EMBA战略管理课件(上海交通大学 黄丹).ppt

上海交通大学MBA课程,企业战略管理班级：Z0412023主讲人：黄丹上海交通大学安泰管理学院Tel:86-21-52301265E-mail:dhuang,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题,本课程的预期收获,战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,管理研究方法论：目的导向环境依赖方法支持手段保障,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,理论=实践,？,什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,商业理论的构成组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）对自身根本目标的假设认清自身能够确保实现预定目标的优势所在,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,正确的商业理论的特征假设必须符合事实三个方面的假设必须相互协调彻底贯彻和理解既定的经营理论经营理论必须不断得到验证,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,商业理论管理预防措施定期检查学习行业外的事物及早诊断最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号治疗,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理学派（吴思华）：1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理学派（明茨伯格）：1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,由成功到失败的四条主要原因（结构学派）：1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理与绩效：良好的绩效战略管理之目的企业价值绩效之本价值最大化战略管理之目标价值业绩流贴现,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略的特性：总体性稳定性指导性前瞻性系统性成构性,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的意义：避免企业出现重大方向性错误整合各项经营管理活动保障企业目标的实现对环境变化作出有效的反应,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,总体层战略应解决的问题：进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务？,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,竞争层战略应解决的问题：采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理要解决的重大问题：,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基础,我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？,对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。,主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？,企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？,实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的程序：a.认定公司现有的任务、目标和战略b.制定基本任务陈述c.确定外部机会与威胁d.构造竞争态势矩阵e.构造外部因素评价矩阵,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）：f.确定企业内部优势与劣势g.构造内部因素评价矩阵h.制作战略备选方案和决策矩阵i.提出战略目标，列出预算，比较现行战略,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）：j.说明实施方法，预测结果，制定战略实施的步骤与时间表k.提出具体的年度目标和经营政策l.提出对战略进行审查和评价的程序,第1讲管理思想与战略管理的基本问题,第2讲基本战略类型,战略的三个层次：总体层（公司层）竞争层（事业层）职能层,第2讲基本战略类型,总体战略的类型：加强型战略市场渗透（marketpenetration）市场开发（marketdevelopment）产品开发（productdevelopment）协同开发（synergicbusinessdevelopment）,第2讲基本战略类型,总体战略的类型（续）：一体化战略前向一体化（forwardintegration）后向一体化（backwardintegration）横向一体化（horizontalintegration）,第2讲基本战略类型,总体战略的类型（续）：多元经营战略集中多元化（concentricdiversification）横向多元化（horizontaldiversification）混合式多元化（conglomeratediversification）,第2讲基本战略类型,总体战略的类型（续）：防御型战略合资经营（joint）收缩（retrenchment）剥离（divestiture）清算（liquidation）,第2讲基本战略类型,前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要产业快速增长或将会快速增长前向产业具有较高的进入壁垒前向产业收益水平较高企业具备进入前向产业的条件企业需要稳定的生产,第2讲基本战略类型,后