企业人力资源体系建设.ppt

1,企业人力资源体系建设,FireSu人力资源管理专家苏鸿志老师,2,苏鸿志老师：社科院研究生院、北大经济学院客座教授北京市台资企业协会培训部部长DellMasterEngineerPromotion固定评鉴顾问出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作,3,现象一,主管每天特别忙，但是他领导的员工很闲每年业绩要求逐渐增加，主管一年比一年忙，却没有员工可以帮他忙三年之后，主管不堪重负而离职,4,现象二,某位员工连续几次绩效表现优秀，被提升为主管过了一段时间，发现他带领的团队业绩并没有明显的提升，甚至有些下降绩效考核之后，团队成绩不合格。主管的表现还不如原来，公司决定。担任原职？开除？,5,现象三,一位业务人员离职，带走了许多客户一位技术员离职，结果他负责的技术部分没有人能做主管特别担心女员工怀孕主管很不想带新人，占用自己时间,6,企业,营利事业机构,永续经营,企业,人,财,物,环境,7,营利事业机构,￥,时间,现在,成立,8,￥,时间,现在,成立,环境1,优势1,环境2,优势2,未来,环境3,优势3,超前，创新,与时俱进,变革,变革,9,财务制度,物流制度,人力制度,基本固定变化很少制度体系不能变革能简化、能节约成本很少创新、很难创新不会反对，不会消极怠工,每个人都有自己的个性每个人追求不同观念日新月异环境变化会直接造成影响会反对、会消极法令保护,10,人力资源的角色,为企业提供合适人力为企业提供合适的人员管理制度为企业提供合适的方法实现战略为企业消弭人员管理造成的问题为企业建立文化为企业执行合法的用人行为作为企业与员工之间的沟通与润滑桥梁,11,战略分解,绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标,利益关系人的要求,市场现实,战略,核心能力,短期目标,短期目标,短期目标,财务记分卡,客户记分卡,流程记分卡,学习记分卡,12,员工分类,才,德,正品,副品,废品,毒品,职业素养,知识，技能,13,人力资源计划的作用,保持人力资源供需动态平衡提高人力资源利用效率有效控制人力成本统一组织和员工的发展需求提高组织效率,14,战略目标,环境变化,员工需求,分析预测HR供需及变化,用人方案,用人政策,用人措施,15,人力资源计划内容,补充更新计划，退休，解聘，招聘使用调整计划，轮岗，资格发展计划，竞聘，升职，职业发展评估计划，绩效管理，沟通机制薪酬计划，薪酬，奖惩，福利培训计划，员工层，管理层，技术员工关系，沟通，合理化建议费用控制，各种费用预算,16,人力资源,招人,用人,评人,育人,留人,17,人力资源五个领域的究极目标,招人选贤与能用人适人适任评人公平全面育人因材施教留人共同成长,18,招人,事前准备,招人途径,条件设置,简历筛选,笔试面试其他测试,确认人选,入职作业,19,事前准备（直接主管）,招什么人？什么岗位？干什么事？何时要用？待遇水平职责任务能力要求上下属关系,20,条件设置（直接主管、人力资源）,客观条件（年龄、性别、专业、工作年限、资格证书），注明上下限软性能力要求（沟通能力、主动性。）测试工具面试，小组讨论，团队活动，案例模拟，场景测试，等待观察性格要求DISC测试工具，SCL-90，明尼苏达,21,招人途径,宣传途径（应聘者集中在哪里？）报纸、网站、招聘会、校园、员工介绍、电台、电视、居委会、人才中心、MSN，QQ猎头公司、人力派遣人才集中程度，涵盖范围，使用成本招聘服务的联系账号、人员、信息、权利等要注意保存,22,简历筛选,只关注重点条件简历基本都会灌水，不用太关注学历能力（只能做参考）离职原因曾经的贡献、项目相关工作经历,23,面试与测试,专业能力可以使用笔试考核操作能力采用实做（例如打字）各种考卷平时要注意收集心理测试问卷面试技巧必须提升事前准备问题挤掉简历的水分，观察表达能力行为，仪表穿着礼仪，耐心，应变STAR项目描述,24,确认人选,找合适的人，不是找最好的人成本因素未来的发展规划不论录取与否都应通知，提升企业形象越关键的岗位，越需要仔细正选之外，保留备选,25,入职作业,人事入职操作是否需要体检职前培训，新员工训练留人从招人开始试用期面谈（直接主管、人力资源）师徒制（教练式培训）明确试用期目标及考核方法,26,中国最神秘的部门,27,用人,主管,员工,角色定位,精神敬业、责任、规范创新、协作、专业能力领导、管理、决策激励、沟通、辅导计划、执行、情绪学习、时间、压力,角色定位,精神敬业、责任、规范创新、协作、专业能力沟通、计划、执行情绪、学习、时间压力,28,扁鹊的故事,晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？大哥，防患于未然，无人知他会医术二哥，见微知著，提前处理，村人认为会治点小病小痛我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名,29,企业也会生病,贫血、脑溢血骨质疏松，长骨刺、骨折消化不良、便秘适应不足发育不良、形象不佳、二等残废面部神经麻痹,30,某地公车的内饰,31,评人,绩效管理,计划辅导评价回报,目标管理,SMART来源性质偏差指标体系,激励制度,员工需求正反激励精神物质七大原罪,绩效考评,绩效方法绩效分布末位淘汰偏差误区,32,绩效考核=？,33,为什么考核？,说你行，你就行，不行也行主观、人治、有组织无纪律古罗马谚语：有衡量必有改善提供奖惩的依据提供企业资源使用的参考,34,绩效考核的发展,大锅饭时期,多劳多得,标准衡量,目标管理,绩效管理,35,绩效考核的发展,平均主义赏罚,上级模糊评价,德能勤绩考核,目标考核,关键绩效指标,36,案例：三只小老鼠,37,案例,营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真总结。研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山,38,什么是绩效管理,绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,39,新绩效考核的几种主要方法,360度-全方位考核评估BSC-平衡计分卡KPI-核心绩效指标,40,平衡计分卡基本理论,打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视自身业绩,41,平衡计分卡框架,远景战略,财务要在财务方面取得成功，要向股东展示什么,客户要实现我们的愿景，要向客户展示什么,流程为满足客户与股东的要求，我们要在哪些领域领先,学习与成长要实现我们的愿景，要取得怎样的进步来适应变革和发展,42,平衡计分卡平衡什么,反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡,43,BSC管理循环过程,共同承诺,公司战略,四方面具体目标,四方面考核指标,产生,转化,设置,调整,反馈,44,案例讨论,王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。