建设方项目管理总结

1 / 58 建设方项目管理总结 XXXXXXXXXXX 项目工程建设管理总结 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 项目，是公司 XX 年计划的发展项目。是解决公司未来 X 年的发展需求，实现公司在 XX 产业的发展计划。 一、项目基本概况 1.建设单位： XXXXXXXXXXXXXXXXXX 2.设计单位： XXXXXXXXXXX 建筑设计院有限责任 公司 3.项目位置： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 4.综述： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX，建筑层数为二层，局部三层；生产车间为框架结构，复合车间为钢结构。建筑面积XXXXX 平方米，建筑占地面积 XXXXX 平方米。厂房位于 XX 路南面，西邻 XXXX 东面是 XXXXX 及 XXXXXXXX 有限公司。 2 / 58 5.计划施工日期： 2016 年 01 月底开工， 2016 年 12 月竣工 6.本次工程建设包括一个综合生产车间和两个生产辅房。生产车间由原材料库、成品库、半成品库、熟化车间、干式复合车间、分切复卷车间、综合办公区等组成。 7.其主要设计工程量： 主要工程建设内容有： 1F 原材料库 XXXX 平方米、半成品库XXXX 平方米、成品库 XXXX 平方米、熟化室 XXXX 平方米、干式复合车间 XXXX 平方米、 2F 分切复卷车间 XXXX 平方米、 3F综合办公区 XXXX 平方米。 生产辅房主要工程建设内容有：甲类危化品仓库 XX 平方米、锅炉房 XX 平方米。 二、项目执行基本建设程序 1.建设项目立项情况：本工程项目建设，经 XX 市发展和改革委员会 XXXXX号文件批准立项，批准项目总投资估算 XXXX万元、建设规模 XXXXX 平方米，年产太阳能组件背板 XXX 万平方米。由于发改委立项建设规模 XXXXX 平方米不能满足我3 / 58 司生产规模，我司于 2016 年 9 月申请将建设规模扩大到XXXXX 平方米并将备案日期延至 2016 年 2 月 3 日。 2.本项目于 XX 年作环境影响评估报告，于 XX 年 10 月 27 日经 XX 市环境保护局 XXXXX 号文件批准备案。 3.本项目于 2016 年 9 月作安全生产预评价报告，经 XX 市安全生产监督局和 XXXX 市安全生产协会专家先后两次对本项目进行评估审核；于 2016 年 12 月 22 日经 XXXX 市安全生产监督局批准备案 备案编号： XXXXXXX。 4.三证办理情况：本项目于 2016 年 3 月 3 日办理 XXX 镇 XXX村地号 XXXXXX 地块集体土地使用证字第 XXXX 号）；使用权面积 XXXX 平方米，终止日期 2059 年 4 月 22 日。本项目于2016年 11月 14日办理中华人民共和国建设工程规划许可证副证，项目总编号： XXXXX。本项目正在办理施工许可证相关事项。 三、项目施工资源配置情况 本项目由 XX 总指挥项目部主导，财务部、供应链、技术部等部门协作配合实施。 4 / 58 四、工程质量、工期施工管理情况 1. 本项目实行监理制：为了保证工程建设质量，公司计划本项目合同委托专业建设监理公司对本项目 实施工程建设监理。 2.施工过程中，加强对施工单位的管理，严格要求按照设计和规范施工， 完成的所有工程质量全部合格。 3.本项目建设初步计划分先后两期实施，基建部分计划于2016 年 01 月开工于 2016 年 12 月竣工；机电工程及周边配套设施计划于 2016 年 01 月开工于 2016 年 7 月竣工。 五、目前情况和下阶段工作计划 1.本项目于 2016 年 11 月 30 日进行建设项目招标并邀请三家施工单位竞争性投标， 2016 年 12 月 9 日投标截止。为寻求 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司新建车间建筑工程的最佳施工单位， 2016 年 12 月 22 日和 2016 年 12 月 28 日项目部5 / 58 组织相关部门人员对投标施工单位的企业资质、企业性质、资金实力、企业信誉、公司理念、管理模式、施工质量、标化工地、配合情况等进行实地考察。对施工单位作出综合评估，为最终选择最佳施工单位提供评定依据和备选范围。本项目现处于决标状态。 2.本项目施工临时用电问题：现已和 XXXXX 达成初步协议，向 XXXX 借临时用电 100KW。临时用电施工方案已确定。 3 本项目施工临时用水问题：已向 XXXX 镇自来水厂咨询，准备相关资料和押金提交申请后可很快开通。 4. 本项目施工厂区安全防 护围墙问题：经讨论初步决定施工期间采用零时防护围墙；施工完成后厂区围墙跟换成铁艺围网。 5.确定施工单位同步实施临时用电、用水和围墙事宜后，申请办理施工许可证。 工程部 : 2016 年 01 月 04 日 6 / 58 建设工程项目管理 项目全寿命周期包括决策阶段 DM、实施阶段 PM 和运行阶段FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，确定项目的投资目标、进度目标和质量目标。 其中实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 5 个部分。 建设工程管理包括工程项目的全寿命周期的管理。