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求供应商数量少而需方竞争对手多产业快速增长企业具备自己生产原材料的能力原材成本的稳定性极为重要供应商利润丰厚,第2讲基本战略类型,横向一体化战略适用准则：为获取垄断企业处于成长型的产业中规模具有部分优势企业具有扩大经营规模的能力竞争对手停滞不前,第2讲基本战略类型,市场渗透战略适用准则：企业的产品与服务未达到饱和现有用户的使用率还可显著提高产业增长时主要竞争者的市场份额下降销售额与销售费用高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势,第2讲基本战略类型,市场开发战略适用准则：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发的市场企业拥有扩大经营规模的能力企业生产能力过剩主业处于迅速全球化的产业,第2讲基本战略类型,产品开发战略适用准则：企业拥有成熟产品产业属于快速增长的高技术产业主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品企业拥有很强的研发能力,第2讲基本战略类型,集中多元化战略适用准则：所属行业处于零增长或慢增长增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售有高度竞争力提供相关的产品新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动现有产品处于衰退期企业拥有强有力的队伍,第2讲基本战略类型,混合式多元化战略的适用准则：企业主营业务销售和盈利下降企业拥有新产业成功竞争的条件有机会收购不相关但极具投资价值的企业收购与被收购企业间存在资金的融合企业现有产品已饱和集中经营可能受到垄断的指控,第2讲基本战略类型,横向多元化战略的适用准则：增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益现有产业属于高竞争或低增长的行业可利用现有销售渠道营销新产品新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补,第2讲基本战略类型,合资战略的适用准则：私人公司与公众公司合作与国外公司合作合资方优势互补投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大小企业难以与大企业竞争存在迅速利用新技术的需要,第2讲基本战略类型,收缩战略的适用准则：企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标企业的产业中属于弱者企业受低效率、低盈利、低士气的困扰企业在战略上遭受失败企业迅速发展，需要大规模改组,第2讲基本战略类型,剥离战略的适用准则：企业已采取了收缩战略但没得到改善为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力分公司的失利使公司整体业绩不佳分公司与其他公司组织不相适宜企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金反垄断措施已对企业构成威胁,第2讲基本战略类型,清算战略的适用准则：已采取收缩和剥战略，但均未成功除清算外和破产外没有其它选择通过出售企业资产而将损失降至最小,第2讲基本战略类型,竞争层策略1、成本领先策略2、歧异化策略3、集聚化策略,第2讲基本战略类型,职能层策略财务策略营销策略研发策略生产策略组织策略人力资源策略,第2讲基本战略类型,战略管理逻辑框架,第2讲基本战略类型,案例题目：1、Intel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？2、相对于Intel的战略意图（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？,第3讲企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述做什么？为什么做？为谁提供服务？在哪里做？怎么做？做的原则,任务陈述的目的保证整个企业经营目的的一致性为配置企业资源提供基础或环境建立统一的企业风气或环境使员工认识企业的目的和发展方向有助于将目标转变为工作组织结构使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估和控制,第3讲企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项具体要素公司的客户是谁？公司的主要产品或服务是什么？公司在哪些地区进行竞争？公司采用什么技术？公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？,第3讲企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项要素（续）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？公司最独特的能力或主要的竞争优势是什么？公司是否对社会负责？公司对员工的态度如何？,第3讲企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的特性笼统有助于产生和考虑多种可行的目标和战略有效调和不同利益相关者的矛盾长期稳定任务陈述应该100年不变,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气行业定位,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气企业使命,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司愿景,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气基本价值观,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气经营地域,第3讲企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司产品与客户,第3讲企业哲学及基本盈利模式,上海海立行业定位,第3讲企业哲学及基本盈利模式,成为优秀的全球供应商,市场：产品面向全球，国外业务占有一定比例。