房地产开发项目工作总结

1 / 47 房地产开发项目工作总结 广西长生房地产开发项目工作总结 2016 年即将过去，转眼间我们广西长生房地产公司将走过了十个年头。回首这十年，内心不禁感慨万千，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。在这十年中，非常感谢公司及各级领导给予工程部这个成长的 平台，令我们在工作中不断地学习、不断地进步，慢慢地提升了各自的素质与才能。回首这十年，我们走过人生很重要的一个阶段，使我们懂得了很多，领导给予了我们太多的支持与关爱，在此我作为代表向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢！因为有了你们的协助才能使我们在工作中更加的得心应手，也因为有了你们的帮助和努力，才能使公司的发展更上一个台阶。 这十年来我们工程管理部，绝大部分精力用于项目的建设、施工管理工作上， 工作范围广、任务重、责任大。但都能较好地履行了各自的行政职务和专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性及团队执行力，较好地完成了：广场公寓、水东公寓及海豚湾2 / 47 大厦这三个项目的工程建设任务。 现将十年来所有的项目工作总结汇报如下： 一、生产任务完成情况 ： 1、开发项目：所开发的项目有三个项目：其中 2002 年 11月开工至 XX 年 8 月竣工的广场公寓一、二、三、四期工程建筑面积共，预算总投资约 21， 868，元； XX 年 6 月开工至 XX 年 9 月竣工的水东 公寓四幢建筑面积共，预算总投资约 15， 427，元； XX 年8 月开工至 2016 年 3 月竣工的海豚湾大厦建筑面积共，预算总投资 15， 3057，元。 在开发的楼盘中有砖混结构七层的广场公寓及水东公寓项目，也有地下二层地上高达 28 层 (包括空中花院、楼中楼共30 层 )的框剪结构、高度达米的海豚湾大厦项目，三个项目合计建筑面积万，预算总投资约 2 亿元，三个项目自 2002年启动以来经过十年的 努力，在全公司员工的共同努力和配合下，已圆满竣工。项目的建成，树立了公司良好的社会形象，是我们公司在房地产行业的起步和标志，同是亦是我司3 / 47 走向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标和成绩。 在十年来项目的建设中深刻的体会到一个企业要在现有的市场经济条 件下生存并发展，我们还 有很多东西要学习、要改变，在公司成立十年来，工程管理部也肩负着巨大的挑战，以后我们公司开发项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在以后的工程建设中必须要更加努力和细心，具体心得如下： 第一步：思想观念创新： 现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干、巧干，要避免遭受 到市场经济的淘汰。目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖 于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过三个项目十年的现场施工管 理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此4 / 47 下一个工程项目开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。 第二步：管理模式创新 俗话说：国有国法，家有家规。对我们工程管理部来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济效益。在项目中仍然存在老的管理模式， 新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟以后我们公司开发的项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们要在这个过程中认真学习和创新并逐步实施新的管理模式，我们要学会创新的管理模式是什么样子？每个职工对自身的要求应该是什么样？全部门应该怎么去做？都是有待大家认真思考的问题。 第三步：技术力量创新 通过十年来的项目开发建设，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到5 / 47 位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将应该为此制定了一个学习计划，边学习边交 流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，同时亦应招揽更多的人才为我所用，用才生财，为以后工程项目的建设做好充足的准备。 