工程项目管理是建设工程管理的一部分，仅涉及项目的实施期。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。通常包括工程建设增值和使用增值。建设工程项目管理的时间为项目的实施阶段，通过项目策划和项目控制是项 目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。通常包括： 1、业主方的项目管理，项目管理的核心 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理 4、供货方的 5、7 / 58 项目总承包方的。 注意下面各方的项目管理任务与业主方的不同。 业主方的项目管理的目标包括投资目标、进度目标、质量目标。涉及项目实施阶段的全过程，包括以下工作 1、安全管理 2、投资控制 3、进度控制 4、质量控制 5、合同管理 6、信息管理 7、组织和协调 设计方项目管理工作主要在设 计阶段，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段，也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设工程总承包方的项目管理涉及到项目实施阶段的全过程。主要内容包括：任命项目经理、实施设计等管理、进行项目范围管理等。 施工方的项目管理目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。主要在项目的施工阶段进行，也涉及项目的设计阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 8 / 58 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。 组织论内容包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构，对应工具为项目结构图、组织结构图。项目结构图反映的是工作对象之间的关系，组织结构图反映的是工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。职能组织结构模式是一种传统的组织结构模式，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门的指令，有许多 指令源。线性组织结构模式，每个部门只有唯一的一个指令源，指令路径过长。矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，其指令源有两个，横向以及纵向。 组织分工包括工作任务分工、管理职能分工，对应工作任务分工表、管理职能分工表。结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作任务分工表的编制包括 1、对管理任务进行详细分解 2、在此基础上定义主管工作部门和人员的工作任务。工作任务分工表是项目的进展而进行逐步调整。管理 职能分工描述书可以辅助使用。 9 / 58 工作流程组织则包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。对应工具为工作流程图。管理工作流程组织通常包括投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程，不含质量控制。工作流程图应视需要逐层细化。 项目结构图反映了组成该项目的所有工作任务，矩形表示工作任务。通过树状图的方式对项目结构进行分解。分解原则通常包括： 1、项目进展的总体部署 2、项目的组成 3、有利于项目实施任务的发包和进行 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构。项目结构图的各个任务直接通常用直线相连。 组织结构图反映了组织系统中各个组成部门之间的组织关系，用单向箭线表示部门之间的关 系。 10 / 58 合同结构图则表示建设项目参与单位之间的合同关系，通双向箭线表示各个参与单位之间的 合同关系。可以看出有哪些合同以及项目参与方之间的合同关系。 1030 建设工程项目策划 项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增值主要反映在以下几个方面： 1、有利于人类生活和工作环境的保护 2、有利于建筑环境的改善 3 有利于项目的使用功能和建设质量的提高 3、有利于合理地平衡建设工程项目 成本和运营成本的关系。 4、有利于提高社会效益和经济效益 5、有利于实现合理的建设周期 6、有利于建设过程的组织和协调。 工程项目策划的过程是专家知识、信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程。 项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容包括： 1、项目环境和条 件的调查与分析 2、项目定义和项目目标论证 3 组织策划 4、管理策划 5、合同策划 6、经济策划 7、技术策划 项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，形成的项目实施11 / 58 方案，主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 1040 采购的模式 国际上业主方管理项目的方式有三种： 1、业主方自行管理 2、业主方委托项目管理咨询公司 3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同管理 设计任务委托的模式主要有两种： 1、业主方委托一个或多个设计单位组成的设计联合体作为总负责单位 2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计 项目总承包的模式主要有两种： 1、设计 -施工总承包，此模式总承包企业承担项目设计和施工。 