从精益生产到精益企业.ppt

2019/11/26,1,从精益生产到精益企业FromLeanProductiontotheLeanEnterprise,JamesP.WomackandDanielT.Jones小组成员：曹花蕊吴睿郑秋莹熊欣鲁燕琳王国勋何正惠李锴张敦群,2019/11/26,2,背景简介,“改变世界的机器”（TheMachineThatChangedtheWorld）很多企业实施JIT取得很大成功从价值链到价值流(fromValueChaintoValueStream)突破公司个体局限，联结价值链形成一个创造、销售、服务一组产品的持续价值流会取得更高绩效精益企业(LeanEnterprise)由一群(agroupsofcompanies)个体、职能单位、法律上独立但共同运作的公司组成,2019/11/26,3,精益企业特点,精益企业要求管理者关注整体绩效，而非本公司、本职能部门的绩效，从而改变了传统的雇用政策职能部门在原公司的角色精益企业内各公司的关系单个成员实现精益生产，其他成员做不到，则该成员及整体企业都不能获得所有的利益案例：Lucas,2019/11/26,4,三种需要冲突与三种传统模式,遇到三方抵制：员工、职能单位、其他成员公司他们的传统需要与在精益企业中的新需要发生冲突案例：Chrysler德国美国日本,2019/11/26,5,第四种模式,第四种模式可以满足三种新需求职业轮换职能部门变为学习型组织各成员公司只关注自己的核心业务,2019/11/26,6,三种需求与三个传统(Thethreeneedsandthreeindustrialtradition),曹花蕊,2019/11/26,7,建立价值流需考虑的三种需求,个人的需求职能部门的需求公司的需求,2019/11/26,8,个人需求与精细组织的冲突,工作的需求（生理需要）岗位减少，人员精简，一部分雇员失业归属的需要、发展的需要（归属、自我实现需要）一种职称、一个企业、一个行业都能满足雇员的归属感在精细化组织中雇员在特殊价值流中得职位与产品的生命周期相联系,2019/11/26,9,职能部门需求与LE的冲突,知识深化获得知识的时间、精力、个人投入员工间传授经验、相互学习导致职能部门的专家减少对价值流和企业的投入。而精细化组织过程需要跨职能合作。因为他们需要与部门和传统的思维方式进行更多的沟通,2019/11/26,10,产生需求的原因学习型组织,1、积累知识学习型组织2、传授、推广学习3、集体、系统、深入的学习,2019/11/26,11,已有的解决方法,分派职能部雇员到多功能团队弱化职能或将小职能活动囊括在内如在产品部中设置市场部缺点：短期有效，长期会削弱企业能力,2019/11/26,12,企业的需求与精细组织的冲突,企业需要生存需要足够的利润回报，所以企业理所应当地认为控制比效率和敏捷更重要。而组织精细化需要弱化企业在价值流中的联系，分割价值流。最大企业在艰难时期的自然反映是在其集团内部重整尽可能多的活动，而价值链中的每个企业则尽可能夺取其相邻企业的利润收入。,2019/11/26,13,三种工业传统,德国工业的传统基于深层的技术知识美国工业的传统基于个人为社会中心的文化日本工业的传统基于封建制度时代的义务、权力传统政府法令对企业需求的侧重,2019/11/26,14,德国对三种需求的满足,个人需求的满足通过职能部门内的阶梯晋升来规划个体的职业生涯职能部需求的满足用深层次的技术知识严格定义职能企业需求的满足在价值链中利用其技术职能部重用有的专有技术保持企业的地位,2019/11/26,15,德国优缺点,优点：提供质量性能优秀的产品，以此参加全球竞争缺点：上世纪九十年代对跨职能的合作存有敌意。例如：奔驰因技术职能部间不能相互沟通协调，生产一辆豪华轿车的时间是丰田的三倍，而且使用了更多的劳动力。,2019/11/26,16,美国对三种需求的满足,个人需求的满足个人主义促使其产生各自的需求职能部需求的满足追求可随身携带的专业证明（MBA）和特殊领域的专家（财务）企业需求的满足在价值链中的企业作为个体努力创造各自的防御领域，而非强调合作。,2019/11/26,17,结果,建立了与德国具有相同职能化的职能部但他是基于自我保护而非技术知识削弱了美国企业对整个价值流的通盘考虑每个公司只为自己使美国失去了在效率型产品的领先地位,2019/11/26,18,日本对三种需求的满足,个人需求的满足长期服务于一个组织，个人发展服从于组织愿景（终身雇用）职能部需求的满足良好的跨职能沟通协调企业需求的满足大公司具有能力关注整个价值链的需要，获得超过其他企业的优势。而不受职能范围、职能部内的生涯路径、价值链内成员间暂时冲突的影响,2019/11/26,19,日本工业传统的缺点,技术职能部缺少创新能力虽然许多技术工程师在管理方面有绝对的优势，但他们花了其整个职业生涯从事跨职能工作来开发产品或改进生产过程。生产地远离销售地受封建关系的影响，日本没有在过去大量出口的五年中重新布局其生产，并且限制雇员流动。花巨资建立上游系列产品的生产能力摒弃了传统的两层或三层供应商模式，导致许多企业包括丰田这样的榜样企业面临深层次问题。