中冶新奥房地产_管理模式和组织结构方案_117页_新华信.ppt

中冶新奥房地产开发有限公司管理模式和组织结构方案,2019年11月26日,目前项目进度：,共12周时间,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,阶段一,阶段二,阶段四,阶段五,项目启动,企业战略梳理,问卷,职位分析,核心管理人员激励体系的完善,薪酬体系完善,第一次汇报,管理诊断,最终汇报,集团管控模式和组织架构分析,第二次汇报,绩效管理体系完善,阶段三,核心流程优化,9月14日第一阶段汇报,8月16日项目启动,中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,企业战略,管理模式设计总体思路,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理和薪酬激励,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案,房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导,区域中心制,项目制组织结构适用范围及优缺点,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,事业部制组织结构适用范围及优缺点,区域中心制组织结构适用范围及优缺点,根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种,经营模式一：小商铺模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,根据土地状况进行相应开发，单项目运作单一业态生产，专业化运作以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展常用组织结构：项目制,经营模式二：百货公司模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本常用组织结构：矩阵制或事业部制,经营模式三：精品店模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,经营模式四：shoppingmall模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线产品定位与城区规划相结合，多种业态并举大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值常用组织结构：矩阵制,经营模式五：连锁店模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同,五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择,项目管理,地块要求,品牌要求,资金要求,营销要求,投资策划,人才兼容性,区域管理,创新要求,集团采购,持续发展,五种经营模式对企业发展的要求对比,政府资源,市场深度,竞争程度,同时，五种经营模式相应对应的组织结构也是不同的,跨区域经营,经营模式,组织结构,跨区域,不跨区域跨区域,不跨区域,连锁店模式,百货公司模式,大盘开发模式,区域中心制,矩阵制或事业部制,矩阵制,不跨区域,精品店模式,项目制,不跨区域,小商铺模式,项目制,开发业态,单一业态,多种业态,多种业态,单一或组合业态,单一业态,开发项目,多项目运作,多项目运作,单一项目或多项目,单一项目,单一项目运作,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案,中冶新奥目前的已经完成了起步阶段的原始准备，正在向高速成长阶段过渡：这个阶段的显著特点是集团的架构出现，区域公司成为开发的主体，项目公司负责具体的建设管理,起步阶段,高速成长阶段,稳定发展阶段,理顺项目开发的过程，建立项目开发流程；通过有效的管理和监控，提高开发效率、防范项目风险；在这个阶段，主要针对对于项目的管理，没有集团管控的概念。,从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司跨越。集团管控开始变得重要，需要明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司（甚至还有区域公司）之间的责、权、利。集团主要解决的是与投资相关的问题。如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间资源分配问题区域公司成为开发的主体，负责开发的全部过程项目公司负责建设管理的全过程。,区域化和全国化已完成；由于行业特性，仍保持较高的增长速度，但管理已形成规范；公司考虑的问题转移到：如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提高效率；开发过程中的部分权限可以下放。,中冶新奥总体战略目标描述,中冶新奥战略描述总结,标竿企业,万科介绍,万科,万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心，除此之外还涉及物业管理等业务,2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一,至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海至2002年底，累计开发面积263万平方米，土地储备450万平方米以大众住宅开发为主,万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称,万科的业务发展,万科对主要控股子公司的股份比例,万科组织结构,长三角区域管理中心,南京,南昌,假日风景,上海,城市花园,四季花城,金色家园,四季花城,珠三角区域管理中心,金域蓝湾,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,青青家园,星园,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,鞍山,大连,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,西山庭院,花园新城,金色家园,东莞,万科集团,地区公司,开发项目,区域中心,环渤海区域管理中心,北京,万科集团总部组织结构,总裁,资金管理中心,企划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究部,产品品类部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,产品线,运营线,管理线,监控线,万科地区公司组织结构及业务流程,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计1部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计N部,工程项目1部,工程项目N部,董事长,总经理助理,以天津公司为例,集团公司定位,产品线,市场研究产品规划创新研发产品标准化计划管理信息管理制度管理集中采购,战略规划内部资金结算融资财务控制,人力资源管理行政物业管理,审计法务,核心职能,集团公司,运营线,管理线,监控线,区