二、工作中存在的主要问题及总结： 1、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、价格定位等因素，客户对楼盘的要求已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。 2、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段及图纸会审，这样虽加大了前期的 成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，每每项目虽然做了但也是流于形式，靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然6 / 47 现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。 3、项目设计： 1）设计和施工图纸的审核工作： 项目设计：以海豚湾大厦为例，该项目的设计是公司根据地块的定格结合实际情况进行的，设计分为前后两部份相结合而成、再作通风、透光考 虑处理，其特点是节约土地。在同一土地面积上设计出最大的建筑面积，同时亦达到国家规定的各项建筑指标。平面设计较为合理分为大、中、小户型，户型的多样化。层高给后来销售带来畅顺，不足的是绿化面积小，小区设施不够全面从而制约了小区档次。 外立面设计：海豚湾大厦 外立面设计为涂料饰面、塑刚窗、方钢阳台栏杆，飘窗部份用方钢做百叶上下连接装饰、整幢7 / 47 楼成 L 型。总体来说是较为合理外观形象也不错，但设计时没有考虑到日后所使用的建筑材料因材质问题会产生不良的效果。特别是外立面部份使用轻质节能砖作为填充墙材料，对外墙抗裂效果十分差等等不好的效果。所以后来我们作了调整及设计变更。 2）图纸审核： 建施图审核方面通过祥细分析审核，把原设计的一些不较合理的漏洞调整及校核，并把紫豚阁一个户型作了相应调整。其它部分并没有太大的问题。设计基本能达到了我们的要求。外立面设计存在的问题是外墙面层装饰是采用涂料饰面，飘窗上下部分用 60*60 方钢做百叶窗式装饰。大阳台采用隔层砌块做空调机蔗挡，这几项设计都没有考虑到其楼房使用时间长短所产生的后果。其一，外墙涂料饰面工艺在我们广西地区使用由于受气候条件的影响和涂料工艺的不成熟所致，一般三年后极易开裂及退色。且用较好的涂料价格亦不低 ，所以我们改变为帖瓷砖饰面。从而基本上解决外墙面层开裂的问题，同时亦不增大工程造价。其二，采用方钢烤漆做百叶，由于采用的是铁质材料表面烤漆使用期限最大不会超过十年。就会因油漆老化生锈而要进行维修养护油漆，否则会通过锈水的外流腐蚀墙面给后期业主造成麻烦。8 / 47 所以 2016 年管理总结及 2016 年主要工作初 步计划 为认真落实云建集团 “ 两个转移 ” ，进一步强化生产管理，狠抓项目管理；结合云房集团 “ 抓两头、控中间 ” 的管理思路及集团化管控要求，配合云房集团 “ 五中心两个部 ” 的管理组织架构，现将成本管理中心工程管理部 2016 年完成工作及 2016 年计划整理如下： 一、 2016 年项目整体实施策划开展情况： 所有项目严格按照云建集团 “ 五位一体 ” 管理要求对总包单位进行管理，实现项目管理安全生产零事故；施工质量稳定、可靠，投诉率为零；成本控制合理；工程进度满足合同要求。 项目开展情况综述： 1、大波村建设工程：为代建工程，甲方盘江置业有限公司，截止 2016 年 10 月中旬，顺利完成了各节点目标，房屋封顶。到 2016 年 12 月份，争取年底完成大波村建设工程项目代建9 / 47 合同范围内工作。 2、苏家村旧城改造项目：同为代建工程。 A3 地块施工图已通过审图公 司的审核， A2 地块因拆迁工作未完成，正式图纸无法提供。已开挖土方 42 万方，完成深基坑支护。预计过年前施 工的 A3 地块达到正负零。 3、安宁温泉会议中心： 2016 年之前，温泉会 议中心完成了土建、外装、室外综合管网、水电安装、内装样板等工程。2016 年 1 月到 3 月 27 日，因各种原因，未能施工； 2016 年3 月 27 日到 6 月 25 日，全面展开室内装修、安装和室外绿化工程； 2016 年 6 月 28 日，工程进行初步验收； 2016 年 6月 30 日，工程移交使用方； 2016 年 7 月 1 日到 9 月 25 日，对使用方提出的问题进行整改； 2016 年 9 月 29 日，项目投入运营。 4、元江高桥居住小区住宅区、商业区、 元江第二自来水厂： 住宅区：已完成住宅区主体工程及室外工程及各工程竣工验收 10 / 47 商业区：已完成主体工程，室外管道工程， 元江县第二自来水厂：已完成厂区综合楼及各水池主体工程施工， 81%的室外供水管网 5、建工新城 1、 3、 5、 6、 7、 8、 53 地块工程： 一号地块：建义家园 2016 年 9 月 17 日开始进行场地平整施工，目前场平土方开挖约 10 万立方。 