利润制胜研讨会授课部分

利润制胜微利时代的盘整策略,北京金蓝盟企业管理顾问集团谢继东博士,2,研讨会定位,第一、日程：4+2+n第二、目标：寻找并梳理提升利润的思路与方法第三、要求：听课时认真，发言时踊跃第四、强调：一边听课，一边思考，一边写出企业的问题，一边写出改进的思路，我们一起研讨，同时我会给出一份建议书。没有写的，就无法提供建议书,3,授课脉络,第一、中国企业未来走势与对策定位第二、营销出利润第三、成本出利润第四、效率出利润第五、发展能力略讲,4,中国企业的未来走势与策略定位,中国企业的生存状态中国政策信号与企业选择具有倒闭风险的几种企业化危为机的根源性对策,5,中国存活企业的生存状态,关前路无望，关门大吉熬节衣缩食，苦苦支撑转企业关停，生意转行缩裁人减产，等待好转救苦练内功，化危为机发韬光养晦，抢吃份额,一句话就是现在赚钱不如以前容易了！,6,中国企业的生存状态,一是没有竞争优势，必倒二是没有风险意识，该倒三是大而不强型的，早晚得倒四是仅仅靠低成本度日的企业，晚倒不如早倒五是勉强维持的企业，自救才能不倒,过热的前提之下，倒闭也不全是坏事。可以把优势的资源输送到优秀的企业!,据说东莞倒闭了60%的鞋厂，绝不等于将有60%的人不穿鞋子。对于实力不够的企业是灾难，而对于内功深厚的企业是机会！,7,中国政策信号与企业选择,首先，中国经济在30年来取得了突飞猛进的发展，但是这种发展模式遭遇了广泛质疑，因为是以牺牲环境和资源为巨大代价然后，随着胡锦涛总书记“科学的发展观”的出台，将旗帜鲜明的指引中国经济要走“持续发展”的道路，随之“构建和谐社会”的构想，深化推动企业应该承担的社会责任在此背景下，中国政府将坚定不移的要告别过去三高一低的发展模式,第一、高能耗,第二、高污染,第三、高资源依赖性,第四、低成本,在此前提下企业唯有一个选择，那就是实现产业升级并且一定要在国家给我们的时间范围内完成之,8,中国企业的策略定位,短期方案：解燃眉之急提升盈利能力。有利润，则能生存长期方案：断后顾之忧夯实发展能力。有潜力，则能长久,9,夯实发展能力,一个企业的发展能力简而言之是持续赢得顾客、赢得利润、赢得未来的资源和能力,赢得顾客产品,赢得利润模式,赢得未来战略,10,今天聚焦谈如何提升盈利能力,因为产品升级，或者产业结构调整虽然是目前企业应该重点考虑的事情，但是远水解不了近渴。换言之企业能够活到产品升级、产业结构调整的时候才能有未来所以，今天，我们为了应对当今的利润下降，先聚焦短期解决方案提升盈利能力,11,提升盈利能力,实际上就是两件事开源：原来100万赚10万，现在200万赚10万，那么就是要求企业能否达到200万的销量就是需要强化营销来实现节流：原来费用每月100万，现在每月只能赚来80万元的毛利润，那么就要求企业通过业务整合和各种再造，要把成本压到80万以下，才能活下来上上策是：既“开了源”，又“节了流”，则有望保持原来盈利水平，如果搞好，还可能超越原来的盈利率。,12,提升盈利能力,利润,总成本,销售收入,=,销量,单价,X,固定成本,变动成本,市场,产品,竞争,营销,流程结构,作业方式,管理效率,作业效率,+,13,提升盈利的三记快拳,一是营销就是要从“分蛋糕”到“抢蛋糕”，在市场低迷的形势下主动赢得客户二是成本就是要从“成本管理”到“成本倒推”，在保持企业产出不变的前提下，建立柔性结构，来适应市场三是效率就是要从“效率管理虚无”到“狠抓效率管理”，来降低时间成本，扩大单位时间产出,14,营销从分蛋糕到抢蛋糕,2004年企业的生存期5年2005年企业的生存期3.8年2006年企业的生存期2.9年在20032007年中国企业享受了中国经济快速增长的福分，从而催生了大量的企业，所以对于不适合发展的企业淘汰出局，说明中国的企业正在比拼内力首当其冲接受考验的就是营销，一些新生的企业必然在营销的环节重拳出击，对于一时还不能缓过神来老企业，延续过去落后的销售方式就必然倒闭,今天的中国竞争远远不算激烈，真正激烈的竞争是在那些发达国家，一个新的企业生存下来有很高的门槛，几乎不太有缝隙性的机会。