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预算、成本控制与责任会计,第四篇规划与控制,01,全面预算,02,标准成本,03,责任会计,Contents,内容大纲,全面预算的编制,第章,1,预算是什么？,根据安达信公司全球最佳实务数据库（GlobalBestPractice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,预算基本概念：,国外预算发展史,政府预算（1215年，英国大宪章）议会监督国王的财政收支。社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理）预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源参与式预算（1940s，行为管理）预算对象从财务资源扩大到组织资源（人力资源，信息资源）除计划和控制外，增加了协调、沟通和激励功能零基预算、弹性预算（1970s）作业预算（1980s）战略预算（1990s）结合会计研究2008年第9期,20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。,杜邦和福特的故事,通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。,1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。,有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童WhizKids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。,美国、日本、英国和荷兰的企业中实行预算管理的企业所占的比重分别为：91%、93%、100%和100%。,国外企业预算管理应用,国外企业预算管理应用（续）,杰罗尔德.L.齐默尔曼:决策与控制会计,从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。,国内预算发展现状,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,财企（2002）102号财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知二00二年四月十日,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元；中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位。,国内企业成功案例,全面预算概述,涵义：全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定时期内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。作用内容编制程序编制期：通常为一年编制方法,全面预算的作用,明确工作目标协调部门关系控制日常活动考核业绩标准,一、落实企业战略目标。通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。,二、完善企业管理机制。通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。,三、明确各SBU的工作目标。通过对企业预算目标的分解，明确规定了整个企业各SBU单位所要达到的具体预算目标。,四、协调各主体的工作。预算的实施要求所有单位和部门都按预算的要求开展工作，防止部门这间出现不协调，互相扯皮的现象，提高企业运作效率。,五、控制各部门的经济活动。通过预算目标的下达，来控制和约束各部门的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。,六、考评各单位的业绩。通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。,规划功能,沟通功能,协调功能,控制功能,激励功能,预算在企业中的作用,美国著名的管理学教授戴维.奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,全面预算的内容,全面预算,经营预算,财务预算,专门决策预算（又称资本支出预算）,经营预算,销售预算,生产预算,直接材料消耗及采购预算,直接人工预算,产品成本预算,期末存货预算,销售与管理费用预算,制造费用预算,返回,财务预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计财务状况变动表,返回,具体预算内容,销售预算,全面预算编制的程序,拟定总方针，下发到各级有关部门编制本部门预算草案汇总与分析审议通过执行,预算程序具体介绍,1、企业总经理召开市场预测和分析会，对下一年的市场状况和市场前景做出明确判断，并根据企业的长期计划（如三年计划）所确定的总目标，提出下一年的经营思路和基本目标。2、各部门根据总经理提出的经营思路和基本目标，以及预算编制的具体要求，开始编制有关预算，如销售预算、采购预算、营业费用预算、利润预算、现金流量预算等。3、企业的预算委员会或具体责任部门（如财务部）和责任人（如财务总监）审查、平衡、协调各预算，汇总出企业的总预算。4、经过行政最高领导批准，审议机构通过或者驳回修改预算。