域公司和项目公司定位,监控,核心职能,区域公司,管理,前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作材料采购规模较小的建筑服务的招标组织施工营销方案制定和组织实施制定销售价格、策略组织销售，完成销售任务,产品,当地人才招聘执行薪酬制度和培训计划执行绩效考核售后服务物业管理财务管理合同管理,规划设计外包审核工程施工外包监控预算管理,工程项目部,万科管理模式总结,万科管理模式,财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司,建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制,三到四级管理主体,集权管理,规范的制度流程,房地产成本管理系统是万科控制成本的“利器”,包括但不限于金蝶家族的财务管理系统、成本管理系统、资金结算中心管理系统、物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统等,信息管理,集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心,区域公司是项目开发中心,项目部是施工管理中心,区域管理中心是区域开发主体，目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避,为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用,顺驰地产介绍,顺驰中国,顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理,2004年更成为业内达到百亿销售规模2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号,顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。,顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。,顺驰地产业务的四级管理平台,北京公司,天津公司,石家庄公司,榆次公司,山东公司,上海公司,南京公司,苏州公司,无锡公司,武汉公司,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,北京集团,华北集团,华东集团,中南集团,荆州公司,项目公司（部）,河南公司,项目公司（部）,洛阳公司,项目公司（部）,重庆公司,项目公司（部）,长春公司,项目公司（部）,顺驰中国,战略发展部,集团运营部,品牌传播中心,总裁办公室,财务管理部,资产管理部,顺驰集团总部结构和部门职责,总裁,财务总监,总裁助理,总裁助理,总裁助理,董事长,顺驰天津公司架构图,总经理,工程项目1部,工程项目N部,工程管理部,销售本部,综合管理部,运营部,研发设计一部,研发设计二部,客户服务部,销售管理部,策划部,招商部,策划部,销售部,新开发项目部,董事长,各项目销售部,财务部,集团公司定位,战略管理中心,投资决策中心,经营管理中心,集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理融资担保管理,经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理,核心职能,集团公司,区域集团定位,区域投资管理中心,区域经营管理中心,区域业务指导中心,区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买,区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理,区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理,核心职能,区域集团公司,区域公司和项目公司定位,项目开发中心,项目管理中心,项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售,人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收,区域公司,项目公司,顺驰管理模式总结,项目公司是施工管理中心,顺驰地产管理模式,必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系,战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力“人人皆是领导”,现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求,区域化管理,四级管理主体,授权程度较高,强调人才储备,集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心,区域公司是开发中心和项目管理中心,上海员工有600多人，其实200到300人也够了,在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了,区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心,中海地产介绍,中海地产,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等,2002年，中国海外发展有限公司被国际著名的财富杂志列为中国地产业上市公司综合实力第一名。在中国房地产TOP10研究组进行的2004年中国房地产品牌价值研究中，中海地产以26亿的品牌价值名列全国房地产企业榜首。,中国海外集团的地产业务遍布香港、澳门、北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州等地累计开发和在建房地产项目578万平方米房地产以住宅业务为主,房地产业务是中国海外集团的核心业务中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。,中海内地地产业务发展,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,中海地产管理关系,中国海外发展有限公司,北京公司,上海公司,广州公司,成都公司,长春公司,苏州公司,南京公司,中山公司,佛山公司,西安公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,集团公司,区域公司,项目公司（部）,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,副总经理,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务资金部,投资发展部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,发展管理部,物资部,和约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构,地盘经理,地盘副经理,结构工程师,材料工程师,内业工程师,监理工程师,粮单工程师,阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔占地面积18.5万平米建筑面积35万平米分三期开发