,有位企业家说：不是我们做的好，而是对手太差！,对于多数企业而言，真的需要迎头赶上！每个问题都是成长的阶梯！,15,企业营销的尖锐问题,因为，不懂营销所以，没有抓好营销一是认为营销就是“人卖东西”，所以采取“填格子”二是业绩不好时不知眼睛向内，而是一味的抓外面不论如何企业的领军人不一定要懂推销，但是一定要懂营销,16,什么才是营销,营销让推销走开销之绩效源于营营：战略、布局、策略、战术、投机思考销：坐销、行销、直销、经销、屯销方式第一、营销是站在企业全局，销售仅仅关注客户第二、营销是组织行为，牵动各个部门和环节，销售只是一个部门的事情第三、营销从需求、产品设计开始，销售是不能选择产品的，甚至于连定价都不能更改的,17,强化营销是提升利润的第一选择,当环境从不完全竞争到完全充分的竞争时，企业必须迎头赶上，从“分蛋糕”到“抢蛋糕”，因为道理很简单企业无论何种原因倒闭都是因为没有利润而没有利润的背后是没有顾客我们从来没有发现有大把顾客的企业倒闭倒闭的背后都是营销不力中国最近几年倒闭的企业都是这个原因习惯于分蛋糕，不习惯抢蛋糕！,18,弥补短板从营到赢,大多数企业抓营销，只是在抓销售给业务部门施加压力，派指标或者在策划方面加大力度观念错误认为销售只是业务部门的事情,2002年，我曾经指导的两家医药企业，一家是美资，业务人员底薪每月8000元，没有提成，奖金年度最多的人是1.6万元；一家是内资，业务人员底薪800元，提成10-30%，还有销售超额贡献奖4%。我的问题是哪个制度好一些？为什么？,美资企业不认为销售好就是销售员的功劳，他们认为公司在做营销，销售员就是执行者。也就是说，业绩好坏主要要取决与公司的“营”！,19,弥补短板，从营到赢,深度盘点营销的五大环节1、产品卖什么：解决产品定位的问题2、市场在哪卖：解决市场布局的问题3、团队谁来卖：解决团队建设的问题4、打法怎么卖：解决营销模式的问题5、管理咋保障：解决过程控制的问题,就是要对营销系统做一次整体盘点，找到短板，并改善之，则事半功倍！还有一种现象是：某个环节在某时发挥支点作用，可以牵一发而动全局！,20,盘点三个角度,竞争角度,需求角度,利润角度,产品与营销,竞争角度第一、是不是比对手好？第二、顾客总价值=总收益总成本质量方面个性方面价格方面服务方面,需求角度第一、顾客现在的需求是什么？第二、顾客未来的需求走势如何？产品改良产品创新成本压缩服务改进,利润角度第一、产品附加值：找到提升顾客价值的区间，进而提高售价，增加利润第二、产品结构8020法则：通常是，20%的产品创造了80%的利润802030法则：还有30%的产品吃掉了企业50%的利润,日本企业崛起的四个产品阶段第一、产量阶段第二、质量阶段：PDCA、TQM第三、品质成本阶段：TQC第四、需求导向阶段：产品更新与占领产业链的核心,在感性消费时代，策划第一，在理性消费时代，产品第一！中国已经悄然的进入专家消费时期，一招定乾坤的投机是走不远的！现代营销要从产品开始！,21,2、市场与营销,市场幅度,市场选择,市场结构,第一、种多少地？第二、在哪儿种？第三、每块地种点啥？,市场幅度不是越小越好，也不是越大越好。那么多大才好？第一、能力是关键第二、资源要配套第三、管理要跟上,市场选择包含两点：一是做哪里的市场？二是做什么样的客户？第一、需求程度第二、竞争密度第三、相对优势,第一、首先，市场不能单一。企业的发展是不断把问题转化为利润的过程。