房地产战略规划报告.ppt

1,某知名地产的战略规划报告,2,内外部分析总结与战略制定原则总体战略定位与目标价值链战略产品战略区域战略竞争策略,目录,3,采用SCP模型对*所涉足的房地产行业进行分析,4,产业政策:2010年是“政策重磅出击年”，国家对房地产行业的政策调控力度前所未有，密集度和力度实属少见。主要目标为打击投资性购房和扩大保障性住房、抑制高房价,行业,宏观货币政策提高存款准备金率、再贷款利率上调行业控制政策2010.4.17国十条调控措施2010.9.29国五条调控措施2011.1.26国八条调控措施土地控制政策经营性用地必须实行招拍挂方式进行出让,需求总体需求持续增加，投资需求受到压制消费者需求品位提升，要求增高消费者持币待购现象增多，市场处于观望博弈状态供给总量调整，大量缺乏实力的中小开发商面临淘汰开发商出现分化，专业化运营商开始逐渐增多房地产进入壁垒调整，资金需求加大，但对政府背景要求降低产业链房地产融资难度加大仍以卖方市场为主，房地产业利润仍然丰厚产业利润来源仍以土地升值为主，但逐步向规范化管理升值过渡,5,房地产商经营模式出现调整，逐步由资源型向专业型转变,营销房地产价格分化，总体增幅趋缓，近期持平市场进入细分时代，策划、广告、促销等手段开始在房地产开发中占据重要作用产品研发力度加强，新技术、新设计在房地产开发中应用增加产业结构房地产行业整体调整，大量小型企业退出，有资金、专业化的企业逐步进入企业跨区域开发增加，向二三四线区域转移短期内会出现大量房地产企业收购、合并能力转变融资能力，成本控制能力，策划能力，销售能力成为项目成功的核心因素,需求总体需求持续增加，投资需求受到压制消费者需求品位提升，要求增高消费者持币待购现象增多，市场处于观望博弈状态供给受土地供应调整，短期内住房供给增幅减缓，平价房供应量增大开发商出现分化，专业化运营商逐渐增多房地产进入壁垒调整，资金需求加大，但对政府背景要求降低产业链房地产融资难度加大仍以卖方市场为主，房地产业利润仍然丰厚产业利润来源仍以土地升值为主，但逐步向设计升值和销售升值过渡,6,企业利润空间下降，不同层面企业收益出现分化，但行业总体回报率依然可观,财务房地产业平均利润率降低，但总体回报较其他行业仍然丰厚企业现金流趋紧市场竞争日趋激烈，具备专业核心能力的企业利润继续增长技术发展设计创新、技术创新、管理创新的要求增高,营销房地产价格分化，总体增幅趋缓，近期持平市场进入细分时代，策划、广告、促销等手段开始在房地产开发中占据重要作用产品研发力度加强，新技术、新设计在房地产开发中应用增加产业结构房地产行业整体调整，大量小型企业退出，有资金、专业化的企业逐步进入企业跨区域开发增加，向二三四线区域转移短期内会出现大量房地产企业收购、合并能力转变融资能力，成本控制能力，策划能力，销售能力成为项目成功的核心因素,7,新土地、金融、税收政策将对房地产企业、开发模式、竞争态势、外资进入都将带来重大变化,外资外资开发商的资本优势得到了有力的发挥，国外产业基金加速进入大陆。,竞争态势重新洗牌，淘汰一批地主，加大了行业竞争的激烈程度，对核心能力提出更高的要求；效益、品牌、内部管理对企业的生存发展更加重要。,8,外部分析总结1：从外部分析看2011年地产走势,“新国八条”将购房者投资住宅资金成本提高，并明确住宅限购，而商业地产不受约束；况且上半年的加息也可能持续进行的；商业地产投资对于老百姓而言相对陌生，成熟的投资市场尚未形成，但随着诸多投资者对商业地产渐渐关注，以上因素务必会将一些住宅市场投资份额转向更加专业的商业领域。,2011年地产调控是上半年紧下半年松，楼市到年底时将继而转旺,2,2011年的房开公司策略应是适当收缩扩张的力度并苦练内功、创新发展,3,2011年三线或以下城市的住房市场需求依然旺盛、房价持续上升,4,今年政府对地产调控的目的，就是通过全面监管适度抑制投机行为，把地产市场回归到正常的刚需消费市场中，通过抑制流动资金量和限量购房消费来平稳住房价。估计今年的中国地产能渐渐进入平稳的市场中，到年底适度放松调控时，房价因市场尚存在刚性需要量大的影响，可有一些回涨。,今年上半年，地产业所承受的资金压力是渐渐增大了。那么，今年地产资金偏紧、楼市销量下降基本成定局的情形下，房开公司的策略应是适当收缩扩张的力度并苦练内功、创新发展；也可在一二线重点城市收缩后向刚性需求占主导地位的三四线城市迈进，三四线城市无论是如何调控，仍然是今年地产业的持续增长点。,由于今年上半年极可能是加息密集，楼市就会进入资金从紧期，加上限购，必导致去年投机成份较重的一二线重点城市房价会有些下降微调，而三线或以下城市的住房市场需求量虽有减少，但受其刚性需求量大的作用、其销售量还会持续增长、房价也可保持或继续在上升通道中。,去冬今春，政府对地产监管的目标是通过抑制不合理需求实现市场转型，不是直接打压合理的房价，限购也是临时的。现阶段来说，市场住房刚性需求还是很大的，虽在地产调整转型期房价不会全面回涨，但调控一放松肯定会产生全面回涨。总之，地产市场回归理性后，房价还是要慢涨的，不涨就是失去了市场方向。