕很大.怡口在北京市场的销售额为2000万以上,我司占据的份额太低.,三.基础数据分析,进店情况:,第二部分：终端拓展,导购员管理：大中、国美、苏宁底薪普遍在1000元左右，巡促1600-2000元，水处理提成为销售额8%-10%，与竞品在底薪及提成方面相差不大，但同一终端卖场销量差异很大，造成收入的不对称，使得B、C类终端卖场人员流动性很大，美的、安吉尔各终端导购员有相当的比例都是这几年逐步从沁园流动出去的（沁园被戏称为北京水家电市场的黄埔军校）大中、国美属分公司操作，工资基本都能按时发放，苏宁为慈溪南博操作，在工资发放上较为滞后，例如7月末发放的是六月份的底薪及5月份的提成，导购员意见较大，向心力减弱。导购员培训各系统未能形成有效的培训机制（新人入职培训、新品针对性的培训），在时间安排上也未能形成惯例。,第二部分：终端拓展,价格策略：在各终端销售中，我司产品的销售定价策略是以我为主,兼顾对手.主推产品RO-185DT的销售价格为2280元.做活动价格约为2000元.很多导购员反映沁园在单品上的价格与对手差距较大,似乎沦落为中低档产品的行列中.像竞品美的的价格策略较为灵活,高档产品如MRO103A-4(最新款产品),MU103A-4.中档产品如MRO121-4,低档产品冲击市场,MRO101-5.这些产品在卖场的竞争力很强.,第二部分：终端拓展,第三部分：渠道拓展,渠道拓展分析与总结：新品推进：从适应性上面来看，我司今年新推出的各种新款机型如QR-R5-02B,QJ-U4-05A,CJ-1,1002,1003,1004管线机,前置等新品,在市场的反映一般,形成不了有效的销售.这个和市场运作前期三足鼎立的状态有关系，各一级代理商和分公司都为了各自的利益拼价格冲击市场，没有形成脚踏实地开发及维护客户的状态，造成在三大品牌里面沁园成为渠道销售最差的一个，在建材、超市连锁、水厂水店、传统地方性卖场及个体家电卖场等网点的拓展上基本处于空白的状态.直接导致铺市率偏低,好的促销政策落实不到位,也更加谈不上真正有效的推广新品,提升产品竞争力.主销型号：RO-185DT,GR,UF1,QX-701,RO-185A,EG新2,FR600新2.价格策略与竞品对比：灵活程度可以,短期内难以弥补差距.,第三部分：渠道拓展,北京分公司2010年之前实施的是区域代理模式，北京市场除了慈溪南博（魏珂敏）操作苏宁系统及京北沁园（郎占义）操作北京西北部的30多个国美及大中终端，北京市除市中心的40多家终端由北京分公司自己操作外，其余的国美、大中及各区县的地方性卖场均由北京分公司开发的十二个区域客户所操作其区域内的终端开发及提升、售后配送及安装、维护等。,第四部分：市场结构调整和经销商成长分析,北京分公司在2010年经历了上市的规范化要求，区域客户都必须注册一般纳税人资格，把原来的区域代理商大部分代理区域都收回，仅留下房山、密云、顺义怀柔三个区域代理，为加强终端控制及配送售后，北京分公司成立京东、京北、京西三个管理中心，对各区域终端进行了有效的把控，售后配送能力大大提高.,2010年下半年，集团的导向又发生了变化，为了上市公司规避风险，尽可能的把实体性经营转交给区域代理商操作，分公司尽快转型为管理型的分公司，使得原来膨胀的管理机构尽快进行缩编精简，从去年下半年至今，经历了收回郎占义所经营的30多个京西北角的30多个终端，逐步撤销了京西管理中心、京北管理中心，目前正在进行的是撤掉松榆里专卖店，仅在附近地段保留营业场所变更所需要的办公场所，保留财务及办公司人员办公，把目前的市场部、商场部等部门人员全部撤并到京东管理中心（十八里店）与售后配送人员一起办公，为下一步转型做好准备。,第四部分：市场结构调整和经销商成长分析,慈溪南博商贸有限公司则仅经营苏宁系统，其经营能力在市场竞争激烈的环境下逐步退缩，在苏宁系统更是销量急剧下滑，其人员架构及售后配送均为低成本运作，人员福利跟不上北京大部分的商贸企业，各种因素造成沁园系列产品在终端竞争力不断下滑，人员流失严重，今年业务人员由4人减少到2人，维持着40多家苏宁门店的销售，目前线上客户仅存4家，渠道批发客户均为小规模零星批发，北京市区及郊县无直控地方卖场销售，整体业务处于不断萎缩中。,北京仅存的三个二级区域客户（密云、房山、顺义怀柔）都存在着品类单一、资金紧缺的问题，主要也是围绕着当地的国美、大中及地方性卖场操作为主，渠道没有下沉，在终端费用日益高涨及人力成本不断攀高的环境下缺乏有效的纵深及回旋余地，缺少利润增长点，操作起来也是举步维艰，艰苦度日。,第四部分：市场结构调整和经销商成长分析,北京市场要改变现有的局面，肯定需要打破现有的格局.首先要对现有的经销商进行一定的梳理，将苏宁、国美、大中系统转换给更有实力的代理商去操作。代理商全部接收整个北京市场各个系统及批发，理顺各级代理的价格体系，重新操作市场。辅以自身的销售网络把沁园产品向二三级市场覆盖，全面取消分公司实体性经营，总部在产品线改善的基础上给予新的客户充沛的资源打开市场，逐步提升市场占比与网络覆盖率。,第四部分：市场结构调整和经销商成长分析,竞品经销商简介,1.美的在国美、大中系统中水机和水设备都有由明辉公司代理，年提货量可达8000万；苏宁水机由恒力信公司代理，年提货量2000万；苏宁水处理产品由奋朗公司代理，年提货量1000万；百安居及工程开发由思诺公司代理，年提货量400万；郊区由春雪公司代理，年提货量2000万。2.安吉尔在苏宁系统由京北沁园代理，年提货量2300万；大中系统由艺信行公司代理，年提货量1300万；国美系统由力得雅公司代理，年提货量3100万。,任务规划：,第五部分：下半年任务规划及增长点分析,终端：占比低，进店率低，上升空间巨大。（需依赖：优秀导购员、产品竞争力、重装位置调整促销资源重点投放）预计2011年度水家电国美、大中、苏宁年销售额分别为4500万、5500万6000万，三大系统总量约1、6亿元。,第六部分：下半年任务规划及增长点分析,渠道：.渠道机覆盖现有的网络.空白网络的建设.工程渠道的拓展,增长点分析：,建材渠道：水处理高端产品的开发，特别是软水机