,阳光棕榈项目部,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理,经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计,高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理,核心职能,策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审,集团公司,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告,项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售,人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收,区域公司,项目公司,中海地产管理模式总结,项目公司是施工管理中心,中海地产管理模式,中海发展是地产业务的投资中心中海发展各下属区域公司是区域投资主体中海发展是境外地产业务的管理主体中海地产是内地地产业务的管理主体,投资权集中在总部集团内部资金统一调配中高层管理人员集团统一调配集团对区域公司的核心业务进行指导和监控,中国海外集团、中海发展有限公司和中海地产股份公司部分职能部门合署,投资管理分离,三级管理主体,集权程度较高,组织结构精简,集团是战略管理中心、资本运营中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心,区域公司是区域开发中心、项目开发中心和经营管理中心,项目公司部门化管理,区域公司充分利用外部合作规划、设计、监理和销售代理机构，人员精简,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案,整体利益最大化；可持续发展；群体优势（112）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,中冶新奥在跨区发展的过程中，客观上形成了房地产集团管理体系，是否解决集团管理将对战略的顺利实施起到至关重要的作用,集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,集团管理模式主要管理对象和适用的原则,下属公司治理结构不同业务环节的管理方式企业发展所需资源能力的培养与共享集团管理平台的共享集团组织结构的设置,集团公司管理模式的主要研究对象,资源投入与业务风险的结合专业化与市场化的结合授权与监控结合集权与协调结合业务追求发展，管理追求统一,集团公司管理适用的原则,新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资过程,开发过程,建设过程,经营目标：通过投资活动来规避投资风险，获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过投资产生的产权关系而行使重大决策以及监控权力,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、经营管理运作方式：通过项目开发日常的经营管理行使相应的权利并履行责任,结论：中冶新奥经营目的为牟取最大的投资收益，方式为通过自主开发和项目投资两种方式得以实现,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能,这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同,结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资过程,开发过程,建设过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,区域公司,项目公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资过程,开发过程,建设过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,投资方案,设计图纸,集团,区域公司,项目公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资过程,开发过程,建设过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,区域公司,项目公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需能力进行分类，目的是有针对性的选择能力获取途径,辅助竞争能力模型:市场契约战略方向：合作-依赖过去的经验选择、发展关系-扩大选择范围-鼓励创新,竞争能力模型：战略合作战略方向：提高生产率-提高选择能力-建立长期合作协议,非竞争能力模型：减少投入战略方向：服从、提高产出-范围窄-避免错误,可获取性,战略价值,低,高,高,低,核心竞争能力模型：自主培养战略方向：长远发展-建立资源的共享平台-薪酬福利的优先政策与利润分享计划-鼓励自主决策-允许进行探索，容许犯错,可获取性：外部可获取性和内部可复制性战略价值：能够控制经营风险和提高价值贡献的能力核心竞争力：难以交易和获取的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的资源和能力,对于不同类型的能力，企业可采取不同的管理原则和获取途径,辅助竞争能力模型:市场契约,竞争能力模型：战略合作,非竞争能力模型：减少投入,可获取性,战略价值,低,高,高,低,核心竞争能力模型：自主培养,1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位能力4.政策把控能力5.项目策划能力6.营销策划能力,1.设计优化能力2.成本控制能力3.内外部协调能力4.项目管理能力5.销售管理能力6.品牌传播能力,1.市场数据获取能力2.政府手续办理能力,1.物业管理能力,组织投入长期培养,适当流动及时更新,谨慎涉足尽量外包,提高效率适时外包,专业化原则,市场化原则,自主培养,外包,集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题,形成管理平台,形成资源共享平台,形成经验交流平台,集团职能管理原则,根据分析，新华信建议中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立两大平台,中冶新奥集团,战略投资中心,技术管理中心,招标管理平台,资金平台,审计考核中心,规定集团整体发展战略方向进行项目的投资论证，做出投资决策,方案设计方向把关设计优化技术指导,对区域中心公司初步审计结果形成终审意见对整个项目的结果进行基于全程的考核,提供IT服务，为各区域中心提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理,根据中冶集团的要求，对于资金的收支进行统一管理；在融资方面充分发挥集团资金平台的作用,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的业务部门以承载所需的能力,投资过程,战略投资部,招标管理部技术管理部经营管理部,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