规模：大规模制造，核心业务力求成为全球供应商技术：具有自主开发能力，引领技术发展潮流。,上海海立公司愿景,公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式一：客户解决方案模型通用电气ABB惠普,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二：产品金字塔模型斯沃琪上海海立,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三：多种成分系统模型可口可乐MirageResorts,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四：配电盘模型USAA江苏电信实业,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五：速度模型英特尔索尼,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式六：卖座“大片”模型默克迪斯尼,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式七：利润乘数模型迪斯尼Virgin蓝猫,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式八：创业家模型ABB3M热电子公司,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式九：专业化利润模型ABBEDSWallace,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十：基础产品模型微软吉列通有电气,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十一：行业标准模型微软Oracle,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十二：品牌模型可口可乐耐克IBM,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十三：独特产品模型默克3MHercules,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十四：地区领先模型沃尔玛Starbucks,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十五：大额交易模型摩根士丹利英国航空公司麦肯锡,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十六：价值链定位模型英特尔大片音像,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十七：周期利润模型丰田道氏化学,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十八：售后利润模型通用电气Kingston(软件库),第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十九：新产品利润模型康柏克莱斯勒,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十：相对市场份额模型宝洁菲利浦莫里斯,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十一：经验曲线模型爱默生电器Milliken,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十二：低成本企业设计模型西南航空公司戴尔格兰仕,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第3讲企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气，EDS中6品牌，版权许许多多,第3讲企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度中52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310%-20%成本优势西南航空公司无2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多,第3讲企业哲学及基本盈利模式,第4讲外部环境分析,外部分析的逻辑绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,第4讲外部环境分析,外部关键因素经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、政府和法律因素技术因素竞争因素,第4讲外部环境分析,外部关键因素的确认,第4讲外部环境分析,竞争分析,第4讲外部环境分析,产业分析外部因素评价（EFE）矩阵a.确定外部关键因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定各因素与企业经营的相关度,第4讲外部环境分析,第4讲外部环境分析,产业分析（续）竞争态势矩阵（CPM）a.确定内外部关键竞争因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力f.计算各企业的综合竞争力评分,第5讲内部环境分析,内部分析的逻辑扬长避短战略性投资特别提醒：不要南辕北辙,第5讲内部环境分析,避短还是补短？,意愿禀赋,第5讲内部环境分析,关键内部因素财务状况管理水平技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）市场网络独特的资源生产规模与成本优势,第5讲内部环境分析,财务状况评价资产规模与资产质量分析盈利水平分析成长性分析风险分析,第5讲内部环境分析,资产规模与资产质量分析现金流量分析企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何资产的专用性情况如何,第5讲内部环境分析,第5讲内部环境分析,上海海立物资资源对战略的支持度一般,物资资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司物资资源仍有一定的潜力可挖。