,9,外部分析总结2：从目前中国房地产业的现状来看，我们认为具有以下七个特点,土地仍然是紧缺资源,政策控制力度在加强，融资渠道狭窄,资金与项目的跨地域流动,企业商业模式出现多样化,高素质专业人才普遍缺乏,缺少强势品牌企业，行业集中度低,精细化管理程度决定企业风控及盈利水平,/*观点/,1,2,3,4,5,6,7,10,中国房地产行业的分析对*的启示,/*观点，供参考/,房地产行业未来至少有20年左右的增长；*可以坚定信心走下去；从2002年起，国家就从未停止过一系列宏观调控措施，未来也仍将在房地产发展过程中不断干预从而带来行业的振荡，*需要透彻分析影响、准确把握风险，以免在调控中遭遇企业发展的波折，尤其是金融风险；*现处的主市场是全国房地产市场正在兴起的热点城市，应当把握发展的机遇，做大做强；房地产业务模式正在行业中发生转型，*现阶段资源具备复合型地产转型的基础，但应注意汲取现阶段领先企业的经验和教训，在资本的运用、多业务的拓展、专业的精深上做深度积累，注意节奏的把握，更好地发挥地发挥复合型优势；*应明确目标、清晰权责，优化管理体系，搭建科学的管理平台，为企业下一阶段的发展奠定坚实的基础。,11,*采用“内部资源能力三角”模型对*进行内部资源和能力进行分析总结,12,法人治理结构是现代企业所有权和经营权分离的情况下，股东会、董事会、管理层如何实现责权利配置及相互制衡的制度安排,提供一种有效的管理层任免机制，保证有能力的管理层管理企业,有助于股东和股东之间、股东和决策层之间、决策层和经营层之间建立良好的秩序,有效激励管理层，保证管理层实现企业的经营目标,降低投资者利益被内部人（管理层或具有控制权的大股东）侵吞的风险,法人治理结构的主要功能,有助于实现股东和企业价值最大化,13,*现有股东层面股权单一，缺乏多元化投资主体，尚未建立相对完善的现代企业治理结构，不利于企业的长期可持续发展,股东会,董事会,管理层,选任,选任,选任,监督,监督,负责,负责,负责,监事会,14,完善法人治理结构，*可考虑引入战略投资者，树立企业形象，打造资本运作平台，吸引高端人才,引入战略投资者或者上市，不仅增强资本实力，改善资本结构，还可借鉴国际先进管理经验、技术和方法，促进管理模式和经营理念的提升,引入战略投资者或者上市，可以增加公司的透明度，规范各项管理，提升企业价值，增加融资资金,1,2,3,4,引入战略投资者或者上市，借助外部力量推动股权多样化，形成多元化投资主体，实现权力制衡机制，有助于完善法人治理结构，降低决策风险,引入战略投资者或者上市具有四大作用,治理结构的完善，树立企业形象，打造良好平台，吸引高端人才，实现企业跨越式发展,15,与行业内标杆企业对比，我们发现*融资渠道仅限于银行融资，对其它融资渠道和金融工具缺乏运用,从房地产行业发展趋势来看，应根据不同房地产项目特点，结合当前国家经济金融政策，采取多元化融资方式,16,通过对行业和标杆企业的研究，*认为房地产最核心的关键成功因素为土地、资金和投资决策能力,采用二二比较的方式，对关键成功要素打分，若A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分，之后进行横向的加总，以此确定行业关键成功因素的排序,由上表可以看出，在房地产行业，土地、资金、投资决策的是企业竞争的最为关键的因素,17,通过第一阶段分析，我们认为*对房地产行业关键成功要素的拥有程度仍有较大提升空间,18,总结：从内部资源与能力分析结果来看，*具有以下8个特点,资金严重不足，融资渠道狭窄，不能有效融资,财务表现乏力，盈利与偿债能力及资产使用效率低,战略规划能力严重偏弱,组织管控、权责体系及其运用能力不强,拿地决策能力适中，有一定的土地储备能力,价值链总体运营能力不强；产品品牌有一定的知名度,人力资源规划、人才培养、薪酬绩效管理能力偏弱,1,2,3,4,5,6,7,公共关系资源良好，与相关方形成了较强的战略联盟,8,19,相关者期望：股东/消费者期望,股东期望,消费者期望,希望房地产业务做强，完善内部管理机制，整合内外部资源区域选择：深耕太原，向省内有经济增长前景的城市发展业务选择：住宅/商业地产开发/物业持有/房地产金融核心能力构建：提升战略研究及其规划能力；强化财务及资本运作和人力资源管理；强化成本控制和规划设计的能力,诚信、有社会责任感：当前房地产企业良莠不齐，消费者呼唤诚信和社会责任感的企业高品质的产品和服务：消费者需要绿色、宜居、高品质的房屋产品，在策划质量、设计质量、工程质量和服务品质等方面不断提高。,20,相关者期望：社会/员工的期望,社会期望,员工期望,有社会责任感，提供绿色、环保的高品质产品当前社会责任感成为企业的稀缺资源，社会希望企业能够承担自己的社会责任，为其他企业做出表率；社会希望企业能提供绿色、环保的高品质产品，并进一步建立高水平的行业标准，为社会进步贡献力量。,提供良好工作氛围，获得个人广阔的发展空间良好的工作氛围：员工希望有一个管理规范化、专业化、顺畅的工作环境，以及良好的企业文化和工作氛围；广阔的提升空间：企业员工希望*地产业务不断发展壮大，不断提升个人发展空间，体现个人价值。