2、设计采购施工总承包，总承包企业承担项目的设计、采购、施工试运行服务等工作 建设工程项目总承包的基本出12 / 58 发点试借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。 国际上建设项目工程总承包的组织有： 1、一个企业既有设计力量又有施工力量，独立承担 2、设计单位和施工单位组成一个联合体或合作体，承担项目 3、施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委托承担其中设计任务 4、设计单位承担总承包任务，施工单位作为其分包承担施工任务。 建设工程项目总承包从招标开始至确定合同价的程序： 1、业主方编制项目建设纲要或设计纲要 2、总承包方编制项目设计建议书和报价文件 3、设计评审 4 合同洽谈，确定合同价。 建设纲要或设计纲要的内容有： 1 项目定义 2、设计原则和要求 3、项目实施的技术大纲和要求 4、材料和设施的技术要求 民用建筑工程项目总承包的招标采用项目功能表述的方式。 13 / 58 总承包方的工作程序： 1、项目启动，任命项目经理 2、项目初始阶段，项目策划，编制计划 3 设计阶段，编制设计文件4、采购阶段 5 施工阶段 6 试运行阶段 7、合同收尾 8 项目管理收尾 施工任务的委托模式有三种： 1、业主方委托施工 总承包单位 2、业主方委托一个施工总承包管理单位，另行委托其他单位作为分包单位施工 3、不委托总承包或者总承包管理单位，而是平行委托多个施工单位进行施工。 施工总承包的特点： 投资控制方面：有利于业主总投资的控制，投标人的投标报价较有依据，施工过程中发生设计变更可能引发索赔。 进度控制方面：设计结束后才能施工招标，因此建设周期长。 质量控制方面：取决于总承包单位的管理水平 14 / 58 合同管理方面：工作量少，但是费率招标对业主并不利。 组织与协调方面：工作量少 施工总承包管理模式的特点： 投资控制方面：只确定管理费，不确定工程 总造价，业主存在投资控制风险，业主方与分包人直接签约，增加了风险 进度控制方面：分包合同可以提前招标，建设周期短 质量控制方面：分包工程实行他人控制原则，对质量控制有力，可减轻业主方的工作量 合同管理方面：业主负责与每个分包合同的签约，业主工作量大。 组织与协调方面：主要有管理单位实施，业主工作量小。 分包单位的认可： 在施工总承包管理模式下，业主对每一个分包单位的选择都有管理单位的认可。施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主方认可。 15 / 58 分包单位的付款： 在施工总承包管理模式下，管理单位可直接支付，或者业主对每一个分包单位的支付都有管理单位的认可。 施工总承包管理的合同价格： 合同总价不是一次确定，合同总额的确定较有依据，分包都需要通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。 物资采购的模式： 国际上通常用以下模式： 1、业主方自行采购 2 与承包商约定某些物资为采购商 3、承包采购 我国法律约定，材料设备由工程承包单位采购，发包商不得指定。 16 / 58 采购顺序： 1、明确采购产品或服务的基本要求 2、进行采购策划 4、市场调查，选择产品单位 4、实施评审工作，确定单位 5、签订合同 6、移交产品或服务。 1050 项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。涉及项目整个实施阶段，属于 业主方项目管理的范畴。另外还有分支如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。一般包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。 大纲有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；实施规划由项目经理编制。 大纲编制依据： 1、可性研究报告 2、设计文件标准规范规定3、招标文 件及合同文件 4、相关市场信息与环境信息 设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个重要部分，设计的质量直接影响着项目实施的投资、进度和质量，设计17 / 58 的进度直接影响着工程的进展。 价值工程的应用，价值是研究对象的功能与费用的比值。 1060 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计主要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平考虑的 包括 1、工程概括 2、施工部署及方案 3、施工进度计划 4、施工平面图 5 主要经济技术指标 施工组织设计的分离：施工组织总设计、单位 工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计 组织总设计是施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，一般为施工部署，全场性施工总平面图设计。