,资产专用性强，物资资源的可转移性较弱,第5讲内部环境分析,上海海立人力资源对战略的支持度较强,人力资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才,人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。,第5讲内部环境分析,上海海立网络资源对战略的支持度中等,网络资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。,网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。,第5讲内部环境分析,上海海立技术资源对战略的支持度强,技术资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司技术资源利用度可以进一步提高。,企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。,第5讲内部环境分析,上海海立隐性资源对战略的支持度较强,隐性资源,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。,公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。,第5讲内部环境分析,上海海立洞察力对战略的支持度较强,洞察力,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥,公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般,第5讲内部环境分析,上海海立执行力对战略的支持度强,执行力,资源利用度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,执行力的利用度不充分，可以进一步提高。,基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。,第5讲内部环境分析,盈利水平分析,第5讲内部环境分析,成长性分析,第5讲内部环境分析,财务风险分析短期风险分析,第5讲内部环境分析,财务风险分析(续)短期风险分析（续）,第5讲内部环境分析,财务风险分析(续)短期风险分析（续）,第5讲内部环境分析,财务风险分析（续）长期风险分析,第5讲内部环境分析,财务风险分析（续）长期风险分析（续）,第5讲内部环境分析,管理水平分析计划水平组织水平协调能力控制能力激励水平,第5讲内部环境分析,资产管理水平分析,第5讲内部环境分析,其它内部因素分析技术优势分析市场网络分析资源独特性分析生产规模与成本分析,第5讲内部环境分析,内部因素评价（IFE）矩阵a.确定内部关键因素b.对因素进行排序c.估算因素重要性的离散度d.确定因素的权重e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分f.计算企业的总加权分数,第5讲内部环境分析,第5讲内部环境分析,战略选择工具SWOT矩阵战略地位与行动评价矩阵波士顿咨询集团矩阵内部外部矩阵大战略矩阵,第6讲战略制定：战略匹配,SWOT矩阵列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点,第6讲战略制定：战略匹配,SWOT矩阵（续）将内部优势与外部机会相匹配（SO）将内部弱点与外部机会匹配（WO）将内部优势与外部威胁相匹配（ST）将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第6讲战略制定：战略匹配,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分计算FS、IS、ES、CA的平均分,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标自原点与坐标点画一向量,第6讲战略制定：战略匹配,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）财务优势（FS）考虑因素投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）竞争优势（CA）考虑因素市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）环境稳定性（ES）考虑因素技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）产业优势（IS）考虑因素：增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资本密集性进入市场的便利性资源利用生产效率和生产能力利用率,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化,第6讲战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续）保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第6讲战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵,-20,第6讲战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续）问号：需要确定是采取加强型战略还是将其出售明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第6讲战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续）金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