5、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。6、批准后的预算，下达给各部门执行。,新兴铸管预算编制的具体程序,（1）每年9月份，总公司计划财务部下达编制第二年预算的通知，分厂开始着手准备资料。（2）10月份开始编制第二年预算。（3）分厂商定预算年度目标。（4）总公司领导与各分厂逐个谈话，反复协商，讨价还价，经多次磨合后，确定预算目标。（5）分厂目标确定后，开始分解指标。先由分厂分解至工段，工段再往下分解至班组，班组如能再往下分解至个人则尽量分解至个人。一般来讲，预算的分解要留有余地，一级保一级。比如总公司给分厂定的目标利润是100万元，分厂可能按110万元往下分解，以防万一。,（6）预算审核。厂长、副厂长、工段长与机关领导、业务部门负责人召集在一起评审预算中主要指标，与往年比、与同行业比如何，评审不合格要重做。（7）编出计划预算书。计划预算书的内容一般包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财务预算、资金预算、费用预算、生产计划以及计划预算责任分解及保证措施。最后一项又包括：分厂预算计划分解图及相应措施、工段预算分解图及相应措施、科室预算分解图及相应措施等。11月份预算编制结束，12月份按新预算试运行，有问题及时反馈、修改，最终确定并执行预算。,全面预算管理的组织机构,企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公室可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。,企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。,企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。,编制全面预算,预算的具体编制及实例,1、销售预算的编制销售预算是编制总预算的出发点。这是由市场经济机制中企业以销定产的管理方式决定的。编制销售预算的主要依据是各种产品的历年销售量，结合市场销售情况预测和产品的市场占有率及公司战略的要求等资料，分别按产品的名称、销量、单价、金额来编制。销售预算中往往还包括一个现金收入预算表，以计算预算期内的现金收入数，作为编制现金预算表的依据之一。这是因为在销售过程中存在分期、延期付款等情况，当期现金收入不一定等于当期的销售收入。当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销商品形成的应收销货款两部分。,2、生产预算的编制,编制出了销售预算，就可以根据各种产品的预计销售量，分产品来编制生产预算，用以具体安排预算期内的生产活动。应该注意到，预算期内除了必须备有足够的产品以应销售外，还应考虑到期初、期末产成品预计存货水平对产量的影响。生产预算中预计产品的生产数量可按以下公式计算：预计生产量=预计销售量预计期末存货数量预计期初存货数量。,3、直接材料预算的编制,直接材料预算又称直接材料采购预算。它是在编制完生产预算以后，以预计的产量为基础，并考虑期初、期末材料的存货水平，而编制的预算。预计材料采购量可按下列公式计算：预计材料采购量=预计生产需要量预计期末材料库存量预计期初材料库存量在材料采购过程中，必然要发生现金支出，为此还必须在编制直接材料预算的同时，编制现金支出计算表，以反映当期材料采购支出的现金数额，其中包括前期应付购料款的偿还和本期应以现款支付的购料款项。,4、直接人工预算的编制,直接人工预算是为直接生产工人的人工耗费而编制的预算。直接人工预算也是以生产预算为基础，根据生产预算中的预计生产量及单位产品所需的直接人工小时数和每小时的工资率进行编制的。因为直接人工需要在当季（月）全额以现金支付，所以直接人工预计数即为当季（月）现金支出数，无需另外编制预计现金支出表加以反映。,5、制造费用预算的编制,制造费用预算也称工厂间接费用预算，是根据生产预算中的预计生产量、各种费用项目发生情况和有关价格资料编制而成的。编制制造费用预算应将制造费用按成本习性划分为变动费用和固定费用两大类，并分别按费用的明细项目编制。变动费用应根据预计生产量和预计变动费用分配率计算，固定费用按基期资料或零基预算法计算。制造费用中的混合成本项目应先分解为变动成本和固定成本两部分，然后再分别列入变动费用和固定费用项目编制预算。为了编制现金预算，在编制制造费用预算的同时，还要附有预计现金支出计算表。因为，制造费用项目中，虽然大部分需在当期以现金支付，但也有一部分是以前年度已经支付、需要分摊到本预算期的（如折旧费），或虽计入当期费用但要在以后支付的预提费用等。,6、产品单位成本及期末产品存货预算,在编制直接材料、直接人工、制造费用预算的基础上，即可编制产品单位成本和期末产品存货预算，为正确计算预计资产负债表中的期末产品存货价值和预计收益表中的产品销售成本提供资料。,7、销售费用预算的编制,销售费用预算，是指为了实现销售所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，通过分析销售利润、销售收入和销售费用的关系，力求实现销售费用的最佳使用效果。销售费用预算必须与销售预算相协调。编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。销售费用预算编制，可考虑采用零基预算法、弹性预算法等。在编制销售费用预算的同时，还应确定销售费用的现金支出数额。,8、管理费用预算的编制,管理费用预算的编制，要根据费用项目的具体情况而定。为了便于分清责任，有效地运用预算控制管理费用，可以按各行政管理部门分别编制管理费用预算表。