,21,相关者期望：政府/银行/合作者的期望,政府期望,合作者期望,为城市发展服务，值得信赖、有实力的战略合作伙伴值得信赖、有实力：地方政府需要坚守承诺、值得信赖的合作者，在当前行业波动的背景下，守信往往以实力做后盾，作为开发商，*具备较强的实力，也是非常值得信赖的合作伙伴；战略合作伙伴：未来政府开发趋向长期合作的战略合作者，凭借良好的关系资源，应该而且能够成为当地政府的战略合作伙伴。,创新产业模式、实力强大的合作者房地产产业链上的从业者需要一个创新产业模式的合作者，从中可以寻求更多的发展机会，同时希望*地产业务能不断发展壮大，合作者与*地产业务实现共同发展、共同进步。,银行期望,投资回报要求，价值创造能力信贷银行希望*地产业务有更强的盈利能力和价值创造能力，以满足还款风险要求,22,结合内外部环境进行SWOT分析,S1有一定的土地储备能力S2有一定的品牌优势S3公共关系资源良好,O1O2O4-S1S2S3运用土地储备和品牌优势，培养房地产开发竞争能力O3-S3运用品牌优势和公共关系资源拿地O1O5S1运用土地储备优势与知名房地产开发商进行合作开发，同时也进行融资,T5S3增加物业持有，沉淀冗余资金，并以此开展引入房地产基金等多元化融资尝试,O1-W1完善人力资源体系，提升人力资源专业能力O6-W2培养跨区域开发能力O5-W3拓宽融资渠道，实现融资多元化,T3-W2巩固太原，培养管控能力，布局山西省内有经济增长潜力的地区城市T4-W4加强资本运作能力，采取购并手段获取土地储备T4-W6引入战略合作伙伴,SWOT分析,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,O1房地产行业成长性好、收益率高O2城市化进程加快，住房需求稳定增长O3土地获取市场化，异地开发难度降低O4行业集中度低，未来发展空间巨大O5融资渠道多元化，房地产金融凸现O6中国区域经济呈现阶梯型发展,T1宏观调控加大了银行融资的难度T2土地政策的调整，土地供应量减少T3某些区域房地产风险大，进入壁垒提高T4房地产业整合加速，竞争日趋激烈T5土地供应不足，竞争激烈T6对开发商的跨区域经营提出挑战,W1人力资源管理薄弱，人才储备不足W2公司管理水平难以适应快速的区域扩展W3缺乏多元化的的融资手段W4资金严重不足W5公司价值链运营能力薄弱W6治理结构竞争力不足,23,通过分析，*认为*未来5年发展战略制定的总原则为：规模扩充与提高盈利性并重；合理区域、业态布局；有效控制风险,暴利时代终将结束，未来竞争从资源、产品的竞争转向经营管理上的竞争。市场逐渐成熟，盈利能力是竞争成败的关键未来规模是决定房地产企业生存的关键，不具备规模的企业将被边缘化。以下方面对规模的需求：A.提高融资能力，打开融资通路；B.规模经济，创造效益；C.政府加快城市化进程的需要（大规模新城区开发能力）D,提高项目策划能力、周期管理能力、工程管理能力、成本控制能力及售后服务能力等,不同的产品周期要求房地产企业在产品业态上有合理布局，以平衡整体风险受管理能力的制约及规模经济的驱动，企业需明确深耕及拓展区域。在区域布局的引领下挖掘有潜力的城市机遇,房地产行业周期性波动特征明显，未来房地产板块战略规划既要抓住房地产业发展契机又应有效降低风险,规模扩充与提高盈利性并重,合理区域、业态布局,有效控制风险,24,内外部分析总结与战略制定原则总体战略定位与目标价值链战略产品战略区域战略竞争策略,目录,25,*将按照如下框架描述*的战略,26,*认为*现有使命及其阐述较客观地描述了*存在的根本理由，建议继续采用,社会,意味着了解时代的需要,树立一个负责任的现代企业的形象,员工,意味着了解员工的追求,提供成就自我理想空间增强员工归属感,投资者,意味着了解投资者的期望,回报一份令人满意的收益,客户,意味着了解客户的需求,营造出极具归属感的生活空间,*的使命：建造和谐空间,27,由总原则与相关者期望得出*战略总定位：致力于山西区域具备专业实力的房地产综合运营商,通过3-5年的时间，集中优势资源，以专业能力的建立为基础，以模式创新为战略突破口，形成以商品住宅开发销售为主、商业地产为辅，具有持续发展力和抗风险能力的业态组合发展格局和战略布局，快速成长为太原领先、在山西区域具备重要影响力的房地产综合运营商。,致力于成为山西区域具备专业实力的房地产综合运营商,总定位,战略描述,产品品质领先,专业能力领先,盈利能力领先,土地储备能力领先,提升房地产行业的专业能力，包括项目策划、规划设计等提升融资能力与资金计划管理的能力,提升山西省各城市进入研究能力提升有用土地信息研究与收集能力提升决策拿的能力,提升企业管理水平，提高盈利能力，为股东创造最大价值盈利能力要位居山西前列,所开发的产品品质卓越，具备较强的市场竞争力自留物业的品质也是优中选优打造知名品牌,28,以“山西区域内具有专业综合运营商”为目标，*应采取“专注、专业、平衡、可持续”的战略态度,专注,专注房地产开发领域房地产开发领域中关注以住宅开发为主，商业物业持有为辅的产品结构,专业能力建设和发展速度的平衡以开发、持有、运营相结合，充分利用金融手段，充分结合山西区域特点，追求业务的平衡发展,平衡,构建开发管理全价值链的专业能力逐步建立商业物业持有经营的专业能力,专业,针对现有模式运营本身的弱点进行补齐发展通过以内部分工为基础的模式创新加强专业能力建立并提升公司内部风控机制,可持续,29,根据未来战略发展要求，*地产发展阶段可分为三个阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标,201120123,第一阶段:蓄势期,1,修炼内功，夯实经营管理基础,20142015,第二阶段：跨越期,2,拓展公司资本通道，实现规模扩张,20162020,第三阶段：持续发展期,3,实现平稳、持续、稳健成长,业务模式以房地产开发为主，适度发展商业地产与伺机选择优质物业持有产品定位.