单位工程施工组织设计是施工单位编制分布工程组织设计和季月旬施工计划的依据，一般为施工方案，单位工程施工总平面图。分部分项工程施工组织设计是直接指导分部分项工程施工的依据，内容具体详实可操作性强，一般为施工方法，作业区施工平面布置图。 施工组织设计要重视 工程的组织对施工的作用。编者程序：1、收集资料图纸，调查研究 2、计算工程量 3、确定总体部18 / 58 署 4、拟定施工方案 5、编制施工总进度计划 6、编制资源需求计划 7 编制施工准备计划 8、施工总平面图设计 9、计算主要经济技术指标。 顺序：步骤四之后才能进行步骤五，五之后才能进行六，三四可交叉进行。 1070 目标的动态控制 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。步骤 1、准备工作，目标分解，确定控制计划值 2、实行动态控制：收集实际值，进行比较，纠偏 3、对目标进行调整 纠偏 措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 注意目标的主动控制 进度的控制周期，一般项目控制周期一个月，重点项目可为一周或一旬。 动态控制在投资中的应用： 19 / 58 1、目标逐层分解，分析论证项目，目的投资目标实现可能性，然后进行分解 2、动态跟踪和控制，计划值和实际值的比较有：合同价与概算加的比较，合同价与预算的比较，工程款支付与概算比较，工程款支付与预算的比较，工程款支付与合同价的比较，工程决算与概算、预算和合同价的比较 1080 项目经理的性质。任务和责任 项目经理是项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上通常不是代表人，而是项目管理班子的负责人。 项目经历的主要任务是项目目标 的控制和组织协调。 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面。项目管理主要是施工的安全管理、施工成本控制。其管理权力有： 1 组织项目管理班子 2、受托签署合同 3 调配施工生产要素 4、选择施工作业队伍 5、进行合理的经济分配 职责： 1 项目管理目标责任书规定的职责 2、主持编制项目20 / 58 管理实施规划 3.对资源进行动态管理 4、 5、 6、参与工程竣工验收 项目管理目标责任书编制依据： 1、合同文件 2、组织管理制度 3、项目管理规划大纲。在项目实施之前编制，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。 项目经理的权限：参与项目招标、合同签订、参与组件项目经理部，参与选择分包人，参 与物资公用单位。 项目经理承担责任有法律和经济责任。企业主要追究经济责任，也可能追究法律责任。 沟通的五要素：沟通主体、客体、介体、沟通环境和沟通渠道 沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力 沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处21 / 58 置。 人力资源管理工作步骤：进行人员甄选，可以确定和选聘到有能力的员工。 项目人力资源管理目的是调动所有项目参与人的积极性。 项目人力资源管理全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制、项目人力资源管理考核。 施工企业劳动用工种类： 1、企业自由职工 2、劳务分包企业用工 3.施工企业直接雇佣的短期用工 不允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。工资支付管理： 1 每月进行工资的核算，劳动者本人签字 2、每 月至少支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度结清剩余工资 3、工资要直接发给劳动者本人 4、确有困难延期支付工资，最长不得超过 30 日。超过 30 日的，属于无故拖欠工资。 5、解除合同手续时，应一次性付清劳动者工资。 22 / 58 1090 项目的风险风险管理的工作流程 风险指的是损失的不确 定性，风险量反映的不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级分为五个等级，根据风险发生的概率和损失程度。分为四个风险区，风险区 A： 5 等风险，风险区 B、 C： 3 等风险，风险区 D： 1 等风险。 建设工程项目的风险有如下几种：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风险。 风险管理的内容包 括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 风险管理的工作流程： 1 项目风险识别，收集风险信息，确定因素，编制报告 2、项目风险评估 3、项目风险响应 4、项目风险控制 1100 工程 监理的工作性质、工作任务和工作方法 我国工程监理属于业主方项目管理的范畴，国际上将其归为工程咨询服务。 23 / 58 工程监理的特点： 1 服务性，提供的是技术服务，努力进行项目的目标控制。 