物流财务工作心得.doc

物流财务工作心得 erp书上网上的解释有很多也很专业这里做简单化白话式的理解：就是利用电脑软件系统把各个部门、各项业务有机地整合在一起使各项事务的操作和管理都能流程化、标准化以提高工作效率同时达到降低消耗、节省成本和费用的作用最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化从而提高经济效益 一般说来业务简单、规模小的企业基本上不需要上erp系统而规模庞大、业务相对复杂的集团性企业就需要上erp系统尤其是规模发展到一定程度民营企业更是迫切地需要一套先进的管理系统来帮助企业实现规范化的管理因为过去家族式的管理已经无法适应企业的发展速度和发展规模了尽管有的民营企业老板并不真正了解erp到底但他们从各种途径都听说过这个知道这个是企业规范化管理的好工具所以他们首先想到的就是erp 既然erp有这么先进的功能能帮助企业解决经营管理上的问题那为什么又说上erp就是找死 根本的原因还是在于企业的老板没有真正地了解erp的复杂性盲目、急躁、不切实际妄图一夜建成空中楼阁所致！ 实际上erp系统只是一个经营管理的辅助功能系统它只是经营管理的辅助工具而已而这套工具的使用必须附着在企业的经营管理的流程上也就是说要有效使用这套工具企业首先必须要有一套先进的、完整的经营管理流程作为基础再通过erp系统来把各部门各环节的流程有机地串联起来erp这个工具的作用就是使这些分散的流程有机地结合起来高效运转 简单地做个比喻erp就好比我们会计使用的财务软件一样它只是一个办公工具有了这个办公工具就能够减少人力、提高工作效率而要能够有效地使用这个工具还必须要由会计从0开始去做初始化的设置并且最关键的前提是必须首先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报表编制方法和格式等并不是说公司买来一套财务软件给会计的电脑安装上去后整个财务工作就规范化了就没有任何问题了 所以说erp能不能有效实施并不是把erp软件系统安装上了就万事大吉就只管坐享其成了而是要考虑到方方面面需要经过一个复杂的过程在付出艰辛的努力之后才能基本达到设想的目标erp能不能成功运转涉及到诸多方面的因素下面分别就这些因素进行简单的分析说明 首先企业必须具备有相应的基础 1.电脑应用基础 各环节参与操作erp的人必须都是熟悉电脑操作的人这是最起码的最基本条件要求如果企业的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会就匆忙上erp系统就妄想一步到位规范管理无异于是企业自己在找死比如有的仓管员从来就没有接触过电脑或者只会在电脑上打游戏其他的一概不懂如果直接让他们来操作erp的库房系统纯粹就是在故意搞乱仓库管理这样的话上erp还不如原始的手工操作 2.与各项业务、各个部门（或分支机构）、各个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度基础 这些是erp要实施的主要内容也是erp能否上、以及能否成功运转的关键内容可以说整个erp系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上来开展的虽说有的erp系统自身也附带有相应的操作流程或者erp实施机构也会提供相应操作流程但大多数都很难符合企业的实际如果企业没有自身成型的规章、流程和制度盲目照搬erp系统附带的流程立刻就会让经办人员因为突然改变了习惯的操作方法而变得无所适从由此搅乱现有的程序阻碍业务的正常开展进而扰乱企业的正常运行也就相当于是在利用erp找死 相应的全面的规章制度、操作流程等是一个规范化管理企业必须具备的基础具备这些基础的规范化管理的企业即使不上erp系统继续按照既定的程序和规定操作业务一样会正常开展企业依然会正常发展只不过在效率方面会低一些、成本费用会高一些而已但企业在运转时绝对不会突然发生混乱更不可能瞬间灭亡！ 