三号地块：春溪大厦 2016 年 5 月 9 日主体封顶断水， 9 月11 日进行了主体验收。目前除部分区域外装影响到外架，其余部分 外架已基本拆除，干挂石材基本施工 完，目前正在施工幕墙和吊顶，内装正在施工公装部分，窗框已装完，屋面防水装修工作计划于 12 月底完成。 五号地块：昆明市第三中学经开区分校，目前正在进行基础施工。 2016 年 12 月 20 日，施工至正负零。 六号地块、七号地块、八号地块、五十三号地块全面动工，正在进行土方开挖。 11 / 47 6、宣威保障房项目：分保障房部分与商业发开部分 保障房部分今年全部封顶，主体部分即将竣工验收，室外工程正在施工。 商业开发项目一期动工 17 万平方米，目前主体已施工到四层。 售楼部 10 月 22 日开放投入使用， 11 月份面向市场销售。 7、晋宁安居家园建设工程： 截止 2016 年 10 月中旬，顺利完成了各节点目标。到 2016年 12 月份 ，争取完成安居家园建设工程项目合同范围内工作，完成交房。 8、力创装饰： 到 2016年 10月份止，完成项目结算审计 3个，分别是省 529/市 216 建设项目、中电投昆明基地装修改造项目、万科金色领域销售部及样板房装修工程，总金额 5812 万元。在审项目 5 个，报审金额 5771 万元，分别是勐仑 度假小镇安娜塔纳酒店外装项目、建工发展大厦室内装修项目、安宁温泉宾馆外装修工程、绥江驻昆办室内装修改造工程、北市区医院12 / 47 室内外装修工程。新开工项目 5 个，其中装饰装修项目 3 个，分别是盘江置业的大波村回迁安置房售楼部及样板房装修工程、农垦集团有限公司办公室内装修工程、 21 层省房办公室内装修工程，合同金额 781 万元；门窗项目 2 个，分别是东旭峻城三公司标段及总承包公司标段室外铝合金门窗安装工程合同、华夏御府 A 地块室外铝合金门窗安装工程，合同金额 624 万元。外墙涂料项目 1 个，为白药地产公司蓝光BC 项目外墙涂料工程，合同 金额 450 万元。 二、管理制度编制： 1、编制完成工程管理暂行办法 为规范云房集团公司项目建设阶段的工程管理工作。云房集团工程管理部于 2016 年 9 月编制完成建设项目工程管理暂行办法，并下发于各子公司、项目部。 此管理办法对项目建设阶段的工程管理工作进行划分，明确管理程序和工作职责，进一步加强建设项目的质量、技术、安全、进度管理，确保建设项目快速、优质、安全 、低成本顺利建成，实现项目开发目标。 13 / 47 2、编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法 为明确建设单位、监理、施工总承包及总承包管理公司各方的责任，在充分发挥各自职能的基础上互相提供服务及配合，严格按照施工图纸及相关技术文件、现行法律法规、标准规范、强制性条文等要求精心组织施工，云建 集团工程管理部与 2016 年 10 月编制完成监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法，并下发于各子公司、项目部征求改进意见。 三、项目管理工作开展情况 1、安全管理工作： 1）根据集团总公司相关文件及要求，各子公司、项目部认真学习新中华人民共和国安全生产法，严格贯彻执行国 家相关安全生产的法律法规和云房集团公司的安全生产管理制度。每月月初各子公司、项目部将前个 月职工安全教育情况书面反馈到云房集团工程管理部。 2）召开月度安全生产会议：各子公司、项目部在月末安全生产会议上介绍安全生产、文明施工情况、明确安全责任人，14 / 47 共同讨论安全管理制度及实施细则，不断加强和完善各子公司、项目部管理制度。各单位要将安全生产作为项目管理重点，会议要对安全隐患较大的分项工程及危险部位等作为工作重点进行布置。会后形成会议纪要上报云房集团工程管理部。 3）安全生产管理工作改进方案：按照云建集团安全生产管理规定及 2016 年责任 “ 零死亡 ” 目标要求，云房集团公司从近年来产生安全事故的原因分析以及针对安全管理方面存在的问题，结合房地产企业管理实际情况，制定安全管理措施，强化安全管理，确保项目建设在安全状态下的顺利实施。 2、质量管理工作： 1）召开 2016 年 “ 质量月 ” 动员大会：传达云建集团总公司开展 2016 年 “ 质量月 ” 活动具体要求，总结交流云房集团各分公司、集团本部各中心、项目部质量管理的经验，共同讨论房地产对项目质量管理的经验，研究部署下一步工作。 2）观摩学习万科魅力之城项目：云房集团公司组织各子公司、项目部管理人员观摩学习由三公司承建的万科魅力之城15 / 47 项 2016 年房地产开发项目工作总结 2016 年即将过去了，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千， 2016 年，虽没有轰轰烈烈的战果，但 也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习、不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。