2、科学性 3、独立性 4、公平性 建筑工程监理的依据有 1、法律法规 2、有关技术标准 3 设计文件 4 工程承包合同，对承包单位的 1、施工质量 2、建设工期 3、建设资金使用等方面进行监督。 工程监理单位和监理工程师应当按照 1、法律法规和 2、工程建设强制性标准实施监理，对建设工程安全生产承担监理责任。在施工监理中可要求单位整改或停止施工。 建设监理在设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收、合同管理方面的监理任务： 在施工准备阶段要参与设计单位向施工单位的设计交底 在施工阶段要进行施工阶段的质量控制、进度控制、投资控制以及安全生产管理。 合同管理方面的工作：协助业主拟定各类 合同条款，参与合同商谈，协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。 24 / 58 工程建设监理的工作程序： 1、组成项目监理机构 2、编制工程建设监理规划 3、实施监理服务 4、组织竣工验收 5、参与竣工验收签署签署监理意见 6 业务完成后，向业主提交监理工作报告和工程监理档案文件。 监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，并经监理单位技术负责人审核批准。 对中型机中型以上或者专业性较强的项目，根据建设监理规划、工程标准设计文件技术资料一级施工组织设计，还应编制监理实施细则，在工程施工开始前编制完成，有专业工程师参与编制，经总监 理工程师批准。 2000 项目施工成本控制 项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工完成结束。成本包括责任成本目标和计划成本目标，前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化。 25 / 58 成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。组织管理层体现效益中心的管理职能，项目经理部发挥现场生产成本控制中心的管理职能。 成本管理责任体系的建立是施工成本管理最根本最重要的基础工作。 施工成本包括直接成本和间接成本。直接成本是在施工过程中耗费的各项费用支出 ，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。 间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员的工资、办公费、差旅费。 施工成本管理在保证施工工期和质量满足要求的情况下采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内。 管理措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。 组织措施一方面是组织方面采取的措施，另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。 26 / 58 技术措施包括进行技术经济分析，确定最佳的施工方案，进行材料的 必选，降低材料消耗的费用，确定合适的施工机械、设备使用方案等等 合同措施包括选用合适的合同结构，在合同条款中考虑风险因素。另外合同管理中要注视对方合同执行情况，寻求合同索赔机会，关注自己的合同履行情况，防止被对方索赔。 成本管理的任务和环节包括： 1 成本预测 2、成本计划 3、成本控制 4、 成本核算 4、成本分析 6、成本考核。 施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算。它是施工项目成本决策与计划的依据。 施工成本计划是以货币形式编制的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控 沈阳市东二环道路改造工程项目部 项目管理工作个人总结报告 27 / 58 姓名： 2016 年 10 月 24 日 目 录 一、 东二环第二标段工程概况 二、 参建单位 三、 项目管理工作情况 四、 工作遇到的问题、难点 五、 设计新亮点、新工艺 六、 设计需完善的内容 七、 今后努力的重点 一、工程概况 28 / 58 沈阳市东二环高 架桥是市政府 2016 年重点工程。本人管理标段为第二标段。 二标段概况： 二标段北起沈吉铁路 ，南至沈抚立交桥北引道，全长米。二标段工程内容包括桥梁、照明、交通实施等。高架桥采用路段高架形式，连续箱梁为单箱五室断面，外腹板为圆弧曲线面，主桥桥面宽米。中标价为上部 1 亿 8 仟 7 百万。完成工程 量钻孔桩 240 根，承台 42 个，墩柱 42 个。共有 13 联现浇预应力混凝土连续箱梁和 2 孔钢箱梁，共需混凝土 3 万立方米，钢筋 7600 吨，需支设排架 28 万立方米，防撞墙 4300米，桥面铺装 26514 平米，沥青路面 30171 平米， 2016 年10 月 20 日通车。 二、参建单位 1、建设单位： 2、施工单位： 3、监理单位： 4、设计单位： 三、项目管理工作情况 、本工程项目管理主要人员配备情况如下 项目经理： 管理人员： 、质量的管理体系和质量的监督 29 / 58 工程质量的 优劣，依赖于良好的过程管理，在本工程施工过 程中，项目部及本人通过采取以下措施，很好地将工程管理纳入动态控制中，从而确保了工程质量，圆满完成了各项预期目标，具体如下： 工程质量管理体系采用实行项目法人负责，监理单位控制，施工单位保证和质量监督相结合的质量管理体系。 