相反很多的民营企业一直以来都是个体户的管理思维进行的是拍脑袋式的管理企业里面大多只有原始的“习惯”而很少具有规范化的标准流程和规章制度这样的企业如果上erp实施起来就更困难因为要建立、完善各种规章制度、操作流程等绝不是一朝一夕就能完成的并不是安排两个笔杆子坐在那里写出来就算完成了而是要拿到实际操作当中去应用、去检验并在应用当中去完善后这个过程是比较漫长的 有些开明的企业老板就利用上erp系统的机会来逐步完善企业的规范化管理对这些企业来说上erp的过程实际也是一个逐步进行规范化管理改革的过程实际上这些企业也是首先在对操作流程和规章制度打基础只不过表面上看是一边上erp一边在做企业规范 3.基础设置 前述两个方面的基础都具备了企业也决定要上erp了这个时候就涉及到erp的基础设置了如果基础设置不科学、不合理没有系统地考虑到各个部门、各个环节的需求那么erp系统在运转当中反而会引发不少的矛盾和冲突其效果反而不如原始的手工操作效率高！比如库房的材料方面同一个品种不同的供货商、内部采购人员、库管员、车间生产工人都会叫出不用的名称如果这方面没有统一的规定单单是材料名称就能导致系统无法运行无法识别！并且同一品种的材料包装不同规格也不一样比如有的一箱含10包有的一箱含12包还有的一包是200克有的一包是250克等等等日常简单的电脑系统处理当中因为各个环节相对独立通过人工转换就可以解决但在erp系统当中整个系统都是统一的整体这些基础设置如果处理不好直接就导致各业务环节出现混乱必然会出现“上erp就找死”的结果！比如上述的库房材料方面就会出现收、发货混乱：品种出现差错数量出现差错结果导致生产无法正常进行甚至连财务也无法准确核算！ 所以在基础设置方面必须系统、全面地考虑要综合考虑到各个部门、各个环节的需要比如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量单位等并且还要对各部门各环节的操作人员进行基础培训要让他们熟悉、掌握基础设置的内容严格按照统一的基础设置进行应用操作等 其次erp软件的选择 目前市面上有很多的、自称完善、先进的erp软件软件商为了销售自己产品往往夸大其词如果不能正确判断和选择选择的erp软件不能实现要求的功能或者该套软件系统不适合自己的企业浪费金钱还在其次主要的是会严重地影响业务的开展更严重的是会导致企业的整个业务系统瘫痪！ 比如某餐饮连锁企业没有认真分析选择盲目听信开发商的吹嘘以为只要上了该erp就万事大吉企业管理马上就规范了在没有做合理的准备和安排的情况下匆匆忙忙就全面停止了原有的半手工半电脑的操作流程立即实施erp结果当天整个软件系统就发生崩溃！直接导致这家企业的物流配送中心的配送混乱并且连续半月都无法扭转这个混乱的局面严重地影响了经营不说还莫名其妙地产生了巨额的库房亏空！而参与实施这套系统的职工日夜加班所付出的辛苦努力也因此付诸流水没有得到任何回报！ 第三网络的安装和建设 一般而言上erp的企业都是集团性质的企业各个业务口都不在同一地点距离相隔较远因此erp系统必然要通过网络系统进行连接软件自身的质量如何网络系统的建设质量和水平如何是今后erp能否正常运行的关键比如配套的服务器质量的选择、网络服务商的选择、防火墙的选择等以及网络的日常维护等如果在erp的运行过程当中突然发生了网络瘫痪或者系统崩溃其结果不言而喻那就等于是把企业放在了死亡线上即使不死也会让企业发生暂时性的休克！如果经常发生网络阻塞甚至系统崩溃也许还不如原始的半手工半电脑化更安全可靠！尤其是目前国内的网络服务器的管理受各种因素的影响较大经常出现服务器莫名其妙被关闭的情况下更要慎重对待 第四erp的实施流程 这也是erp能否顺利实施的关键很多企业老板都有建空中楼阁的冲动急于求成妄想一步到位马上达到最佳效果其结果是欲速不达反而导致erp实施人员无所适从致使系统的实施停滞不前就如前面所举例的某餐饮连锁企业一样无疑老板的急于求成的心态会导致“上erp就找死”的结果！