在编制管理费用预算的同时，还应确定管理费用中的现金支出数额。,9、财务费用预算的编制,可根据债务融资的上年余额及预算期新增债务融资情况、有关利率等资料编制。在编制财务费用预算的同时，还应确定财务费用中的现金支出数额。,10、资本支出预算的编制,资本支出预算是为购置固定资产、无形资产以及企业技术改造、对外长期投资等活动编制的预算。编制资本支出预算的依据是经审查批准的长期投资决策项目,11、现金预算的编制,现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括：现金收入现金支出现金余缺资金融通,12、预计损益表的编制,预计损益表主要根据前面的营业预算编制。,13、预计资产负债表的编制,它是以预算期初的资产负债表为基础，结合各经营业务预算、资本支出预算和其他财务预算编制而成。其格式与标准的资产负债表一致。预算资产负债表的作用在于：l它可揭示管理者应避免的不利的财务状况；l它能检验表中所有项目计算的准确性；l它能帮助管理者计算和运用各种财务比率；l它能突出未来的资源和债务。,表1销售预算单位:元,表2生产预算单位:件,表3直接材料预算单位:千克、元,表4直接人工预算,表5制造费用预算单位：元,表6产品成本预算单位：元,表7销售费用和管理费用预算单位:元,表8现金预算单位：元,表9预计损益表单位：元,表10预计资产负债表单位：元,预算方法,固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算,固定预算与弹性预算,返回,1、固定预算也称为“静态预算”，是根据特定的业务量水平来确定预算金额。缺陷：当实际发生的业务量水平与编制预算所根据的业务量水平发生差异时，各费用项目的实际数与预算数就不具有可比性。2、弹性预算在编制费用预算时，预先估计到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各该业务量情况下应开支的费用水平。,弹性预算的编制,特点：可预见多种业务量水平确定的不同预算额按成本不同性态分类列示编制程序：确定某一相关范围，一般定在正常生产能力的70110%之间选择业务量的计算单位确定成本函数确定预算额运用：编制弹性成本预算的目的是为了控制成本的支出，考核、评价成本的执行情况。,增量预算与零基预算,1、增量预算一般方法是在基期费用水平的基础上，结合计划期间可能会使相关费用项目发生变动的因素，从而确定在计划期间应当增、减的金额。缺陷：受基期的影响很大。2、零基预算（1）由各部门提出费用项目及金额；（2）对酌量性固定成本项目进行成本效益分析；（3）确定费用开支的层次和顺序。,零基预算的优点：可以合理有效地进行资源配置可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的辨证和控制,年度预算与滚动预算,1、年度预算预算通常以一年为期，与会计年度相配合。缺陷：（1）预算的准确性（2）人为地将连续的经营活动按照年度划分。2、滚动预算（连续预算；永续预算）使预算期永远保持12个月，每过一个月，立即在后面增列1个月，逐期向后滚动。,滚动预算的特点：优点：可以保持预算的连续性和完整性可以不断调整和修订预算可以使各级管理人员对生产经营活动作出更周密的考虑和全盘规划不足：采用滚动预算法使编制预算的工作量较大。,标准成本控制,第章,2,标准成本控制概述,成本控制是指在企业的生产经营活动中，以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证成本目标和成本预算任务的完成。成本控制的分类以成本的实际发生为基点分为：事前成本控制（产品投产前）事中（日常）成本控制（成本形成的过程中）事后成本控制（成本发生后）,标准成本控制概述,标准成本法并不单纯是一种成本计算法,而是一种将成本计算和成本控制相结合,由一个包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个环节所组成的完整系统。所谓标准成本,就是经过认真调查、分析和技术测定而制定的,在有效经营条件下应当发生的,因而可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称“应该成本”。准确地讲,标准成本一词有两种含义:(1)指“单位产品的标准成本”,亦称“成本标准”,其计算公式为:单位产品标准成本=单位产品标准消耗量标准单价(2)指“实际产量的标准成本”，其计算公式为:标准成本=实际产量单位产品标准成本,三种常见的标准成本,亦称可达到标准成本,是在现有生产技术条件下进行有效经营的基础上,根据下一期最可能发生的各种生产要素的耗用量、预计价格和预计的生产经营能力利用程度而制定的标准成本。这种标准成本可以包含管理当局认为短期内还不能完全避免的某些不应有的低效、失误和超量消耗。这种标准成本最适于在经济形势变化多端的情况下使用。,现实标准成本,以现有生产经营条件处于最优状态为基础确定的最低水平的成本。它通常是根据理论上的生产要素耗用量,最理想的生产要素价格和可能实现的最高生产经营能力利用程度来制定的。由于这种标准成本未考虑客观存在的实际情况,提出的要求过高,很难实现,故在实际工作中较少采用。,正常标准成本,以现有生产经营条件处于最优状态为基础确定的最低水平的成本。它通常是根据理论上的生产要素耗用量,最理想的生产要素价格和可能实现的最高生产经营能力利用程度来制定的。由于这种标准成本未考虑客观存在的实际情况,提出的要求过高,很难实现,故在实际工作中较少采用。