以改善型住宅为产品主线，在太原市通过产品经验积累和研发形成标准化产品区域布局立足太原市场开发，土地获取在山西省内有增长前景的城市进行多点布局重点发展.快速做强价值链前段和后端环节，尤其是投资策划、规划设计阶段和销售服务阶段。,业务模式以房地产开发为主，适度发展商业地产与选择并扩大优质物业持有（持有比例20%左右）产品系列逐步建立涵盖“首次置业、首次换房、再次换房、退休置业”的客户全生命周期产品线区域布局以太原市场为基础，关注山西省内城市经济增长的市场的拓展，尝试跨区域进行稳健拓展重点发展.积极拓展融资渠道，实现多渠道融资在已进入的少量重点城市实现品质领先、成本领先，构建山西强势品牌,结合市场、竞争环境及内部资源能力提升，审视并创新业务模式，寻找新的利润增长点，建立多产品线、依托品牌优势积极探索新的发展模式，保持公司合理增速，提升盈利能力，实现平稳持续增长,已修改,30,一个核心：以房地产产业为核心，成为稳健均衡发展的房地产综合运营商二个要点：联动运营、提高盈利三个强调：运营层面强调快速周转，项目获取强调战略导向，产品发展强调业态组合四项战略目标（2015年）开发面积突破50万平米销售收入达到40亿元以上净利润突破8亿元力争成为届时进入山西省房地产前5强,根据战略总定位，确定*整体战略框架总结（1234战略）,/*观点/,已修改,31,*未来5年（2011-2015年）的战略目标体系，其中销售收入和净利润的稳定增长是主要战略目标,*战略目标体系,市场目标,管理目标,财务目标,客户满意度,品牌地位,人力资源管理,成本管理,净利润,销售收入,项目管理,资本运作,区域拓展,32,财务指标销售业务收入与净利润预测,假设：1、万国项目通过合作获取10亿资金，获取的资金不计入销售收入；2、储存的669.67亩开发面积141.3万平米（容积率见后）的5块土地在2011至2015年5年内全部开发完，从2011年开始，第一年开发4.5万平米，第二年开发山针地块，第三年开发晋阳街28号地块，第四年开发五府营地块，第五年开发龙城新区（嘉节村）地块，采用滚动式开发；3、开发成本按2010年住宅3500元/平米、商务5000元/平米，成本每年按10%增长；4、从项目启动到开工6个月，从开工到预售为9个月，整个工程周期为18个月；5、建安费用投入较为均匀，在整个工程周期内投入80%，而后6个月内付清20%余款；6、售价按2010年住宅6500元/平米、商务12000元/平米；以后5年每年均按10%增长；7、所有开发物业均全部销售，销售周期为15个月,前3个月内销售完1/3，随后6个月内销售1/3，后6个月销售1/3左右；8、当年产生的利润全部用于第二年的开发；9、2011年*中心和滨河项目预计共有6.17亿的销售收入，2010年共投入1.97亿；10、2011年，晋阳街22.57亩，容积率3.0，建筑面积4.5万平米，晋阳街28号60.2亩，容积率2.5，建筑面积10.04万平米，这两块地具备了开发条件；11、另外四块地，需增加土地属性变更投入，才能具备开发条件：山针土地98.78亩，需增加150万/亩；晋阳街28号增加105亩，每亩增加150万投入；五府营167亩，需增加100万/亩；龙城新区216亩，需增加200万/亩。要使这四块土地具备开发条件，按照每年开发一块土地，2011年至2014年四年分别投资1.48亿、1.58亿、1.67亿、4.32亿，总计需投资1.48+1.58+1.67+4.32=9.05亿。,已修改,33,预计5年开发的项目（2011-2015）,已修改,34,销售收入及净利润增长估算,已修改,35,财务指标销售收入与净利润预测,已修改,CAGR=60.4%,CAGR=51.8%,36,*未来5年（2011-2015年）市场目标,*战略目标体系,市场目标,管理目标,财务目标,客户满意度,品牌地位,人力资源管理,成本管理,净利润,销售收入,项目管理,资本运作,区域拓展,37,市场目标：未来5年（2011-2015）成为山西省内知名品牌的房地产运营商,上述数字为初步拟定值,五年内,三年内,太原地区知名房地产专业品牌,客户满意度满意度水平/投诉率老客户介绍率,品牌知名度/美誉度品牌正面曝光率品牌价值/排名,满意度水平年均同比提升4%老客户介绍率年均同比提升2%,知名度年均同比提升4%美誉度年均同比提升2%品牌正面曝光率年均同比提升2%,客户满意度水平在山西名列前茅老客户介绍率年均同比提升2%,知名度年均同比提升4%美誉度年均同比提升2%品牌正面曝光率年均同比提升2%,区域扩张,立足太原,进入山西省内2-3个城市,具备跨地域房地产项目开发管理能力山西省知名房房地产品牌,已修改,38,*未来5年（2011-2015年）的管理目标,*战略