略,第6讲战略制定：战略匹配,BCG之盲点（汤明哲）：不符合利润最大化原则市场份额与利润的关系不确定不重视综效（协同效应）未考虑举债方式筹措资金自上而下的管理（形而上学）,第6讲战略制定：战略匹配,第6讲战略制定：战略匹配,改进型BCG：,高,EFE加总评分,4.0,3.0,1.0,中,高,低,低,2.0,中,3.0,2.0,1.0,IFE加总评分,收获或剥离,坚持和保持,增长和建立,第6讲战略制定：战略匹配,内部外部矩阵分析的战略匹配增长建立区：宜采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（前向、后向、横向一体化）坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品开发收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清算等策略,第6讲战略制定：战略匹配,大战略矩阵象限象限1、市场开发1、市场开发2、市场渗透2、市场渗透3、产品开发3、产品开发4、横向一体化4、前向一体化5、剥离5、后向一体化6、结业清算6、横向一体化7、集中多元经营象限象限1、收缩1、集中多元化经营2、集中多元化经营2、横向多元化经营3、横向多元经营3、混合多元化经营4、混合式多元化经营4、合资经营5、剥离6、结业清算,第6讲战略制定：战略匹配,第6讲战略制定：战略选择,定量战略计划矩阵（QSPM表）在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱点给每个外部及内部关键因素赋权将备选的战略方案列于QSPM的顶部确定吸引力分数计算吸引力总分计算吸引力总分和,第6讲战略制定：战略选择,第6讲战略制定：战略选择,大众燃气的经营环境既有增长压力有因素（上海市场），又有行业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑,公司层战略规划战略可行集,市场开发,混合多元化,燃具经营燃气技术开发与经营,自来水供电市政道路建设城市绿化,进入其它城市的燃气市场,合资合作,横向多元化,集中多元化,进入其它非相关行业,与其它燃气企业合资合作与燃气技术商、设备商合作,根据城市燃气行业的特殊性和上页的大战略矩阵分析，大众燃气的备选战略分为：市场开发、集中多元化、横向多元化、混合多元化和合资合作五大类。每一类战略的具体内容见上。/,第6讲战略制定：战略选择,战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化,第6讲战略制定：战略选择,战略选择的其它考虑文化因素政治因素治理结构,第6讲战略制定：战略选择,文化因素的考虑原则现实性：企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。,第6讲战略制定：战略选择,企业政治学问题避免形成非正式利益团体1、明确规定进行业绩评价的标准和程序2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩4、将管理者对资源的竞争降至最小5、用其他方式取代管理者对资源的竞争6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂其负作用最大的子集团而奖其瓦解7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员,第6讲战略制定：战略选择,企业政治学问题（续）形成制衡机制1、利益上的相互牵制2、职位上的后备考虑,第6讲战略制定：战略选择,企业政治学问题（续）政治技巧的应用1、殊途同归2、多赢3、终极利益4、提供政治参与权5、名正言顺6、水到渠成,第6讲战略制定：战略选择,企业法人治理结构董事会的参与董事会的小型化权力分配科学合理的绩效评价体系,第6讲战略制定：战略选择,案例7分析：,1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？3、这个案例给我们带来什么战略启示？,战略是一种超常规发展,做自己力所不及的事并把它做成！走别人从来没有走过的路并把它走通！,引力弹弓理论,PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨,永远站在消费者的立场上战略需求分析价值落差的发现战略落差的利用,让势能转换成动能,战略需求点战略扼制政策规避竞争需求,第7讲小组案例汇报,以小组为单位进行汇报介绍所选案例,第7讲小组案例汇报,评分标准（5分制）：1、材料丰富、数据翔实20%2、逻辑清晰、严谨30%3、战略意图明确30%4、文本制作10%5、口头表述10%,第8讲竞争战略分析（一）,竞争策略1、定位2、对竞争均衡施加影响3、利用竞争因素的变迁,第8讲竞争战略分析（一）,决定产业竞争状态的要素1、同业竞争对手2、潜在进入者3、替代品4、供方5、买方,第8讲竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素1、众多的或势均力敌的竞争对手2、产业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、歧异或转换成本,第8讲竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素（续）5、大幅度增容6、细分程度7、高额战略利润8、退出壁垒大,第8讲竞争战略分析（一）,影响进入威胁的要素1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）3、进入扼制价格4、进入壁垒的特点5、作为进入壁垒的经验与规模,第8讲竞争战略分析（一）,影响替代品压力的因素1、替代品所提供的价格-性能比2、宏观经济环境的变化,第8讲竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素1、购买的批量和集中程度2、买方购买量占产业中的份额3、产品的标准性4、买方转换成本低,第8讲竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素（续）5、买方赢利水平低6、买方后向整合的现实威胁7、产品对买方