资管理阶段,投资确定阶段,投资分析阶段,集团层面应具有的组织职能情况,中冶新奥,战略投资职能,经营管理职能,财务职能,人力资源职能,审计职能,技术管理职能,招标管理职能,信息管理职能,行政职能,集团管控的5条线：战略线（事前规定方向）、招标线（事中控制）、技术线（事中控制）、财务线（事中控制）、审计及考核线（事后评价）集团的资源能力共享：招标平台共享、财务资源平台共享,集团与区域公司的权限划分,战略规划,投资决策,资金支持,集团,区域公司,投资决策,土地/项目信息获取以及初步分析投资可行性报告编制提出资金（土地出让金）使用计划时间表,行业市场研究，战略方向制订基于可行性研究报告基础上的投资决策项目市场定位融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理,技术管理,根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位进行规划设计设计初步方案,对于规划设计以及设计初步方案进行方向性把关技术优化上的指导,项目初步方案的设计优化,投资方案,施工管理,根据初步方案组织外协单位做好设计图纸将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作,不涉及,项目施工,初步方案,销售管理,管理销售代理公司，实现销售收入审核销售策略，实现整合营销,管理现金收入，实现投资现金回流,销售条件达成,集团与区域公司的权限划分（续）,战略规划,投资决策,资金支持,集团,区域公司,招标管理,负责具体招投标工作,提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理,审计,配合集团审计要求，进行互审对项目公司进行审计,终审,考核,进行开发过程考核审核项目考核,负责整体项目考核审核区域公司考核结果并根据考核结果加以应用,财务管理,提交预算上交收入按预算提交资金申请配合集团融资行为,审核预算进行资金收支管理提供融资服务,工程审计,财务审计,经营审计,投资考核,开发考核,项目考核,预算管理,资金管理,融资管理,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）,集团相关职能,区域公司相关职能,区域公司层面的应具备的职能情况,中冶新奥区域中心,项目开发职能,营销策划职能,采购职能,人力资源职能,规划设计职能,工程管理职能,工程预算职能,经营管理职能,行政管理职能,客户服务职能,区域中心业务6分开：项目开发、营销策划、规划设计、工程预算、工程管理、采购采购5分开原则：技术要求、询价、采购、验货、付款5分开公共关系3分开原则：前期部负责土地证、规划证；工程部负责建筑两证；销售部负责预售证,区域公司与项目部的权限划分,暂定金额,暂估价,总包,区域公司,项目部,招标管理,负责暂定金额与暂估价,负责总包、监理等招标；负责总包合同中的总包价格谈判,技术管理,负责现场对总包方的技术管理,提供设计图纸的技术指导负责现场变更负责与设计院的协调,质量进度安全,通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控,不涉及,项目施工,技术优化,现场技术支持,拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局,中冶新奥最终的组织结构是集团区域公司项目部。在具体做法上，中冶新奥需要配合战略的发展分三步进行,时间,第一阶段：增设必要的部门，健全组织职能,第二阶段：项目数量增多，健全区域公司或直属公司组织结构,第三阶段：跨地域发展，且出现成熟的发展区域，集团管控成为必要,拐点：已有数个成熟区域出现，并且区域公司所同时运作的项目数量已经达到5个，集团出现,拐点：同时操作的项目公司数量达到5个以上，区域公司或者直属公司出现,价值,现状微调,区域公司,集团项目部,增补空缺部门及岗位，明晰职责,组织模式,战略目的,形成区域公司管理,2005年底以前,20062008年,2008年以后,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案,在未来，理想情况下中冶新奥应成为跨区域的拥有三层管理架构的房地产集团,战略投资部,经营管理部,技术管理部,人力资源部,财务部,信息管理部,审计部,集团办公室,中冶新奥集团,中冶新奥区域公司A,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司B,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司C,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,考虑集团三层结构，在规模允许的情况下中冶新奥集团和区域公司可设置的组织部门形式如下,集团设置,区域公司设置,项目部（公司）设置,战略投资部,经营管理部,技术管理部,人力资源部,财务部,信息管理部,项目开发部,营销策划部,规划设计部,工程预算部,工程管理部,采购部,客户服务部,项目部（公司）A,项目部（公司）B,项目部（公司）C,审计部,办公室,经营管理部,集团办公室,人力资源部,财务部,项目部（公司,中冶新奥集团,区域公司总经理,现阶段的组织结构调整的主要思路,组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。,强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈；形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；解决部门缺失和专业人才不足的问题；建立完善的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础；简化公司的业务流程，提高工作效率。,调整原则,调整思路,在现阶段，新华信在综合诊断的基础上，建议中冶新奥目前的组织架构做出如下调整,当前中冶新奥的组织架构调整如下,1、办公室职责,行政管理,负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修车辆管理负责公司对外通信联络公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待负责差旅票务负责会务工作,档案管理,负责文件流转管理负责公司档案管理负责印信管理负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理,1、办公室职责（续）,公关工作,负责外事手续的办理负责公司对外联络、协助公关活动负责合作单位、来宾的接待,公司宣传,在公司文化理念的基础上进行外部的宣传工作制定公司品牌管理、CI设计计划并负责实施负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作编辑出版公司内刊,信息化建设,OA办公系统/计算机设备的运行、维护网站建设管理和电子商务推进公司信息保密工作,1、办公室职责（续）,法律事务管理,负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见从法律角度参与并监督公司合并、破产、投资、资产转让等重要经济活动代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