目标体系,市场目标,管理目标,财务目标,客户满意度,品牌地位,人力资源管理,成本管理,净利润,销售收入,项目管理,资本运作,区域拓展,39,*未来5年（2011-2015）的管理目标如下,五年内,三年内,一年内,搭建科学的法人治理结构建立科学的组织管控体系进行人力资源规划优化运作流程,完善人力资源体系优化管控体系提升融资水平,具备跨区域拓展的关键人才储备优秀的资本运作平台,项目总成本项目质量/维修率项目周期,满意度水平/投诉率关键岗位充足率,人力资源管理,项目管理,材料成本管理,成本管理,按计划时间上市非银行融资比重,资本运作,满意度水平同比提升5%关键岗位储备充足,项目总成本与预算偏差率下降10%交楼一年内维修率同比下降10%项目进度延迟率下降10%,建立战略采购体系,满意度水平年均同比提升5%关键岗位储备充足人力资源规划、薪酬、绩效、职业发展、培训体系、素质模型等人力资源模块建立并且运行良好,非银行融资比重达30%,员工满意度达到95%以上关键岗位储备充足，具备跨山西省内2-3城市区域房地产开发的关键人才,非银行融资比重达50%,上述数字为初步拟定值,非银行融资比重达10%,项目总成本与预算偏差率下降5%交楼一年内维修率同比下降5%项目进度延迟率下降5%,项目总成本与预算偏差率下降5%交楼一年内维修率同比下降5%项目进度延迟率下降5%,战略采购占总采购的60%,战略采购占总采购的70%,已修改,40,内外部分析总结与战略制定原则总体战略定位与目标价值链战略产品战略区域战略竞争策略,目录,41,金融投资商,物业运营商,综合开发商（业务涉及开发价值链、全部环节）,房产开发商,地产开发商,复合型开发和运营商（业务涉及开发价值链、或/和环节）,成本管理,项目策划,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,物业服务,物业经营,房产开发,项目拓展,产品增值（通过策划、设计、工程建设、营销实现）,土地增值,运营服务增值,土地开发,房地产市场经过多年发展，形成以投资、开发、经营为主的房地产价值链,42,根据利润来源于价值链的主要环节不同，出现多种不同的业务模式,盈利模式变化趋势随着二级市场土地出让的逐步规范，综合开发型已逐渐向开发型或者复合开发和运营型转变，盈利点从前端向后端转移房产开发型企业纷纷向复合开发和运营型转变,43,对于一个企业而言，选择何种业务模式，既取决于其核心资源运作能力，也取决于房地产开发整体环境的风险,综合开发型,地产开发型,房产开发型,物业运营型,复合开发和运营型,金融投资型,44,根据房地产价值链分析，参考行业发展趋势和*当前内部能力，*目前应选择有限价值链集成,商业模式,单一价值链环节,有限价值链集成,完整价值链集成,地产开发型（陆家嘴）,房产开发型（万科）,物业经营型（国贸）,金融投资型（凯德置地）,综合开发型（金融街）,复合开发运营型,45,*通过价值链吸引力和能力匹配模型分析认为：*应优先选择房产开发价值链为主，适当选择物业持有价值链，地产开发视机会发展，大力培养金融投资价值链的能力，未来以资本平台为辅助，走产业运营与金融投资相结合的道路,内部能力的匹配程度,价值链吸引力能力匹配程度矩阵,价值链吸引力,1,5,坚决放弃,培养能力,关注变化,大力发展,5,2.5,2.5,房产开发,物业持有,金融投资,地产开发,物业管理,46,*建议*未来应以住宅开发为主业，以专业能力提升为基础，以模式创新为战略突破口，以合理业态组合为手段，实现公司未来可持续的稳定增长,47,*价值链定位,*,房产开发,物业持有,物业管理,战略核心业务,战略培育业务,支持业务,集中优势资源，培养核心竞争能力，迅速做大规模，打造资本平台,未来重点考虑持有经营性物业，平衡现金流，分散开发业务波动风险,通过提供持续改善的物业管理服务，提升房地产业务的品质，密切与客户的联系，提升品牌形象,地产开发,培育业务,通过一二级市场联动的方式获取土地资源，为后期二级市场开发奠定基础,*应以房产开发业务为核心，伺机发展持有经营性物业；一级土地开发业务主要为房产开发目的而进行；考虑到物业管理对房地产开发和物业持有业务的支持作用，加强发展物业管理业务，主要为自身的房产开发和物业持有业务服务。,48,*未来可定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合运营商,*,房地产开发板块,综合经营板块,房地产投资管理板块,中高档住宅开发为主，跨区域连锁复制同时兼顾多业态以平衡风险并培育能力，以商业地产、工业地产为主地产开发,商业地产和写字楼等持有物业经营物业管理集上述业务为一体的房地产综合经营服务,资产管理投资融资平台投资平台房地产基金不动产金融服务平台,未来视情况涉及,49,商业地产业务的模式分有五类，建议*采取开发+销售+持有+经营+物管的模式进行运作，提高项目的成功率,1,投资,开发,销售,物管,2,代表项目,SOHO建外商业街,投资,开发,持有,物管,3,投资,开发,持有,经营,物管,4,投资,开发,销售持有,物管,5,投资,开发,销售持有,物管,经营,石家庄正定小商品城,深圳义乌小商品城,新世界国际轻纺城,持有是获得土地增值与沉淀资产的必要选择；经营是提高市场整体性与有效性，打造市场氛围，实现发展商与商户共赢的前提条件；物管是支持经营的保障；各个环节环环相扣，是一个有机的整体，由统一的主体来完成，将能减少割裂，提高效率,50,保持适度比例的持有经营在一定程度上能够减弱单开发管理业务结构下的风险，并能进一步带动开发业务价值的提升。