回首这一年，我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导给予了我很多的支持与关爱，在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶。 2016 年本人主管的部门是工程技术部 ，绝大部分精力用在了项目的工作上，工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性，较好地完成了所主管的全年工作任务。 现就本人一年中所主管的工作总结汇报如下： 16 / 47 一、 生产任务完成情况： 1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋 18层高楼约 12 万，总投资约亿元，该工程继 XX 年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。 2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下： 第一步：思想观念改变： 国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意17 / 47 识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去 衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。 第二步：管理模式改变 俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对 自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。 18 / 47 第三步：技术力量改变 通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有 机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。 工作中存在的主要问题： 1、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建 材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。 2、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考19 / 47 虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目 虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌 握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目 得于顺利进行下去。 3、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安 成本的 % 2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价 10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设20 / 47 计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。 4、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的 不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行 “ 货比三家 ” ，选择经济 实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商 。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到 “ 边做边算、不断调整 ” ，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。 5、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大21 / 47 块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很 多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524 万元，占项目总成本的 %。对于这块费用就是一句话：了 解政策，和各政府部门搞好关系。 用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。 6、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的 前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。 22 / 47 6、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标 工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。 7、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关 系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位 如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。 8、监理公司：监理应当依照法律 ,法规及有关的技术标准 ,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建23 / 47 设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督 ,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装 饰装修阶段 ，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。 XX 年年的收获 一是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。 二是体验了竞争，加速了自身知识的不断更新和个性的不断完善。商业竞争无情，需要的是高效率，在信息获取、决策、执行任何一个环节反映迟缓，机遇稍纵即逝。而这些必须全面的知识和快捷的信息。在不断的学习中，要拓宽了自己的24 / 47 知识层面。怡景苑工作的每个阶段都经历了种种意想不到的困难，至今记忆忧新。在项目的每一个阶段都要谨慎思维、不能出现一点纰漏。 三是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。 2016 年工作计划和展望 ： 1、随着公司各项制度的实行，可以预料我们的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识也更高更广。我们要加强技术知识的学习和扩充，作为领导干部和专业技术人员首先要有领导部下的能力和过硬的技术本领，这样才能在竞争激烈的市场经济条件下不被社会淘汰，同时才能保证公司的产品房子拥有较好的质量。 2、 要发挥企业员工最大作 用：在紧张的工作之余，要加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为25 / 47 一个管理者，要充分发挥员工的主观能动性及工作积极性，提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。通过我们灵活的学习，增强了职工的凝聚力，引导他们树立正确的世界观、人生观和价值观，积极开展了创建学习型职工活动，使我们的各项工作都能顺利的进行。 3.注意培养人才：在市场经济的环境下，企业的竞争已经成为人才的 竞争，近几年来人才的引进一直是我们集团公司的工作重点，要提供青年职工的福利和待遇，从感情上来留住人才，并加强对年青技术骨干的培养力度。随着公司的逐渐壮大和 房地产开发公司工作总结及工作计划 一、 20 年工作回顾 20 年，房地产公司在控股公司的正确领导下，在各位股东的关心和支持下，公司全体员工进一步强化市场意识、质量意识和效益观念，不断转变工作作风，持续提升内部管理力度，积 极推行绩效考核模式，严格落实岗位责任目标，健全协调配合机制，经过公司全员的共同努力，实现了年初确定的各项工作任务。 主要经济指标完成情况：报表利润万元，销售收入万元。 1、安全工作稳中求实 20年，公司持续巩固并稳定实现了安全生产 “ 五为零 ” 目标，“ 安全就是效益、责任重于泰山 ” ，安全生产委员会充分履26 / 47 行安全管理首责，坚持安全目标近期与长远统筹规划，安全制度治标与治本同步推进、安全措施预防与查处相结合的工作思路，以在建工程施工、消防和交通管理为重点，从严务实抓好全年安全工作。 一是抓牢职工安全教育。 20 年 8 月，公司针对金花五期消防问题，聘请武警消防大队教官来公司为全体员工普及消防知识，进行现场灭火演习。工程部在安全活动月期间组织开展了安全知识考试和专题展览活动。理论教育和实践操作知识宣传和能力培训的有机结合，夯实了公司安全基础。 二是落实安全措施。