要求施工单位在施工过程中，必须进行全过程保证，由中国中铁九局集团工程检测试验有限公司对施工单位进行检测。对工程非常规性试验由中国中铁九局集团工程检测试验。 严格按项目法人制，招投标制，监理制，合同管理制管理，实行项目法人负总责，监理单位控制，施工单位保证，政府监督，建立健全了质量管理体系。 1、质 量的保证 、严格执行 ISO9001 质量标准，严格按照施工规范施工管理。 、任何工序开工前进行技术交底，使施工人员清楚技术要求及设计意图。 30 / 58 、任何材料进场必须有产品合格证和质保书，按规范对材料进行检验并经监理工程师验收合格后用于施工。各种材料的储运或运输均必须按规范操作。 、要求监理加强材料试验或加强现场砼试验，随时注意砼的质量动态。现场在浇筑砼过程中，要求监理每 2 到3 车检查一次混凝土 骨料质量及塌落度，合格后使用。 骨料质量 、要求砼厂家加强机械保养，严格按规范操作，保证砼的拌合质量和运输质量。由于一标段进行冬季混凝土浇筑施工，混凝土运输过程做好保温措施。出场超过 4 小时的混凝土不允许浇筑。 、砼浇筑严格按规范施工以保证砼质量的稳定性。混凝土在浇筑过程中有较好的流动性，浇筑过程不间断，振捣时间在 20 30s 之间，直到混凝土不出现沉降，不出现气泡，表面呈现浮浆。采用按一定厚度、顺序和水平方向分层浇筑，上层混凝土在下层混凝 土初凝前浇筑、振捣。 31 / 58 业主方项目管理心得 (房地产 ) 一、如何确定施工总包单位 我们的一期工程也快结束了，可以全面地评价我们确定施工总包单位的得失了。 我们当初是这样定施工总包单位的 1.编制招标文件 核心内容 A 垫资程度 B 综合费率 2.将招标文件小范围发布 3.和十多家施工单位及包工头协商，并进行相应的项目考察 4.从十多家施工单位选出了两家 第一家：有很强的垫资能力，施工现场 管理一般，即是开发商也是承包商，和我们老板有一定私交 32 / 58 第二家：有很好的市场口碑，参与在建的众多大盘，优秀项目经理 (包工头变身而来 )，有一定的垫资能力 5.董事会会议确定施工总包单位 大家意见不一，最终选择第二家为施工总包单位。本来大多数人选择第一家，包括老板。 细节较多，不能一一述说。 经验教训 1.对市场垫资情况不熟悉，过分估计施工总包单位的垫资能力 2.对第二家总包单位，由时间原因，未进行现地考察，任凭社会传闻及其它大盘老板对其的评价 3.只想自己如何节流和资金周转，没有去用心分析，别人来接你这个项目，除了赚钱外 的其它意图 33 / 58 4.考察针对性不强，总结工作不细致 二、阴阳合同的签订 这是一个敏感的事情，但已经屡见不鲜。应该正确看待它的存在和应对它。 对于施工承包阴阳合同，个人觉得最重要的问题在于事先采用措施回避法律纠纷 我是这样操作的： 由于房地产项 目前期时间很短，一般在邀请招标以前，就已经选中了合作伙伴，即总承包商。这个时候，如果先进行邀请招投标，就可能造成阳合同在前，阴合同在后，这一点应该是开发商要回避的。比较好的方法是： 1.总承包商出具承诺书，法人代表签字，并盖公章。在承诺中表示为承揽此项目，我公司主动表示愿意垫资，愿意怎么怎么样。万一以后双方扯皮，以上的的承诺在法律上是生效的 34 / 58 2.阴合同和阳合同同时签订，这样对双方都公平，有风险一起担。 说了这些，感觉自己这方面的经验还是很少，有经验的网友可以多谈谈 最近小高层要动工。选了三根非工程桩做试桩。桩型是机械反循环钻孔桩。一些收获和大家分享 1.一些数据 A、机械反循环桩价格：每立方米 710 元 (全包含税、商品砼 )，工程量计算不考虑充 盈系数 B、静载试验 25 元每吨，小应变每根 50 元，高应变 600 元 (无任何意义，可以不做，编些数据，降至 200 元 ) C、造浆用的种植土还是挺贵的，达到了每方 65 元，不过一个项目也只要二十来方吧，毕竟可以循环使用。 2.桩身砼强度 35 / 58 我们试桩采用 C25，但直径 650 的桩的承载设计值估 300 吨，这样会造成在静载试验时，桩身过早破坏。所以试桩的话，砼的标号应该采用 C30。如果采用 C30 的话，我们可以在桩浇注完成 20 天左右就可以静载试验，现在只能等 28 天到来了。浪费了 八天。 3.设计人员的责任心有些问题 设计人员出了试桩方案给我，后来经审核，发现 1.不提设计值，设计值和特征值概念有些模糊 2.认为试桩无所谓，钢筋根数明显偏多 3.选了 1200 直径的桩做试桩，这种桩径的桩做静载没有太大意义 (我们是要做破坏性试验 )，很难破坏，后来改成 1000 昨天去了人防施工图审查中心，不出所料，和我去的不少施工图审查中心一样，办公环境相当好，呵呵，看来审查中心利润都非常可观啊。一问审查价格，天价，五元每平方。估计超过设计人员的设计费了 (直接发到设计人员手中的费用 )。想便宜些，要找领导了，先审了再说吧。二问审查时36 / 58 间，一位朋友的朋友告诉我，要五个工作日 (不含周未 )，我说挺快的。旁边一个小女孩冒出一句，那只是一审，我们这里最多有过七审。晕 ! 今天是周未，通常周未，人的积极性就不太高，毕竟是在应该休息的时间里工作啊。但回头一想，国家规定周六周日双休，目的不是为了让大家多休息一天，而是让大家能抽出时间来业余学习或照顾家庭。且把周六工作当学习吧。 积极性虽然不高，但总算做了一些让人提神的事 1.组织团购二手笔记本，估计明天从北京发出，周三到货。 2.要求设计院取消单桩单柱的桩帽 3.