开发与物业持有协同互动，为房地产开发商不断滚动增加和优化物业资产池提供可能,1.平衡风险：持有经营部分优质的商业物业可以抵抗行业周期性风险,2.稳定现金流：持有经营的商业物业一般以获取稳定的租金收入为主,3.拉动配套建筑价值：经营良好的商业物业可提升自身及周边楼盘价值,持有经营商业物业的优势,开发为主,持有经营为主,10%,60%,40%,10%-30%,40%-60%,30%-50%,30%,20%,50%,和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业,40%-55%,嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右,国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高,嘉德拥有雄厚的资本，因此其物业持有比例较高，2005年财务数据显示约为55%左右,各公司持有商业物业占总资产的比例,资料来源：公开资料查询，*分析,4.有效规避增值税：持有部分物业可以有效规避增值税,51,保持多大的持有量取决于公司的战略态度、资金实力和企业能力基础，这一切均基于*在融资通道上的作为以及运营模式上的精心设计，在房地产金融手段未形成之前，*发展物业持有仅能采取开发带动，渐进式发展,方式一：依托开发，资本盈利形成渐进式物业存量上升,品质领先,方式二：依托房地产金融，以投资、收购加速持有优质物业,规模领先,年新增持有量,存量,开发量,持有量,年,投资收购物业量,52,*认为，*商业地产持有业务战略应遵循以下原则,1,以分散公司整体风险为目标,2,以住宅开发业务为依托,3,盈利模式：适度持有、择机出售,4,重点关注专业能力的培育,53,建议在*转型至复合型地产发展模式的初期，力争5年内持有资产占总资产的比例为15-20较为合适,持有资产占总资产的比例,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,企业规模,小,大,合理区间,规模较大的房地产企业，其持有资产比例可以达到5060代表企业新鸿基：60和黄：30,中等规模的房地产企业持有资产的比例大部分在2040代表企业富力：25复地：目标20世贸：目标40,持有资产比例过多与偏少都不合理，据研究持有资产占总资产2060是合理的范围持有资产比例与企业规模大小有关系，大部分企业持有资产比例在2040之间,最普遍的比例区间,建议*的比例,54,战略定位,物管业务：定位于公司的支持和配套性业务，业务类型包括招商、开发物业的管理和外部物业的管理，战略要求：主要是配合开发业务的物业管理,战略定位：*的战略支持性业务，主要是跟随开发业务，负责开发项目的物业管理区域定位：以公司房地产开发业务涉及的区域为其业务区域产品定位：主要是负责*自己开发的物业管理和持有物业的经营,55,我们认为，*未来物业需要建立完善的管理模式，加强专业骨干人员的聘用与储备，整体提高员工素质，强化公关能力四大方面全面提升*物业的竞争力,管理模式随着未来异地拓展，业务越来越多，*物业需要建立完善的管理模式进行管理标准化与制度化运作是*物业需要关注的,*物业业务战略,专业人员*聘请或储备专业物业管理人员进行管理尤其是异地项目，*需要在当地招募专业人员，提高专业度，适应当地具体情况,员工素质通过各种培训，提高物业员工整体素质，从细节上提升物业管理质量加强普通工程问题维修能力，减少客户反馈时间,公关能力在楼盘主题完工后就进行介入，通过图纸、拍照形式搜集资料，以便日后工作通过培训、学习强化日常公关能力，便于特殊情况发生时的应对,56,内外部分析总结与战略制定原则总体战略定位与目标价值链战略产品战略区域战略竞争策略,目录,57,*利用“房地产业务组合动态评估表”，结合*具体情况，对*的业务组合进行评估，建议*以住宅地产为主，适度发展商业地产和物业持有，视机会发展工业地产业务,说明：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标较好，4=该指标显示的情况很有吸引力,58,产品战略：以住宅地产为主要发展方向，商业地产作为适当补充，积极探索工业地产，形成合理的三层面产品战略,利润,时间,第三层面：开创未来的新业务,第二层面：具有良好发展潜力的新兴业务,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,工业地产处于尝试期和探索期经营模式还未成熟，目前对公司的利润贡献率不高公司的背景和优势突出，具有良好的发展前景,商业地产公司的重要补充性业务细分市场的发展前景良好，具有很好的发展潜力目前处于上升发展期，需要重点培育在山西区域内具特殊重要地位,住宅地产公司的核心业务细分市场的发展前景良好，具有很好的发展潜力目前处于相对成熟期，但