以签订安全生产责任书为抓手，加强安全制度建设，健全安全激励约束机制、事故隐患查处机制、部门协调联动机制，保持了公司安全发展平稳态势。新厦公司和项目部狠抓现场管理，严于人员教育，保障生产一线平安运行。 三是突出责任履行。通过提升全员落实责任，执行制度、履行岗位职 责的能力，有效开展安全预防和隐患排除活动，促进公司安全管理规范化，安全责任履约标准化。公司办公室坚持公务用车管理制度，合理调度车辆，做好每日出车入库登记，加强对驾驶人员的经常性安全教育，保障了公司交通安全。 2、工程管理稳中增优 五期工程是公司 20 年重点建设项目，考量整个工程管理水平的关键在于工程进度和建设质量两个要素。在金花五期后期施工过程中，公司项目部管理人员实行倒排工期抢抓工程进度，靠前指挥等挖施工质量；工程部管理人27 / 47 员及时进行项目施工图审查和施工合同报批，监督维护生产现场安全，积极做好水电、绿化 亮化等技术保障和协调工作，促进工程建设稳步推进；新厦公司克服资金紧张、交叉作业等多种困难，组织施工队伍抢晴天、战高温，优化施工方案保持施工正常有序开展。通过公司上下能力配合， XXx 五期最终在 11 月 18 日这个预定时间节点上保质完工。新厦承接的 XXx 环保科技公司办公大楼保质保工期交工。 3、项目开发决策变中求稳 20 年，公司开发战线的同志们密切关注政府对房地产行业的政策导向，及时调整我们项目开发工作思路，对待开发的项目进行充分论证。公司项目论证领导小组在项目技术性和经济效益上严格科学分析，稳健 操作，稳定推进。 去年，完成金谷美地和金花六栋的前期报建及设计工作，为项目尽早开工创造了条件；对新机修和新下陆老检察院地块进行了可行性分析及初步规划设计工作；完成了金花四期规划验收工作，竣工验收备案工作按计划推进，给确权办证创造有利条件；积极争取棚改项目政策，认真开展金花四期、金花五期剩余国家棚改补贴资金万元到帐工作；配合集团公司进行 BBq 园项目的规划验收工作。 在 20 年里， VV 市作为国家房地产政策试点城市，将过去规划用地中的经济适用房、廉租房、公租房划归公共租凭房一个范畴。我们过去对 XXX 等地块的经济适用房建设的申报均已停止，而作为公共租凭房规划建设的地方政策不清28 / 47 晰，操作难度大，报建周期长，潜在经济风险多。如果冒然启动大量的项目开发，稍有闪失，将会给公司带来严重后果。因此，在过一年的开发工作中，我们始终在把握政策、研究市场、项目论证上做细做实基础工作，项目决策坚持变中求稳，不打无准备之仗。 当然，我们在项目开发上也存在决策速度慢，报建周期长的问题，因土地定性确权滞后，错失了既定项目的拿地工作，使公司接替项目难以为继。 4、营销工作稳中保收 去年，公司回收房款万元。 营销部门的同志们积极奔赴 XXx 等地的在售楼盘，掌握市场供求信息，采集各地房屋销售价格进行比较分析，及时调整公司营销策略，动态制定销售价格，尽最大可能实现销售稳中保收。在销售过程中，坚持以 “ 市场为导向，以效益为中心 ” 的经营理念，杜绝人情销售；根据房屋方位和楼层层高的不同实行差别定价，把销售工作做到合理化、精细化。营销工作人员内强素质抓服务，外树形象保业绩，在为公司创收增效的同时，也逐渐巩固了公司的品牌形象。他们还主动搞好与政府相关部门的关系，为业主的贷款、确权办证等工作积极创造条件。 20 年，营销部针对金花四期、五期尾盘的住宅、商业铺面和车位加大销售力度，在控制好销售底价的前提下，尽可能扩销售量，完成了公司年初下达的销售任务，保证了资金回笼及29 / 47 时足额到位。 5、企业管理稳中提升 预算管理 在过去的一 年，公司以全面预算管理制度为依托，建立起以项目为主体，以部门为责任单位的管理体系，严格实行公司管理费用、间接开发费、工程成本等方面的预算管理，控制外支出。 “ 无预算不开支、有预算不超支 ” ，特别是非生产性支出不准超开口子，预算指标不越红线，与上个考核年度相比，公司 20 年管理费用及非生产性支出均大幅下降。 目标管理 公司的战略目标和年度目标都细化量化到部门和个人，以部门和个人工作目标的达成确保公司整体目标的实现。公司绩效考核领导小组按季从实考核，达标及时兑现奖励，欠质少量处罚，公司付酬取薪的收入观念落实到 行动中、员工心中。 5S 管理 继续强化 5S 精益化管理的思想理念，把 5S 工作作为管理龙头，带动其他专项管理走向规范。一是抓清扫阶段，在制度、标准、流程的整理整顿、检查、改进和维护；二是扎实推进清洁阶段工作，并与 ISO9000 体系建设相融合；三是深化常态化达标工作，员工规范与改善的职业素养逐步提高；四是运用 “ 问题票 ” 批露公司管理环节存在显着问题并有针对性地提诊断意见或建议，强化了员工的责任意识、问题意识和改进意识。 20 年 6 月，公司组织全体中层以上管理人员赴杭州绿城房地产公司考察学习，对标 单位开30 / 47 发理念、工程管理经验对我有较大触动。 公司工程管理、财务管理、项目管理等专业管理工作也有较明显进步。 6、教育培训空气渐浓 个体素质决定团队综合素质，员工执行能力决定企业发展动力。