新项目地勘定价：因为都是高层，找了原来的合作单位，37 元每米包干。正规的是要分土层一米多少钱， 岩层一米多少钱，剪切波一处多少钱 4.研究了一下我们楼盘准备实施的会员俱乐部章程和守则 一期要结束了，竣工结算工作要启动了，对于开发商而言，37 / 58 如何做好竣工结算工作，是一件 很难完美的事情，明天有空，上来谈谈自己的一些看法。 上传民营企业生命周期特征的表格 对照这张表，我们不难发现，不少企业进入规模发展阶段了，但在理念、集权程度、员工队伍建设等方面仍然落后，没有跟上规模发展阶段的新要求 对于竣工结算工作，和大家交流一下 一、要不要请外脑 (造价咨询公司 )来审计 1、外来的和尚会念经。人总是相信不太重视自己拥有的东西。所以我经历过的项目，最终都请了造价咨询公司，最差的，也请了外面的造价工程师参与结算审核。 二、竣工结算审核方式 1.施工单位上报经公司审核通过的竣工结算书 (附竣工结算资料 )，监理和业主 (或只有业主 )初审，造价咨询公司再审，38 / 58 统一意见后定案 2.施工单位上报经公司审核通过的竣工 结算书 (附竣工结算资料 )，造价咨询公司直接审查，各方统一意见后定案 对于造价咨询合同里面有核减额奖励条款的，采用第 1 种的为多。如果碰到业主水平很高的，造价咨询人员只有无功而返了 观察不少项目的竣工结算工作，有一些有意思的事情 1.有一个学校项目，有两个投资商，一个本地，一个外地，最终是请了两家造价咨询单位，后来让两家造价咨询单位互对了计算结算后，再开始与施工单位见面。 2.有一个烟厂项目，从外地聘请了一家造价咨询公司，实施全过程造价咨询，领导的观念就是：监 理要请外地的，造价咨询要请外地。但可惜观念是对的，但忽略了人的同化过程是相当短的。 三、请公司或造价工程师来做结算的费用问题 39 / 58 1.公司不少于 2%，个人不少于 %，但不少项目另 外增加了核减额奖励，从 %-3%不等 2.抽筋费用通常在每吨 3 元左右，有的另计，有的不另计 四、如何最大程度地做好竣工结算工作呢 1.要重视竣工结算资料的平时积累和审核 竣工图和现场不符的太多了，本来监理和业主现场代表都审核过的，这方面的工作要加强 竣工结算资料从开工起，就要有一个整体规划，资料如何编号，有那些类别，谁签字有效，那些需要附图等等 2.提倡过程控制和全过程咨询 施工单位对竣工结算的重视程度远远超过业主。对于业主来说，不论是民营还是国营，如果想最大程度地抓好竣工结算工作，要重过程，重阶段性成果。我通常是这样想的，平时工作做好了，心里就有谱了，竣工结算价不论如何确定，心里是有底的。 40 / 58 3.如何看待人的职业道德 每个人都有不同的职业道德底线 不能总去担心造价咨询人员与施工单位勾结 而应该采用支付合理的咨询费用，完善的竣工结算制度和流程，去最大程度地消除人的不确定行为。 对于一个房地产项目而言，成功标志有两个。一个是销售得好，另一个是通过项目打造了一支优秀的团队。上面这句话是一位开发老总说的，但恰恰是在他的楼盘一期销售一空不久，一期交房时，中层干部全部辞职了。这件事情让我 深思，是成功的标志不准确，还是这位开发老总理念是对的，打造团队的方法是错误的。 一、成功的标志 对于一个想规模化发展的房地产企业而言，借项目管理实践打造优秀团队的思路肯定是对的，但如果无法规模化发展，即没有能力构筑员工发展平台的房地产企业，可能靠一个项41 / 58 目打造优秀团队是很难实现的。最近 我们如果没有新项目，辞职现象就会比较频繁。不是每个人都喜欢在同样的环境下同样的岗位上做完一期做二期再做三期。 二、打造优秀团队 起码我觉得盲目内培是不可取的。上面说的 那位著名老总喜欢自己搞内培，给中层干部讲些管理理论管理哲学。但因为没有专业技术背景，内培效果很差。可能他自己没有弄清楚，他的知识技能能够策划出一个销售旺的楼盘，但却没有能力通过亲自内培，把中层干部培养成高级项目管理人才。也许一个人取得了一些方面的成功以后，就认为自己无所不能了。 谦受益， 我们都 知道普通管理者和职业经理人的差别。那我们也应该思索，在项目管理中，普通的项目管理者和优秀的项目管理者之间的差异有那些呢？ 一、普通的项目管理者 1.专业知识背景很浅、项目管理基础知识不扎实，不知道管理艺术为何物 42 / 58 2.经验管理 3.把简单的事情复杂化，自选动作过多 4.忽视交流沟通 5.喜欢摸着石头过河 6.对紧急重要事情的划分不清晰，有工作成果，但效率低 二、优秀的项目管理者 1.专业知识背景很深，精通项目管理基础知识，找到了管理艺术的感觉 2.理性规范管理，善于运用管理工具管理方法 3.把复杂的事情简单化，规定动作为主 4.重视交流沟通 43 / 58 5.不打无准备之仗 6.对紧急和重要的事情划分很清晰，有很好的工作成果，而且效率高。 最近小高层要动工。选了三根非工程桩做试桩。桩型是机械反循环钻孔桩。一些收获和大家分享 1.一些数据 A、机械反循环桩价格：每立方米 710 元 (全包含税、商品砼 )，工程量计算不考虑充盈系数 B、静载试验 25 元每吨，小应变每根 50 元，高应变 600 元 (无任何意义，可以不做，编些数据，降至 200 元 ) C、造浆用的种植土还是挺贵的，达到了每方 65 元，不过一个项目也只要二十来方吧，毕竟可以循环使用。 cexovj 看了你心得觉的非常不错，你其中的技术问题我想问一下， A中机械反循环桩能不能解释一下概念，这方面我还不太清楚， C 中的造浆土是种植土？能说说你那用的什么桩吗，我接触的较多的是预制桩，感谢 LZ 给我们带来的好文章！ 