需要大力发展完善,59,客户导向：始终把客户需求做为产品研发和产品实现的中心和根本出发点，体现出*对客户的细致关怀,品牌为先：作为太原知名的房地产开发企业，在获取利润的同时，其肩负的社会责任也必需引起高度重视,*产品定位,大中有精：为满足公司发展需要，*首先要在开发规模上取得长足进步，同时也要通过一些精品产品来提高利润水平,质量必坚：质量是获取客户信任的最基本保障,客户导向、品牌为先大中有精、质量必坚,60,分析住宅地产各个细分产品市场的容量，发展速度，开发利润和竞争程度，我们建议未来*的产品结构进行适当的调整，主要以中端和中高端产品为主,市场容量比较,竞争强度的比较,增长速度比较,获利空间的比较,高端中高端中端中低端低端,高端中高端中端中低端低端,高端中高端中端中低端低端,高端中高端中端中低端低端,注：这里指的是商品住宅，政策性住房除外,61,产品是*未来竞争的主要基础和载体，也是核心竞争要素；招拍挂的住宅开发、保障性住房、旧城改造是住宅产品最重要的三种类型，根据*的实际，三者有轻重之分，可以以一定方式共存，但在战略中需区别对待,/*观点，供讨论/,产品,产品的重要性,产品的类型,对待不同产品类型的原则,招拍挂获取土地开发的产品保障性住房旧城改造,产品是*未来竞争的主要基础和载体是核心竞争要素,对三种类型的产品的选择要从企业的实际情况出发进行考量三者有轻重之分可以以一定方式共存，但在战略中需区别对待,62,产品类型一：招拍挂从企业层面和项目层面来看都必须是*选择的主流，才能实现主动发展，掌握企业发展的方向和节奏,招拍挂的产品类型是*选择的主流,企业层面,发展招拍挂的产品类型企业才能实现主动发展，掌握企业发展的方向和节奏住宅开发市场竞争激烈，“时不我待”的局面不允许被动式的发展，而其他两种产品类型都是相对被动的,项目层面,项目定位相对清晰，能够根据定位对项目的设计、开发、定价、利润进行更好的匹配开发周期更为可控，避免一些不确定因素造成的开发周期大幅延长，造成大量资金的沉淀，影响企业的运营和项目的拓展面临的不确定性因素相对少一些，风险更为可控,/*观点，供讨论/,63,产品类型二：由于未来保障性住房的国家及政府的投资力度将逐步快速加大（各城市也有差异），*建议：*未来可以参与部分内地城市保障性住房的建设，但绝不是主要产品和盈利来源,拉近和政府的关系，了解和切入新市场锻炼团队，提高竞争力平衡资金，投入少量资金，获得稳定的销售收入未来当住宅开发利润正常化的时代到来时，保障性住房建设可能将成为住宅开发商的重要业务构成，适当参与保障性住房建设也可能是前瞻性的选择,参与保障性住房的背景,国家及地方政府对保障性住房越来越重视，出台了许多政策，地方政府还同中央签署了责任状，保障性住房投资力度将逐步快速加大（各城市也有差异）近期，以北京为首的28个大中城市还将试点运用住房公积金建设保障性住房天津作为试点运用REITS支持保障性住房建设方案已上报国务院,参与保障性住房的意义,参与保障性住房需注意的问题,要注意政府的支付信用产品品质对*口碑的影响只能作为补充业务，不能是主要产品和盈利来源要做好中央加快保障性住房建设的应对准备,/*观点，供讨论/,64,*同时认为：开发保障性住房更重大的意义在于可能能够获取政府补偿代建工程款的低价土地，从而探索出一条保障性住房建设与拿地结合的崭新的拿地模式，对于在招拍挂中屡遭资金瓶颈的*若能实现这种新的拿地模式将会是巨大的突破,保障性住房建设与拿地相结合的新的拿地模式的探索,部分地方政府通过开发商代建保障性住房，由于政府缺钱，就以低价土地补偿代建工程款的方式使得开发商获得了低价土地，顺利切入市场或取得可观的开发利润*以前开发的合肥荷塘月色是由于帮助政府改造二里河得到的低价土地，和现阶段出现的保障性住房替代土地有异曲同工之处*可尝试探索这种保障性住房建设与拿地相结合的新模式，通过为各地方政府建设保障性住房换取低价土地以切入市场，成功实现拓展,新的拿地模式对*的意义,保障性住房建设与拿地相结合的新的拿地模式是*突破招拍挂资金瓶颈带来的发展困局的有效方式新的拿地模式能加快*的拓展速度，实现超常规发展,新的拿地模式建立的可能性,各城市的保障性住房项目越来越多政府缺钱情况严重，以低价土地补偿代建工程款的可能性大*品牌对部分城市有一定吸引力占用资金少、*能够承受，不影响主流产品（招拍挂的产品）的开发,/*观点，供讨论/,65,产品类型三：旧城改造项目，*认为：对旧城改造的态度要区别对待，不能一刀切,*的发展与旧城改造颇有渊源，不少项目都是旧城改造项目，积累了不少经验和教训，正因此*人对于旧城改造意见不一，心存疑虑，因此，*需要对旧城改造历史进行全面审视与总结，总结成败得失根据确定的旧城改造的原则进行总结归纳，统一各方思想，达成共识,旧城改造,旧城改造的三种可能,审视与总结旧改历史，统一思想,旧城改造的原则,对*而言，可能面对的旧城改造主要可以分为三类：自有产权的旧改项目太原本地的旧城改造项目异地的旧改项目,*认为，对旧城改造的态度要根据不同的类型区别对待，一刀切的做法是片面的旧城改造具有很强的特殊性，不能简单地通盘判断可为或不可为，而必须根据企业自身的实际情况和不同城市、市场情况明晰哪些类型是可为的，哪些是不可为的,/*观点，供讨