我们采取 “ 请进来 ” 和 “ 走出去 ”举措进行员工教育培训工作。 20 年，我们邀请公司普教中心高级讲师传授 5S 管理知识，提升员工 5S 务实能力；请武警部队教官现场指导消防及高楼疏散演习；聘请 XXx 律师事务所资深律师担任我公司法律顾问，提高员工知法、守法、用法、维护公司权益的知行能力；利用控股公司及专业部门来公司调研检查工 作，同行人士来访机会，互通信息，补强相关业务知识。同时，公司按开发建设任务需要，有针对性选派不同管理岗位上的人员赴外地参加专业知识培训。如：工程开发成本控制专题培训、商品房合同网上操作培训、财会知识培训、党建及群团工作培训等等。员工个人继续教育培训活动也在公司激励措施引导下有效开展，请教、外培、自学空气在公司逐渐浓厚起来。 7、企业文化建设彰显影响力 企业文化建设是企业发展题中应有之义，内扬公司经营管理主张，外树公司形象。一年来，我们在硬件和软件上加强公司企业文化建设力度，为公司生存发展起到明显的助推作用。 一是塑形象，造 “ 品牌 ” 。经过努力，房地产在 20 年 6 月 6 日终于拥有了真正属于自己的办公楼，统一的配置、规范的定位，使员工有一个舒心的办公环境，让31 / 47 客户有一个造访的港湾。金花五期小区尽管是经济适用房项目，但公司绿化、亮化、美化和使用功能上加大必要投入，使它达到下陆地区精品小区效果。公司在员工衣着、产品包装、办公用品上均有代表公司文化特色的图文标识。这些形象展示，有助于提高公司的知名度和美誉度； 二是建制度、抓约束。房地产公司员工以编制的企业文化手册为行动指南，弘扬开拓进取精神、追求员工和企业一同发 展的使命，践行核心价值观，强化市场经济理念，规范行为准则，崇尚职业道德，员工精神面貌积极向上。同时，公司逐步健全完善的管理制度和工作流程促进了公司人有规范化、物有组织化、事有流程化。推行思想和行动上的制度管理，突出了依法治企的效果。 三、搞活动，促激励。 20 年公司开展专题活动，切合员工需要开展宣教文体、读书培训、参观考察和疗休养活动。在公司党群组织正确的配合下，公司多媒体会议室、学习室、职工书屋先后建成并投入使用，为员工开展各种学习和文娱活动搭建了理想平台，密切了团队团结协作关系，增强了员工工作的积极性 、主动性和创造性。 8、绩效考核严字当头 为确保公司年度目标顺利实现，在 20 年初，我们认真贯彻 “ 以市场为导向，以效益为中心 ” 的经营理念，推进考核模式市场化、考核指标精细化、激励约束绩效化的考核机制建设，坚持公司效益为重，全面覆盖，利润主导、增量激励、突出重点、严格兑现等 6 项32 / 47 原则，制定公司业绩部门业绩和员工工作、行为结果等三大类的考核内容，实行基本绩效、达产绩效和超利绩效三大块的月考核、季预付、年终累计考核兑现的薪酬管理办法。 通过修订形成公司经营层、部门管理层和操作岗位的 绩效考核目标责任书。强化执行力，落实责任，公司全年利润目标、安全目标、质量目标、进度目标得以顺利实现。 9、党群工作有为有位 20 年 5 月 28 日，党支部委员会正式成立，大冶有色 房地产开发有限责任公司结束了自成立以来一直无党组织发挥监督保证作用的历史。首届大会选举产生了第一届支部委员会书记，当选的支委 成员进行了分工，设置了党小组，明确了党组织的目标任务。党建带团建促工建。在党支部的支持和指导下，公司的工会组织、党群组织、共青团组织也按各自章程选举产生了组织机构，开展了特点特色活动。如党员先锋岗承诺、职工羽毛球赛、送清凉送温暖、职工学习书屋，既丰富夯实了党群组织的工作内容，陶冶了职工情操，更重要的是凝聚了队伍，提高了工作效率。党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用、工会组织的桥梁纽带作用、共青团组织的突击作用的发挥，在公司政治建设、廉政建设、民主管理建设和团青等方面工作上注入了新鲜活力，成为推动公司生产 经营发展驱动器和保驾护航稳压器。营销部主任，共产党员石利同志被评为集团公33 / 47 司 20 年度优秀共产党员，开创房地产公司先进人物进入集团公司光荣榜的先例，这是她个人的荣誉，也是公司的光荣。 10、人才兴企途径多样 企业的竞争归根到底是人才的竞争，员工综合素质、专业知识、执行能力和创新水平的高低决定企业核心竞争力的强弱。 20 年，在集团公司人力资源部的支持下，通过武汉人才招聘会成功吸收了 3 名应届大学毕业生来公司就业，他们分别在工程管理、工程造价、项目开发岗位上展示才能，迎接挑战。根据公司提升管理的需要，我们 物色调配 2 名集团公司内部管理人员以增补公司党务和人和资源管理上的力量；此外，我们还常年在黄石人才招聘网站上发布信息，对项目开发和工程管理方面具有突出能力的社会精英广开大门。另外，我们还从社会临时招聘多名有管理或操作经验的人员加强公司管理施工力量。我们招贤纳士的根本目的就是要促进公司的发展理念得到快速更新，推动企业管理走向科学规范，从而增强公司的综合实力。 