、仲裁或调解工作负责外聘法律顾问或律师的具体工作负责对拟签订的合同（协议书）进行法律审核工作,党务团务和工会管理,负责公司党的建设和思想政治管理工作主持并负责公司党的纪律检查工作主持并负责公司团委的建设工作主持并负责公司工会组织的建设工作,2、经营管理部职责,公司战略研究,负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究制定可持续发展的公司经营战略规划监督战略执行和反馈调整,公司经营调控管理,拟定年度经营计划和投资计划,并分解落实采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告,董事会事务,辅助董事会进行会议议案征询、会议文件的准备、组织参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络,2、经营管理部职责（续）,公司资本运作管理,进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持,下属参控股公司管理,跟踪业务领域的市场动态，对下属参股和控股公司经营计划及投资方案提供辅助决策支持协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构,3、项目开发部职责,区域和土地拓展研究,分析本地市场状况和了解土地招牌挂情况和本地土地储备中心建立联系和良好沟通本地定期土地招牌挂情况研究和分析拟定公司的土地储备和土地开发计划，提供决策支持发现市场机会，提供高层决策,投资论证和可研分析,负责房地产项目前期的勘察，论证项目投资的初步方案并向公司提交项目投资收益研究报告负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告协助董事会和公司进行投资论证工作,3、项目开发部职责（续）,土地获取,参与土地的招牌挂和项目转让过程配合公司高层领导执行拿地过程相关过程文档准备和提交协助拆迁部做好土地征用和拆迁安置工作,项目报建报批,在房地产项目的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的项目投标、立项、报批、报审及报验等工作，并维护好与项目前期报批政府主管部门的关系负责相关证件的办理负责房地产项目开发过程中的项目档案管理工作,4、营销策划部职责,市场策划,针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作针对既定项目，制定市场营销策划方案，媒体策划方案，销售及定价策略，开发新的推广和销售理念等选择策划和销售代理公司，监督项目营销进程负责项目推广实施（如媒体发布）及实施效果的分析与调整,销售管理和客户服务,根据公司规划确定销售目标，制定销售计划和销售预算实施销售计划及销售量的统计确定售楼处及样板间方案销售队伍和销售代理公司的管理与考核市场信息的搜集和快速反馈，建立客户数据库，为本项目和后续项目提供相应决策支持购房合同、备案、解押和按揭办理处理客户投诉和争端,5、规划设计部职责,设计委托,对于设计招标的项目，和采购部一起负责设计招标的准备、招标实施以及定标后的设计委托事宜对于方案竞赛的项目，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜对于通过设计机构的遴选直接委托设计的项目，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写，合同的准备以及设计委托合同的签订事宜,设计监控,负责拟定项目设计进度计划和设计监控的内容负责完成项目设计方案，包括设计方案确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责施工图设计，对设计院的设计工作进度、质量进行控制，包括设计图纸确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责设计过程中与设计单位相应协调与管理工作,5、规划设计部职责（续）,施工配合,协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调施工过程中的规划设计部分的其他配合,专题调研,对于重点设计单位（建筑、室内、景观）、建筑师进行考察，研究是否满足公司的需求根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究,6、工程预算部职责,工程预决算和成本分析,负责组织完成项目的前期测算工作负责拟开发项目的成本分析与研究负责各工程项目预、决算的编制与审核工作负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作,参与采购过程,询价和负责工程主要材料和设备的价格限定工作编制标底按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作按照公司程序，参加公司招标小组的开标、评标、定标工作,过程成本控制,参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与规划设计部门沟通解决参加由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪,7、工程管理部职责,项目前期管理,参与项目的可行性研究论证协助公司采购部完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数材料和设备招标过程中技术标的评定,施工现场管理,负责开发项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作协助项目部进行施工现场各单位的协调工作提供施工期间的专业工程技术支持和指导参与施工现场洽商和变更等签证，并审核相关技术文档,7、工程管理部职责（续）,竣工验收管理,负责市政配套工程的施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位负责施工竣工验收工作负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作,公司工程技术管理,负责公司工程技术档案和技术资料管理负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动参与公司未来ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编,8、采购部职责,招标采购制度和程序管理,负责招投标制度的制定以及执行监督按照公司程序，对于设计院、工程承包商和大宗材料设备的采购，组织成立公司招标小组（小组成员包括公司高管、财务部、预算部、项目开发部、工程管理部、规划设计部等相关部门或专家）的开标、评标、定标工作协助招标小组对招标文件审查指导，对采购招标运作环节、流程进行监督,负责组织公司采购工作,负责前期市场调查公司、市场策划公司、设计院、工程承包商、甲供材料、甲供设备、销售代理公司、拆迁代理公司等外协单位的统一采购工作负责组织相应的部门进行厂商的招投标资质审查和考察工作组织成本控制部门、工程部门等编制标底；配合招标小组完成相应服务和材料设备的采购组织工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续拟定和审核合同,9、财务部职责,财务预算管