,45,讨论问题,王靖有什么问题吗？这样的绩效管理结果会怎样？应该怎么办？,46,结论,员工想：工作总结，领导根本没时间看。考核是形式、是手段，只要不出错，不会差太多。平日再努力，不如年终一锤子。做人比作是更重要。管理者想：平常就够忙了，HR还要来烦。考核本来就是HR的事情，不应该占用我的宝贵时间事实上，王靖他们每个人都非常忙，但是效果并不好。有许多重复劳动，有许多事没人干。王靖连发生什么事都不一定知道。因此，门店的绩效肯定好不了,47,KPI-核心绩效指标,KeyPerformanceIndicator关键绩效指标用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据,48,KPI的来源,企业的战略目标部门和岗位的职责明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去是最能影响企业价值创造的关键驱动因素,49,绩效管理的重要性,企业对自己目前现状做出的反思与展望做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做在做正确的事情，而不是把事情做正确便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展,50,Dell案例,刚进入中国市场，提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升和加薪成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周期,51,讨论,Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？这些差别造成什么结果？什么因素导致这些差别的出现？,52,结论,刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经验的人才第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而且最好的管理这是由内部提升第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视的是成本与费用的控制,53,很冤的员工,年初时，主管对员工说：努力做就好年底时，绩效考核60分员工觉得委屈：我真的很努力，别人9点上班，我8点钟就来上班；别人5点下班，我做到7点，别人上班还会打混摸鱼，我真的很敬业。你要什么，我都全力配合主管认为：你的工作成果可能没有符合我的标准,54,KPI变成实际目标,MBO可以包括所有的KPI先分解KPI，然后才是自定MBOKPI和MBO都要在考核初期设定设定目标必须和员工沟通,55,设定目标练习,明天会更好每天进步一点点加大管理力度锻炼各项能力，全面发展好好照顾父母成为千万富翁随意提出自己的目标,56,设定目标的SMART原则,SpecificMeasurableAccessibleReachibleTiming,具体的,可以测量的,可行的,做得到的,有时间限制的,57,案例奖励,业务人员慕容复、游坦之实现了下达的销售目标，得到奖励，欧阳锋没有完成，受处罚慕容复负责的产品处在一个高速发展的市场，他很容易就完成目标，但是竞争对手的市场增长比率高出他一倍游坦之负责的地区受到疫情影响而萎缩，他暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货欧阳锋负责的市场已经饱和，竞争激烈，他对市场进行精耕，加强对经销商的服务，开展了几个有效的促销活动，在竞争产品销量严重下滑时，保持公司销售额的稳定。,58,房地产的案例,房地产企业由于工期要求很紧，制定了非常严格的奖罚激励制度，公司从上到下实行目标管理，要求必须按时完工所有人在强大的压力下，日夜加班加点，按时完成大楼的建设，实现公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝在目标管理的期限内，不可能用常规施工方法完成地基。冬季施工，问题很快就暴露出来,59,一家制药厂的案例,在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法，销售人员工资包括基本工资和奖金销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门。销售部抱怨生产部不能按时交货公司重新设定目标制定流程，生产部门的目标包括按时交货和库存成本不幸的是，业绩没有上升，部门间的矛盾加剧,60,问题,问题可能出在哪里？为什么设定目标，并与工资挂钩，反而导致了矛盾加剧和利润下降？,61,天主教的七宗罪有效的激励,骄傲激将法吝啬偷梁换柱嫉妒借刀杀人愤怒调虎离山好色美人计贪婪假途伐虢、顺手牵羊懒惰以逸待劳,62,育人,培训体系,胜任力模型,人才测评,职业途径,培训,63,人力资源的流程,招人或提升,提升,64,培训开发的过程,65,几个问题（人与汽车）,如果你要买车，考虑什么因素？车种，排气量，马力，动力性质价位，空间，品牌如果没有车完全适合，或者其他原因定做（委培）改装（培训）,66,培训的目的,培训,提升能力,解决问题,67,企业最常犯的错误,杜拉拉升职记员工升职的错误错误提升造成的后果OJT，造成损失主管原来越忙，员工越来越闲80/20官复原职为培训而培训如何解决？,68,五大领域和能力素质模型的关系,招人,用人,评人,育人,留人,能力素质模型,衡量工具,69,职业素养,能力,知识,领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力,正直诚实认真负责,行业知识专业知识管理知识业务知识,能力素质模型简介-模型架构,70,核心能力素质与专业能力素质针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，称