11、资金运营顺畅 资金是企业生产经营的重要支柱，提高企业资金运营效率是企业资金管理的核心。20 年，公司在以下几个方面开展资金管理工作。 一是做好 财务分析工作。公司财务部门根据公司生产经营运行情况分月度、季度对公司管理费用、间接开发费用、工程成本及利息支出按时做出客观分析，为公司从严动态掌握财务动态，及时调整财务管理思路，按时提供决策依据。 二是执34 / 47 行预算制度。年初，公司要求各战线将全年费用支出提出具体计划，在此基础上，公司统筹兼顾作出全面的资金预算，针对工作或项目实际完成情况审批资金流向和数量，控制外和超资金占用，发挥预算制度的管控作用。 三是抓好资金流程管理，实现资金良性循环。公司在日常工作中，注重资金计划，资金使用，取得资金三个方面的流程管理，对 部门确定定额指标，控制资金占用，实行公司集中管理，盘好用活资金，做好流动资金的统一调度，最大限度地维护公司资金运转的良性循环。 四是建立资金绩效评价制度 公司把资金管理绩效同部门的实际工作业绩挂钩考核，促进公司资金管理制度建设。营销部根据房屋销售情况，保证销售资金“ 应收尽收 ” ；工程部、项目部、开发部坚持坚持建设工程项目坚持合同管理，以进度和质量验收为依据实行 “ 按实支付 ” ；财务部尽力搞好筹资、融资工作，满足公司资金需求，公司办公室从严控制后勤福利和管理支出。通过绩效评价和考核兑现，公司资金管理从制度上推进了规 范化动作。 12、 CC 公司自主管理能力增强 20 年，公司实现产值完成利润达到考核要求。该公司自主能力日益增强，为整个房地产公司在分解利润、安置人员压力上做出了应有贡献。 班子团结、作风硬朗。新厦公司领导班子充满活动，讲团结，比贡献，强作风，带队伍，创佳绩。在湖北鑫鹰环保科技办35 / 47 公大楼、 集团渣改工程及金花五期工程施工中，公司领导班子成员根据分工各尽其职，各负其责，身先士卒，靠前指挥，为每一 个工程顺利完工交上完善答卷。去年 9 月前后，在工作量不饱满的情况下，该公司管理人员和员工一道进行整修周转材料、为钢管构件刷漆劳动，锻炼了队伍，提高了班子形象。 纪律严明，管理务实。新厦公司根据房地产公司管理提升的要求，细化了各项管理制度并大力推行。他们在劳动纪律、安全生产、财务管理、职工福利等方面从严抓管控，使管理增效得到落实。在公司组织开展的生产和群众活动动中，该公司总有上乘表现，公司 20 年年会，新厦公司送演的节目最为丰富多彩； 5S 管理活动，该公司问题票有的 放矢。 苦练内功，参与竞争。该公司 20 年为建筑工程资质升级在资金、人员、业绩等方面做了大量准备工作，为探索外部建筑市场积累了一定经验。他们除承接到 集团公司一些改扩建工程项目外，还不遗余力参与番禺工业园、博源环保物流园工程投标，积极参与市场竞争的意识增强，行动积极。 13、存在的主要问题 在回顾 20 年公司经营管 理工作时，我们实事求是地肯定了战线、部门和单位取得的成绩，也比较分析得出公司管理提升大有进步的结论，但是，再大的成绩、再明显的进步已归过去。在新的一年里36 / 47 公司发展任务十分繁重，多年积累的问题需要逐一化解，如果不理性认识自身存在的问题和不足，仍然固步自封，裹足不前，那么，我们就会失去发展机遇，就会在市场洗礼中失去应有的位置并最终被市场淘汰。 一、公司的激励约束机制仍不完善，绩效考核奖惩难以实际到位。管理梯队 “ 能上能下，可升可降 ” 没有形成制度， “ 有人无事干，有事无人干 ” 现象依然存在。 二、项目开发团队力量薄弱，开 发进度滞后，开发能力需大幅提高。接替项目没有及时跟进，项目开发没有形成 “ 在建一个、储备一个、报批一个 ” 的良性循环，近期危及公司的生存，长远影响公司的发展。 三、工程管理水平亟待提高。工程质量、工程成本、工程进度等没有得到有效控制，存在直接经济效益流失现象，特别高度关注质量问题在社会效益上产生负面影响。 四、非生产性支出超过公司预算，且支出与业绩存在倒挂迹象，有不执行，有预算不控制，随意开支超支问题严重。 五、缺乏主动和积极的精神。少数员工存在要荣誉和好处，推责任和任务，遇事静等旁观，不抢抓工作机遇，事无巨细 靠组织和领导，不自我加压，不积极发现和主动解决身边问题。 六、制度和规定形文在案，工作流程仍沿袭个人习惯，有章不循，我行我素现象时有发生，多处存在。 七、培训和学习效果欠佳。少数工员固守旧的业务知识，老的工作习惯，不愿意接受新的文化，新的理念，导致公司培训学习流于形式，公司37 / 47 提高综合能力的努力事倍功半。 存在的上述问题主要是因为我们管理团队在公司管理提升工作中没有尽到应有的责任，制度不严、措施不力、失之于软，失之于松。我们的员工仍习惯于固有的思维定势，因循守旧，对新观念踌躇不前。我们对待问题秉持的正确态度是， 发现问题是好事，没有问题是坏事，回避问题是蠢事，根本目的就要提高揭露问题的觉悟和正视问题的胆识，培养解决问题的能力，从而端正我们的工作思路，优化我们的工作方法，追求工作业绩最大化，开创工作新局面。 二、 20 年工作安排 20 年