工程施工项目管理目标责任书.doc

工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的工程施工项目合同经公司研究成立工程项目经理部聘任为项目经理部经理公司总经理与项目经理部经理签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、营业收入：万元； 2、实现利润：万元利润率为%； 3、上交管理费用：万元上交管理费率为% 二、运行管理目标 1、工期 达到业主的工期要求 2、质量 （1）单位工程验收一次合格率达到100%； （2）本工程质量达到省（部）优工程目标； 3、贯标认证工作 （1）贯标外审无严重不合格项； （2）职业健康监护率100%年新增职业病例0.15%； （3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上； 4、安全管理： （1）无工亡事故； （2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故； （3）亿元施工产值重伤率1人、轻伤率5人； 5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在%以内其中： （1）人工费占营业收入的比例在%以内； （2）材料费占营业收入的比例在%以内； （3）机械费占营业收入的比例在%以内； （4）其它直接费占营业收入的比例在%以内； 其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在万元内 （5）项目经理部管理费用控制在万元以内； 其中：业务招待费控制在万元以内 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目经理的职责： （一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任确保工程项目总体目标的实现保证达到业主满意 （二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策严格执行集团公司和公司的各项管理制度正确处理国家、企业、个人之间的利益关系做到合法经营 （三）严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度 1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发XX19号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）和二十三冶监察发1号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则 第一大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序禁止化整为零凡符合招标条件的必须进行招标 第二招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书 第三项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管在公司审批后方能签订采购合同省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管 第四招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案 有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行若有修改则按新的文件执行 2、工程分包（包括劳务）必须严格执行二十三冶办发XX19号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）和二十三冶监察发1号关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则和二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定 第一工程分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的劳务分包合同估算价在10万元及以上的必须执行招投标程序禁止化整为零 第二招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书 第三项目经理部所有工程（劳务）分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管 第四工程（劳务）分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案 有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行 3、工程（劳务）分包队伍的选择：必须选择有相应资质的（劳务）分包队伍 第一工程（劳务）分包队伍的选择必须符合集团公司关于工程项目分承包与劳务分包的规定只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位禁止自然人分包 第二工程（劳务）分包单位的劳务人员必须持证上岗特殊工种持证上岗率100% 4、遵守资金集中管理制度 第一严格执行集团公司财发13号文关于印发二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则的通知和公司资金集中管理的相关文件项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户 第二公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户严禁项目经理部直接在收款专户上支付 第三严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户实行余额限量的实时归集管理制度对付款专用账户接受公司限额管理制度 5、加强安全管理： 工程项目施工过程中安全生产管理严格执行二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册的规定切实抓好安全生产工作 （四）主持编制项目管理实施细则并对项目目标进行系统管理 （五）对资源进行动态管理建立各种专业管理体系并组织实施 （六）进行授权范围内的利益分配 （七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作 （八）接受公司审计处理项目经理部解散的善后工作 （九）按照集团公司关于工程项目实施全面预算管理的指导意见的要求工程项目实施全面预算管理预算编制、考核面达到100% （十）负责各类计划和报表的编制、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门 （十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司本项费用不列入上交管理费范围专项核算专项上交 （十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项按公司规定计算并上交 （十三）按规定完成各项资金上交任务并按期归还公司垫付的工程款 （十四）就地延伸施工项目或新项目的开拓其投标报价需报公司审批确定在本项目实施期间开拓业务万元 （十五）做好风险抵押金的收集工作按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金万元 （十六）其他职责 二、项目经理的权力 （一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作 （二）主持项目经理部的工作 （三）生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度对于施工组织设计和网络计划在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整 （四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权 （五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用 1、在公司授权范围内有权安排目标成本费用的开支； 2、在公司授权范围内向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案； 3、在公司授权范围内推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案； （六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理 （七）在公司授权范围内组织或参与设备、物资、材料的采购选择机械设备的型号数量、和进场时间对所购设备物资按质量标准验收、检验 （八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系 （九）法定代表人授予的其他权力 其他班子成员按项目经理的分工履行职责 三、项目经理的利益 1、按二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见的规定享受项目工资待遇 2、享受优质工程奖工程项目达到省（部）优目标项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖 3、享受管理目标兑现奖 4、享受业务开拓奖 5、享受超额利润奖 6、公司规定的其他奖励 其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益 第三部分奖罚 按照考核结果公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现奖罚办法明确如下： 一、目标奖励办法 （一）目标奖励的计算 1、计奖基数的确定： 计奖基数=上交利费额提奖比例 2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数） 3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.50.8由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认 4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数*职务系数*任职时间系数 （二）目标奖励兑现的时间： 1、经公司审计、考核确认完成各项目标同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上给予兑现70%； 2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30% 二、超额利润奖励： 1、目标利费营业收入相应利费上交比例 2、超额利润实际利费目标利费 超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员 三、惩罚办法 1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分； 2、项目经理部若发生亏损情况则按照二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理： 3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚； 4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖15