人力资源管理-2014公选第7章绩效管理.ppt

大连海事大学王馨,人力资源管理,绩效管理,PerformanceManagement,学习内容,理解绩效管理的含义、目的、作用与意义掌握绩效管理的方法及如何实施认识绩效评估的各种方法了解目标管理的过程及特点掌握KPI指标评价体系及其应用掌握平衡计分卡及其应用,什么是绩效？,员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的，具有可评价要素的工作行为和工作成果，体现了员工对组织的贡献和价值。,绩效的性质,绩效优劣多因性绩效影响因素图绩效表现多维性某公司销售员业绩考核表绩效发展动态性,绩效管理及其系统模型,管理者为确保员工工作行为及业绩与组织战略一致的管理过程和系统，是企业赢得竞争优势的中心环节。,绩效管理的过程,组织中的绩效管理,绩效评估,常见问题晕轮效应居中趋势偏松或偏紧类我效应近因效应对比效应,信息来源主管同事员工自身下属顾客外界专家顾问,概念,运用系统的程序、方法和标准来评定和测量员工的工作行为和工作效果。,绩效等级确认建议,绩效评估结果系数区间：,绩效等级分布百分比：,绩效评估最终的分数结果将根据群体正态分布位置决定员工的等级；绩效评估人数百分比率不是一个明显的分界线，绩效管理小组可酌情进行调整。,交替排序法配对比较法强制分布法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法360度考评目标管理MBO关键绩效指标法KPI平衡计分卡BSC,绩效评估的工具和方法,比较法,特性法,行为法,系统法,360全视角考评,被考核者,直接上司,顾客,外界专家,本人,同事,下属,战略思考四问,我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？,ManagementByObjectives（MBO）,PeterF.Drucker彼得.德魯克,目标设定的Smart原则,Specific清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标。Measurable可进行质量和数量的衡量Achievable目标具有挑战性但能够实现Relevant与部门和主管经理的KRA相联系Timeframed规定达成目标的时间,三步骤:a.设定目标和制订计划；b.跟进和观察目标完成进展情况；c.对工作绩效的正式评估和反馈。,目标管理的过程,建立企业战略绩效管理体系,确定关键成功领域,确定关键绩效要素,确定关键绩效指标,平衡计分卡,RobertKaplan&NolanNorton1990平衡计分卡：良好绩效的评价体系1996平衡计分卡化战略为行动2000战略中心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣2004战略地图化无形资产为有形成果,平衡计分卡革命性的企业评估管理体系,以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为有机的整体，使组织一方面能追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。,卡普兰诺顿,平衡计分卡,案例：某工程材料有限公司基于平衡计分卡的绩效考核指标体系设计,每年年初，公司根据战略目标设计战略地图，通过会议将战略目标分解至各部门，并通过鱼骨图方式确立各部门的KPI，制定各部门年度规划识别表。部门通过会议对本部门目标进行再次分解，确定部门内每位员工的KPI，编制各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。下面是该公司2008年的指标体系构建流程：一、确定公司2008年的战略目标1.销售收入完成5000万元。2.新项目于2008年7月份如期投产，达到设计能力的80%。3.加强制度体系建设与管理。4.全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划。5.单项线满负荷生产，双向线满足市场需要。6.转变质量理念和模式，使质量控制更有效。7.聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计要求。8.全面实施绩效考核。9.应收账款管理。,二、依据公司总目标，制定公司战略地图,三、制定战略指标相关识别表，确定目标的责任承担部门,四、从公司战略指标中分解出各部门KPI（以财务部为例）,绩效沟通的内容,绩效反馈面谈的方法,选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料,绩效面谈的距离和位置,管理者,员工,严肃的气氛,理性的气氛,和缓的气氛,理性和缓的气氛,绩效改进计划(PIP),姓名：部门：,员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施：1、在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。2、通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：客户上司，同