44 / 58 建设工程项目管理知识点总结 1Z201600 建设工程项目的组织与管理 1 Z201610 建设工程项目管理的目标和任务 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “ 自项目开始至项目完成 ” 指的是项目的实施阶段。 “ 项目策划 ” 指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 45 / 58 “ 费用目标 ” 对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策阶段包括：编制项目建议书、编制可研报告。 项目实施阶段包括：设计准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 lZ201611 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。 46 / 58 工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，仅限于项目实施前期的工作。建设工程项目则涉及项目全寿命期。 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 建设工程管理包括： 1决策阶段管理2实施阶段管理 3使用阶段管理 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。 lZ201612 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目 标。 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。 47 / 58 项目的质量目标不仅涉及 施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。进行的工作有： 1、投资控制； 2、进度控制， 3、质量控制； 4、安全管理；5、合同管理； 6、信息管理； 7、组织和协调。 其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。 二、设计方项目管理的 目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量48 / 58 目标，以及项目的投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进 行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：三控三管一协调。 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货 的质量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及其他阶段。 建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理工作。 1Z201613 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 49 / 58 由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身 的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求。主要任务包括：三控三管一协调。 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设项目工程总承包管理规范的有关规定： 1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。 2 范围由合同约定 3 工程总承包项目管理的主要内容： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计 划。 实施设计、采购、施工、试运行管理。 进行项50 / 58 目范围管理、三控三管、材料、资金、职业环境、人力、现场等管理，项目收尾等。 1Z201614 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 施工方项目管理的任务包括：三控三管一协调。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段。 1Z201620 建设工程项目的组织 一、系统的概念：建设工程项 目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如： 51 / 58 一次性；时间长；合作关系多数不固定，一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 二、系统的目标和系统的组织的关系 影 响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种： 人的因素 、方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现 的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组 织结构模式、组织52 / 58 分工和工作流程组织。 组织结构模式