,理想标准成本,处理成本差异,03,计算和分析成本差异,02,制定标准成本,01,标准成本的计算程序,制定标准成本,由谁制定？由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门以及具体生产经营部门等有关责任部门共同研究确定制定什么内容？直接材料标准成本的制订直接人工标准成本的制订制造费用标准成本的制订（1）变动性制造费用的标准成本（2）固定性制造费用的标准成本,直接材料标准成本,单位产品用料标准,材料标准单价,包括购价和运杂费等,应按各种材料分别予以计算,在现有生产技术条件下生产单位产品需要的材料数量,包括构成产品实体的材料,同时考虑生产中必要的损耗和不可避免地形成一定废品所需用的材料,经技术分析,按产品耗用的各种材料分别予以确定。,直接材料标准成本的制订,直接人工标准成本,单位产品标准工时,小时标准工资率,即价格标准，为每一标准工时应分配的工资:小时标准工资率=预计标准工资总额/标准总工时,现在生产技术条件下生产单位产品所需用的人工时间,包括对产品直接加工所用的时间,必要的间歇的停工时间。应经技术测定,按产品生产工序分别计算,然后按产品汇总。,直接人工标准成本的制订,制造费用标准成本的制订,由于制造费用按其形态可划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分,所以,制造费用的标准成本也需分别确定。,3、制造费用标准成本的制订,(1)变动性制造费用的标准成本单位工时变动性变动性制造费用预算总额制造费用分配率=直接人工标准总工时,(2)固定性制造费用的标准成本固定性制造费用标准成本的制订,应视采用的成本计算方法而定。如采用变动成本计算法,则固定性制造费用将作为期间成本,直接计入收益表,作为本期销售收入的一个扣减项目,也就不包括在单位产品的标准成本中。但在采用完全成本计算法的情况下,固定性制造费用和变动性制造费用一样，也要通过分配计入单位产品的标准成本中去。固定性制造费用=固定性制造费用预算总额单位工时标准分配率直接人工标准总工时,成本差异的计算与分析,成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额。实际成本超过标准成本所形成的差异叫做不利差异、逆差或超支;实际成本低于标准成本所形成的差异,叫做有利差异、顺差或节约。分析成本差异的主要目的在于查明差异形成的原因,以便及时采取措施消除不利差异,并为成本控制、考核和奖惩提供依据。,1、直接材料成本差异的计算,直接材料成本差异,是指一定产品产量的直接材料实际成本与直接材料标准成本之间的差额。其计算公式为:直接材料成本差异=直接材料实际成本-直接材料标准成本=直接材料价格差异+直接材料用料差异=（实际价格标准价格）*实际用量+（实际用量标准用量）*标准价格,直接材料成本差异的计算分析,直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额。它可分解为直接材料用量差异和直接材料价格差异。公式为：,返回,直接材料成本差异的分析,一般说来，直接材料价格差异应由采购部门负责。直接材料的用量差异一般应由控制用料的生产部门负责。,2、直接人工成本差异的计算,直接人工成本差异,是指一定产品产量的直接人工实际成本与直接人工标准成本之间的差额。它的计算公式如下:直接人工成本差异=直接人工实际工资-直接人工标准工资=直接人工工资率差异+直接人工效率差异=（实际工资率-标准工资率）实际工时+（实际工时-标准工时）标准工资率,直接人工成本差异的计算分析,可分解为工时用量差异（又称直接人工效率差异）与工资率差异。公式为：,返回,直接人工成本差异的分析,工资率差异的责任一般应由劳动人事部门或生产部门负责。人工效率差异的责任基本上应由生产部门负责,但也可能有一部分应由其他部门负责。,3、变动制造费用差异的计算,变动制造费用差异，是指一定产品产量的实际变动制造费用与标准变动制造费用之间的差额。其计算公式为:变动制造费用差异=实际变动制造费用-标准变动制造费用=变动制造费用开支差异+变动制造费用效率差异=（实际分配率-标准分配率）实际工时+（实际工时标准工时）标准工资率,变动制造费用成本差异的计算分析,可分解为变动性制造费用耗费差异（又称开支差异）和变动性制造费用效率差异（又称工时数量差异）。公式为：,返回,变动制造费用差异的分析,变动制造费用是一个综合性费用项目。对其差异的分析,应结合构成变动制造费用的具体明细项目作进一步深入的分析。在实际工作中,通常采用根据变动制造费用的弹性预算的明细项目,结合同类项目的实际发生数,进行对比分析,从而找出差异的原因及责任归属。应当指出的是，变动制造费用效率差异实际上反映的是产品制造过程中的工时利用效率问题,在分析时应结合直接人工效率差异进行分析。,固定制造费用差异的计算,固定制造费用差异,是指一定期间的实际固定制造费用与标准固定制造费用之间的差额,其计算分为“二因素分析法”和“三因素分析法”两种。二因素分析法固定制造=制造费用制造费用费用差异预算差异+能量差异=实际固定制造费用-预算固定制造费用+标准分配率(产能标准总工时-实际产量应耗标准工时),两差异法,两差异法将总差异分解为预算差异和能量差异。公式为：,返回,三因素分析法,固定制造费用差异=固定制造费用+固定制造费用+固定制造费用开支差异能力差异效率差异=实际固定制造费用-预算固定制造费用+预算固定制造费用-（标准分配率实际工时)+(实际工时-标准工时)标准分配率,三差异法,三差异法将固定性制造费用成本总差异分解为开支差异、能力差异（又称产量差异）和效率差异。公式为：,返回,固定制造费用差异的分析,固定制造费用也是一个综合性的费用项目,因此,为了