产品的影响8、购买者的信息拥有程度,第8讲竞争战略分析（一）,影响供方实力的要素1、供方产业的集中度（相对指标）2、供方在某产业销售中没有替代产品3、产业并非供方的主要客户4、供方产品是买方业务的主要投入品5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本6、供方集团表现出前向整合的现实威胁,第8讲竞争战略分析（一）,产业竞争中政府的作用1、国内政治力量的均衡考虑2、国际经济和政治关系,第8讲竞争战略分析（一）,基本竞争战略1、成本领先战略2、歧异化战略3、集聚化战略,第8讲竞争战略分析（一）,成本领先战略的资源要求1、强大的资本实力2、独特的工艺加工技能3、设计的产品易于制造4、低成本的分销渠道,第8讲竞争战略分析（一）,成本领先战略的组织要求1、结构分明的组织和责任2、以严格的定量目标为基础的激励3、严格的成本控制4、经常、详细的控制报告,第8讲竞争战略分析（一）,歧异化战略的资源要求1、强大的生产营销能力2、独特的加工能力3、独特的创新能力4、很强的基础研究能力5、质量、技术上的良好声誉6、悠久的传统或独特的技能7、销售渠道的高度合作,第8讲竞争战略分析（一）,歧异化战略的组织要求1、研发与销售部门间的密切合作2、重视主观评价与激励3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才,第8讲竞争战略分析（一）,集聚化战略的资源和组织要求针对具体的战略目标，由上述各项要素构成,西南航空公司的成本领先：会计成本分析（短程乘客每可用座位-英里成本）西南航空联合航空工资和福利2.43.5燃料和油料1.11.1飞机维护0.60.3机票销售佣金0.51.0广告0.20.2食物和饮料0.00.5其他1.73.1总计7.210.5,第8讲竞争战略分析（一）,成本领先战略的风险1、技术变化的风险2、竞争对手模仿的风险3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力,第8讲竞争战略分析（一）,歧异化战略的风险1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效2、买方需要的歧异化需求下降3、模仿的风险,第8讲竞争战略分析（一）,集聚化战略的风险1、价格差异增大，失去歧异化优势2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低,第8讲竞争战略分析（一）,竞争对手分析的要素1、未来目标2、现行战略3、假设4、能力,第8讲竞争战略分析（一）,需要分析什么样的对手重要的现有竞争对手潜在的竞争对手不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司战略延伸必将导致加入本产业的公司,第8讲竞争战略分析（一）,竞争对手目标分析要素财务目标对风险的态度组织结构控制与激励系统会计系统和规范公司领导层董事会成分合同或其它限制经济或非经济性组织价值观或信念,第8讲竞争战略分析（一）,竞争对手母公司目标分析母公司的经营状况母公司的总目标母公司高层领导的价值观母公司惯用的战略模式子公司在母公司总体战略中的地位,第8讲竞争战略分析（一）,竞争对手母公司目标分析（续）母公司的对子公司经营和财务上的影响母公司对子公司的控制模式母公司人员的来源母公司高层人员对子公司情感上的关系,第8讲竞争战略分析（一）,案例5：1、长虹的三次价格战是否符合企业的战略利益？2、如何评价长虹囤积彩管的行为？,第9讲竞争战略分析（二）,竞争对手的好处1、增加竞争优势2、改善当前产业结构3、协助市场开发4、扼制进入,第9讲竞争战略分析（二）,理想竞争对手的特征1、可信和可存活2、明显且自知的弱点3、了解规则4、假定实际5、明晰成本6、适度的退出壁垒7、改善产业结构的战略8、内在节制的战略观念,第9讲竞争战略分析（二）,理想竞争对手的特征（续）9、可协调的目标10、在产业中战略利润适度11、有合理的投资收益目标12、短期规划13、厌恶风险,第9讲竞争战略分析（二）,对待竞争对手的错误1、无法分辨竞争对手的好坏2、把竞争对手赶向绝境3、拥有市场份额过大4、进攻好的领导者5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）,第9讲竞争战略分析（二）,市场信号的形式1、行动的提前宣告2、在既成事实之后宣告行动或结果3、竞争对手对产业的公开讨论4、竞争者对自身行动的讨论和解释5、竞争者的策略与其可能采取的相比较,第9讲竞争战略分析（二）,市场信号的形式（续）6、战略变更的最初执行方式7、偏离过去的目标8、偏离产业惯例9、交叉规避10、战斗品牌11、秘密反托拉斯诉讼,第9讲竞争战略分析（二）,竞争行动1、合作或无威胁行动2、威胁行动3、防御行动,第9讲竞争战略分析（二）,客户选择的分析框架1、相对于公司能力的购买需求2、增长潜力3、侃价实力及压价意向4、服务成本,第9讲竞争战略分析（二）,案例分析A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报价格将降价至5.8,第9讲竞争战略分析（二）,美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久也宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）,第9讲竞争战略分析（二）,B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？应如何应对？