论/,66,对待旧城改造的战略态度,对于自有资产的旧改项目的盘活要积极进行，若能有效盘活，可观的收入及利润将有力地支持招拍挂的产品模式，使公司的发展加速步入快速发展的轨道,1,对于本地的旧城改造项目是能做就一定要做，风险和利润是可控的，若资金不足，也可引入大型开发商,2,对于外地的旧城改造项目可以考虑作为异地拓展的切入点，但是应该慎之又慎，确实要做也应坚持以下原则：前期少量投入和适时必须引入大型开发商进行风险共担,3,67,随着房地产行业的不断发展，产品的分类越发明显，*建议：*坚持现有主打产品中档为主体，积极拓展到中高档产品以提高*竞争力,正确的产品定位至关重要,中高档产品代表企业的整体产品开发能力，要成为一流的产品开发商必须进入中高端产品中高档产品的溢价能力、利润空间和品牌溢价能力更大中国高收入群体的快速增长及其对高档产品的大量需求使中高档产品市场巨大,积极拓展中高档产品,*现有产品以中档为主企业目前的*和规模决定了需以中档产品为主产品技能主要集中在中档产品中档产品的市场空间巨大,中高档提升,集中精力做自己最擅长的产品，最大限度地占有该细分市场，实现中档突破,拓展中高档产品提升产品的核心开发能力，提升*竞争力和品牌度具备一流中高档产品开发能力的企业更受资本市场青睐，有利于实现与资本市场的对接如：2009年绿城与平安信托一起投资优质住宅项目及城市综合体项目，信托资金投资额可达到30亿至50亿元,68,中高档的产品定位决定了*的目标客户群体主要是城市中高收入群体，要深入结合目标客户群体的需求和特点，从产品定位、设计、户型、配套、园林等方面针对性满足,中高档收入客户群体的满足,客户群体细分,不同层次城市中高收入群体的需求标准要区别对待中高收入群体中中等、高等收入客户要有所细分细分客户群体的需求偏好要进行归纳、分类,产品细分,产品链上不同产品针对细分客户群要有区隔同一产品中通过建筑形态等的组合针对细分客户进行区隔,分维度针对性满足,满足维度：产品定位设计户型配套园林景观.,/*观点，供讨论/,69,明晰企业的产品定位和客户群体之后，*有必要掌握客户细分的方法和工具，以便更好地对自身产品的总结、设计以满足细分市场,启发：PulteHomes的客户细分（11类客户）,单身,年轻家庭,有孩子的年轻家庭,单亲家庭,成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人,生命周期,支付能力,低,中,高,首次置业,单人工作丁克家庭,常年工作流动人士,双人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,成熟家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,大龄单身贵族,活跃老年人,资源来源：*房地产研究中心,70,*对产品类别进行总结归纳就是要实现产品的系列化，一方面加强了产品品牌效应，一方面也能使拿地环节与产品系列实现对接匹配,产品系列化,产品系列化就是企业开发的某个产品在不同城市运用相同的名称、相同的产品定位、产品特点、产品类型、设计风格，具有很强的统一性，自成一个系列的产品,产品品牌塑造,通过产品系列化形成产品品牌集聚，提高了产品品牌的知名度项目的复制性强，开发成本降低，开发周期缩短产品品牌进一步提升了企业品牌，使开发企业在市场上更具竞争力,拿地决策与产品系列匹配,形成产品系列以后能够更好地实现拿地决策与产品系列对接匹配，领先企业（如万科）的做法是根据自身的产品系列对土地进行判断，而不是拿了土地再考虑如何开发，对土地判断失误会减少根据产品系列拿地可以避免盲目拿地，项目定位、规模、利润拿地前就比较清晰，更为可控,企业战略,企业品牌进一步提升,品牌发展路径,产品品牌内涵归纳和总结,产品运作成功复制形成产品系列,不断推出成熟产品和新产品系列,实现企业品牌和产品品牌双落地,品牌豪宅及品牌传播营销,理念融入产品风格设计,产品品牌定位,产品品牌形成,企业品牌得以提升,71,同时，*产品未来应立足于标准化定位，通过标准化运营模式迅速拓展，最大限度降低区域拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品,/*观点，供讨论/,产品“标准化”,项目选择以确保新项目符合企业发展战略,规划设计保证项目定位准确，规划设计合理,材料使用加快项目进度、保证产品质量，缩减建设成本,招标标准化确保投标企业能以合理价格提供优质服务，控制建设成本,工程管理规定收购土地开始到预售时间，从拿地到销售时间，以获得较快的投资收益,营销标准化制定统一的开盘标准，确保更高的销售价格和销售率,做专业,做精品,做标准,项目选择标准化包括：区位、项目规模、项目定位、项目现状的标准化，以确保新项目符合企业发展战略，最大限度降低了决策风险,72,产品目标研究,按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将住宅产品分为7大类型,住宅产品分类矩阵,居所功能,享受型,改善型,基本居住型,中心区城中心,发展区城郊,静默区郊区,城市区位,商务住宅,城市改善型,城市栖居型,城郊改善型,城郊栖居型,高端产品,郊区享受型