须知erp涉及到方方面面如果抓不住主次分不清轻重缓急不懂得按部就班、循序渐进眉毛胡子一把抓其结果是个方面都做不好个方面都会半途而废 erp在实施前显然是需要综合考虑、全面权衡的要有一个总体的规划对于最终要达到的目标要有一个明确的思想认识但在具体实施时就必须抓住主线分步进行先解决最中心的影响全局的环节然后再向外扩展向各个相关联的环节延伸直至最后形成有机统一的整体 其实erp有一个共同点：都是以业务为主线来开展的其他各部门各环节都是围绕这个业务主线来开展的其根本目的就是要对整个业务流程进行规划化的管理 比如生产性的企业主线就是从原材料采购入库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、出库到销售部门、直到销售出去erp的作用就是对这个流程进行规范化管理主要部门就是物流配送中心、生产和销售部门其他相应的人力资源部门、财务部门、采购部门等都是附着在这条主线上的附属关系在erp的实施过程当中影响全局的中心环节应该是总库所在的调拨中心erp的基础设置大多在调拨中心只要把调拨中心的基础设置完成了并且顺畅地运转起来整个erp流程的实施就容易了 又如餐饮连锁企业主线就是食品材料采购入库、出库配送到各门店、厨房加工、直到餐厅销售出去主要部门是物流配送中心和餐厅其他相关的人力资源部门、财务部门、采购部门也是附属关系在erp的实施过程当中影响全局的中心环节同样是物流配送中心只要把物流配送中心的erp建设好了运转顺畅了再逐步延伸到其他环节如采购、门店二级库、厨房以及财务部门等整个erp流程的实施就顺畅了 再如商业批发兼零售企业主线也是从商品采购、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去其他的人事、财务部门都是附属关系中心环节依然是配送中心的中心库erp的实施首先需要解决的就是配送中心这个部分这个部分不能解决其他部分就很难有效地运转起来 第五erp实施的时限 通常企业的老板都急于求成以为erp就是一个软件安装而已把erp的实施看得非常简单因此对erp的实施在时间上没有充分的认识如果3个月不见效果甚至半年也没有见到效果就大光其火进而指责erp合作商批评企业员工为一个erp系统大家都受打击丧失工作的热忱和积极性严重的会导致部分员工离职！所以如果不能充分考虑到erp实施的复杂性对erp实施时间的认识不足也会间接地导致“上erp就找死”的结果 从上面我们阐述实施erp的各个环节来看erp的实施绝对不是一蹴而就的这是一个比较漫长而且比较艰辛的、甚至比较痛苦的过程：短的一年会见到效果；长的超过一年真正要做到流畅地运用erp至少需要两年以上的时间因为第一年是基础建设和实施、试用第二年还需要继续补充、修正、完善如果实施流程不合理两年之后或许还会重新回到起点！ 第六erp项目实施的主管 前面已经说了erp的实施是以业务为主线主要的目的是为了对业务流程进行规范化管理所以通常的情况下一般企业都是选择负责业务的副总或运营总监来负责erp项目的实施这无可厚非但这恰恰就是很多参与erp项目的财务负责人在实施erp过程当中遇到的最大的障碍！学会计论坛 分析其原因主要就是erp实施的内容更多的还是以财务数据为主！除了部分行政和人力资源方面的内容外几乎都与财务数据相关！所以几乎erp的每一个步骤每一个具体的环节都离不开财务由此财务部门必然要介入更深甚至超过业务部门而由于财务的专业性较强大多数的业务负责人实际上并不真正精通财务个别的业务负责人即使对财务有所了解但也多是一知半解这样在erp实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面业务负责人所作出的决策往往就不符合财务操作的要求这时如果财务负责人明哲保身、不理不问或者稀里糊涂最后就会导致整个erp系统在财务操作方面的问题层出不穷甚至会搅乱财务的正常工作我们都知道财务是企业管理的核心一个企业只要财务不乱企业就能稳定发展；如果财务混