,第9讲竞争战略分析（二）,经营的战略性特征1、专业化程度2、品牌知名度3、推动与拉动4、渠道的选取5、产品质量6、技术领先程度7、纵向整合8、成本状况9、服务10、价格政策11、杠杆12、与母公司或政府的关系,第9讲竞争战略分析（二）,战略集团与竞争分析1、移动壁垒2、侃价实力3、替代威胁4、企业间竞争,第9讲竞争战略分析（二）,影响企业收益的要素1、产业特征增长速度实行产品歧异化的潜力供方产业结构技术因素2、战略集团特征移动壁垒的高度集团对供、买方的侃价实力对替代品的敏感性对其它集团的竞争3、公司在战略集团中的地位集团中的竞争强度集团内公司的相对规模加入集团的代价贯彻执行战略的能力,第9讲竞争战略分析（二）,竞争分析要素强项建立移动壁垒保护其战略集团的因素增强该集团与供方、买方侃价实力的因素避免该集团与其它公司间的争端的诸因素相对于其战略集团有着较大的规模以比其它公司更低的成本进入其战略集团的因素相对于其战略集团有较大的规模具有克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能,第9讲竞争战略分析（二）,竞争分析要素弱项降低保护其集团的移动壁垒的因素削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素造成集团与其它公司争端的因素相对于其战略集团规模较小以比其它公司更高的成本进入的因素相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱缺乏克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能,第9讲竞争战略分析（二）,战略集团分布图战略集团分布图的应用分析1、判别移动壁垒2、确定边际集团3、标示战略活动的方向4、分析趋势5、预测反应,第9讲竞争战略分析（二）,第9讲竞争战略分析（二）,第9讲竞争战略分析（二）,第9讲竞争战略分析（二）,第9讲竞争战略分析（二）,产业生命周期与产业演变1、对生命周期的批评2、产业初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。3、产业的进化取决于研究与开发、营销创新等因素。产业演变不仅难于确切预测，而且有偶然成份,第9讲竞争战略分析（二）,产业演变过程分析1、增长的长期变化2、所面向细分客户群的变化3、买主的学习4、不确定性的减少5、专有知识的扩散6、经验的积累7、规模的变化,第9讲竞争战略分析（二）,产业演变过程分析（续）8、投入和货币成本的变化9、产品创新10、营销创新11、过程创新12、相邻产业的结构变化13、政府政策变化14、进入和退出,第9讲竞争战略分析（二）,产业演变的重要分析向量1、产业的集中趋势2、产业边界的变化3、企业对产业结构的影响,第9讲竞争战略分析（二）,案例分析J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有,第9讲竞争战略分析（二）,一些技术含量较高的新产品，由于一般小企业没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利还是比较可观的。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，,第9讲竞争战略分析（二）,以减少亏损，另外加大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了出,第9讲竞争战略分析（二）,来。如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。,第9讲竞争战略分析（二）,产品名称变动成本市场价格销量市场占有率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑4.53.9530吨15%盐酸左旋咪唑6.15.6330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23.32911吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺钠盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%,第10讲全球化竞争战略,国际扩张战略解决的问题寻找新的增长空间提高成本竞争力优势能力和资源的延伸获取宝贵的自然资源在更广泛的市场上分散商业风险,第10讲全球化竞争战略,国际市场的价格弹性,第10讲全球化竞争战略,国际市场竞争分析四要素国家之间的成本变动外汇汇率的波动东道国贸易政策多国竞争和全球竞争,第10讲全球化竞争战略,反倾销：从1947年至1995年，GATT主持了8轮关税减让谈判，使主要国家的平均关税从50%左右逐步削减到4%左右。WTO继承关贸总协定的原则，继续以逐步削减关税和规范非关税措施的方式实现国际贸易自由化的目标。国际贸易磨擦的协调形式逐步由政府的磋商转向以企业为主体的协议与诉讼。,第10讲全球化竞争战略,反倾销的几大要素：1、倾销的确定（正常价格、出口价格、公平比较、倾销幅度）2、产业损害的确定（相似产品、国内产业、损害）3、倾销与损害的关系,第10讲全球化竞争战略,反倾销美国（NAFTA）1、非市场经济国家2、重大损害或实质性（material）损害3、构成价格4、累积估算,第10讲全球化竞争战略,倾销的确定美国1、公平价值（正常销售数量、正常贸易过程、贸易发生时间，第三国价格，结构价格，非市场经济国家，跨国公司反倾销）2、出口价格（美国价格）3、调整和比较4、反倾销税的确定,第10讲全球化竞争战略,损害的确定美国1、相似产品2、国内产业3、确定损害,第10讲全球化竞争战略,因果关系美国1、倾销进口的绝对数量和相对数量的增幅2、进口产品对美国相似产品价格的影响3、对美国国内生产商的冲击程度（工业利润下降、市场减少、开工不足）,第10讲全球化竞争战略,累积评估美国受调查的倾销产品来自两个或以上国家时，如果这些产品之间是相互竞争的，而且与美国内生产的相似产品也是相互竞争的，美国国际贸易委员会应累积评估其对国内产业在数量和价格的影响，以确定损害的程度。,第10讲全球化竞争战略,反规避条款美国1、在美国组装规避（产品价格与进口零部件的差额很小）2、第三国组装规避（原反倾销产品在第三国加工或组装而差额很小）3、细微改变产品规避4、后期改进产品规避（在物理性能、最终消费者的效用、最终用途、贸易渠道、广告和陈列方面与被征收反倾销税的产品相同）,第10讲全球化竞争战略,倾销的确定欧盟（EO）1、正常价值（国内市场价格：交易双方无关联、交易发生在发出立案通知之前6-12个月、出口数量）2、三种无效国内价格（非正常贸易方式、出口国或原产国不存在相似产品的销售、国内市场销售数量小于出口数量的5%）3、结构价值（相似产品在生产国的生产成本加合理的销售、管理和一般费用以及合理的利润构成的价格）,第10讲全球化竞争战略,倾销的确定欧盟（EO）1、对非市场经济国家的产品，按一个市场经济国家的有关价