,2019/11/26,20,员工、职能部门和公司发展的新模式NewModelsforCareers,Functions,andtheCompany,郑秋莹,2019/11/26,21,一、交替发展的职业生涯规划(alternatingcareerpaths),传统企业：部门化精益企业：Fewerworkers,organizedinfocusedteams,优点：高效缺点：永久性的交叉职能团队工作，使员工失去提高自己专长的机会；同时也使职能部门失去了自己重要地位和作用,2019/11/26,22,解决方法（新模式）员工在价值流团队和职能部门之间的交替发展。,2019/11/26,23,人力资源经理(careerplaner)负责管理这种新模式下的员工的职业生涯发展。,需要指出的是：这种新模式与矩阵式组织结构不同。,2019/11/26,24,比较,矩阵式:员工同时隶属于两个主管。,交替发展的职业生涯：每个时期员工只听从某一主管的命令。T期T+1期,2019/11/26,25,2019/11/26,26,案例：本田公司工程师的职业生涯规划,2019/11/26,27,二、将职能部门转变为“学校”,精益企业里，职能部门扮演两个角色：,其一：搜集最新知识和技术，用以培训员工其二：寻找价值流上下游的合作伙伴，与其建立长期合作关系和共同的行为准则，以提高整个价值流的效率（Nissan的例子）,2019/11/26,28,当Nissan公司推出一种名为Primeria的汽车时他的供应商没有能力及时供给Primeria所需零件。当Nissan的采购部没有因此更换供应商，而是从研发部调集了一名工程师去帮助供应商开发他们所需的新型零件两年后，当Nissan再次推出Micra新车时，他们帮助过的供应商派上了用场,2019/11/26,29,精益企业里的特殊部门,过程管理部门(processmanagementfunction),建立价值流团队的规则，保证价值流的顺利运行培训团队的领导者，提高他们的管理技巧不断寻找新的更有效的管理方法。,2019/11/26,30,新模式的管理效果：使职能部门变为价值创造团队的一个支持性部门，由此培训出的员工具有更深厚的专业技能，而且这些专业技能又恰恰是公司所需要的。,2019/11/26,31,三、更加专业化的分工,价值流上的每一家企业都只专注于一项共工作，这样有利于培养企业的核心竞争优势，进而提高价值流的整体运作效率。同时，企业还应处于不同的价值流中，以保持自身的稳定性，并且可以从多家公司学习到不同的经验、技能，有利于自身的持续发展。,Asharperfocusforcompanies,2019/11/26,32,三个案例,LucasChryslerUnipart,王国勋,2019/11/26,33,Lucas：内外交困,概述进步1981年流程改进职能部，引进丰田制造系统航空组件工厂示范时间缩短一半生产环境得到明显改善卡车组件工厂将产品品种增加一倍，同时按时交货率从过去的25提高到98。,2019/11/26,34,问题,外部问题关键客户未能精益生产内部问题管理层的抵制流程改进职能部与传统职能部门的冲突,2019/11/26,35,后果,1990年，市场份额暴跌传言被收购接管,2019/11/26,36,Chrysler：建立精益企业,目标：已实现精益制造下一步改革价值链以形成一个精益企业措施改进采购系统，组建交叉职能平台团队任命传统职能部的领导者领导该团队成功成本急剧下降，利润上升产品从概念到投放市场时间从60下降到31（月）车体研发部与整车系统部的工程师从1400下降到700（人）,2019/11/26,37,问题与挑战,问题团队成员担心因这也单一和缺少交流技术退化车体工程部裁员带来的技术真空挑战为员工定义新的职业生涯计划职业轮换精简技术工程部，使其研究更具生命力,2019/11/26,38,供应商管理,精简供应商从2500个中筛选出300个组成一个瘦长的供应团队核共同研发，听取建议定期邀请供应商参与研发活动，积极听取他们关于改进设计和消减成本的建议。采用新的招标系统首先计算顾客的支付意愿，然后与供应商一起制定供应组件的目标价格，最后与供应商一起努力去实现这个目标价格,2019/11/26,39,Unipart：变职能部为研究所,概述1987年成立的英国Unipart集团问题业务部门的落后将阻碍整个公司精细化汽车队制造部应将这些秘密传授给其他业务部门，但又很困难,2019/11/26,40,解决方法,创办Unipart大学每个业务部发现该领域里最好的工艺方法。并总结，传授给其他业务部和分部每个业务部成立一个系调控系主任大部分是业务部门的头，控制整所大学的运转，保证问题能在全公司范围内得到充分讨论，激发新方法去解决问题。前景建立世界上最精益的公司，坚持连续整合培训,2019/11/26,41,新的行为法则,一份协议：共同的行为法则确保各成员可以检查其他成员的工作情况目标成本、过程绩效水平、改进费用、一致的会计系统、损益分配规则先讨论总体活动、个体活动的绩效要求、绩效核查程序、奖励规则相互的绩效评价：透明度案例：尼桑是如何做的,2019/11/26,42,精益企业的战略,不断深化集体竞争优势共同决定必要的人力、空间、设备和时间，共同努力，消除浪费避免大量解雇员工：低价格：把节约的成本让