第二、这个结构设计出企业的利润取向和发展趋势，不论是应对危险，还是面对危机。既不能保守，更不能冒进。,22,3、团队与营销,中国人本来难于管理营销人员由于眼界开阔，头脑灵活，故而更甚一个不争的事实是：如果业务人员对公司牢骚满腹，再高的提成刺激也不会有良好的业绩如何提高业务团队的战斗能力，需要从三个方面入手：一是技能，占10%左右二是心态，占40%左右三是士气，占50%左右,原因是：当士气不振时心态一定动摇再好的技能也不能充分发挥提高业务团队“541”，三者都要抓,盘点业务团队状态，避免出工不出力，避免出力不出利！在机制、培训、方法中寻找答案！,23,4、打法与营销,向美资企业学习：第一、营销模式化：企业谋打法，员工来执行第二、流程管控化：重视每个关键点，管理每个环节,24,5、管理和营销,营销管理能够保障上面四个环节有序实施，按部就班，根据所处行业不同，管理的侧重点有所不同，但是一般而言，应该包括以下几个部分：产品管理：产品线、产品结构、产品定价、定位等客户管理：档案管理、开发管理、维护管理市场管理：市场促销、市场结构团队管理：机制、培训、日常管理和过程管理收支管理：账款、费用订单管理：评审、计划、交付,上了规模的企业，应该摒弃的“人管人”的局面，学习外资成功的管理方式，架构市场部，发挥参谋式的管理职能，为高层制定决策提供科学、准确的资料支撑和建议,25,步步为营，提升营销,古人云：绕道虽远，归途必近！不能倒因为果。分析：营销始于分析：客户、对手、自身定位：定位是销量和利润的支点计划：从跑业务到做市场，计划提高效率执行：布局、造势、操作调整：面对巨变市场的常态管理,26,控制成本出利润,一般制造企业的利润为312%，当企业成本下降312%时，就相当于规模又扩大了一倍！,27,控制成本出效益,测算企业盈亏平衡点当销量和售价不能短期突破的时候，成本倒推是生存下去与谋求利润的唯一短期方法压缩财务费用压缩管理费用压缩营销费用压缩制造费用压缩人员规模但是一个重要的前提是不能影响效率和整体产出。否则等于收缩，几年的扩张成果将毁于一旦！,28,控制成本出利润,首先要摒弃两个常被企业界共识的“两个伪真理”,第一、抓成本象整风运动一样，一抓就下来了，不抓又上来了,第二、砍成本成本不是硬砍下来的，因为成本是个“系统”属性，比如人要节省成本，但是不能不吃饭,企业成本控制在金蓝盟指导企业的十一年实践中我们认为，涵盖两个方面一是成本战略二是成本管控在实际操作上，我们落脚于五个方面,第一是成本管理第二是结构成本第三是指标成本第四是消耗成本第五是无效成本,29,第一、成本管理,格兰仕是中国多数制造企业，尤其是OEM企业学习的榜样。格兰仕的发展走过了四个阶段第一阶段，来料加工第二阶段，来样加工第三阶段，创意加工第四阶段，国内销售尤其是值得我们学习的是格兰仕的成本管理,第一、标准成本第二、迅速判异第三、持续降低成本管理固化为管理体系，成本行动演变成企业的日常管理行为,30,第二、结构成本,企业中，最大的成本，也可以说是最大的浪费是隐藏在企业的运营结构之中一是作业方式，可以改变结构成本二是流程再造，可以改变结构成本三是组织再造，可以改变结构成本四是产品结构，可以改变结构成本五是客户结构，可以改变结构成本六是市场结构，可以改变结构成本,作业方式一是设备更新二是技术改造三是工序变革四是营销改良,组织再造一是精简机构二是提升效率三是组织重塑,管理再造一是流程再造二是管理模式三是执行提升,梳理、改进重塑企业价值链包括每个重要的节点,31,第三、指标成本,再次重申的是：成本是个系统结果它与以下几个指标是密切相连的一、质量指标二、计划达成率指标三、效率指标四、采购指标五、物料管理指标,建立完善的管理模式可以降低成本,32,第四、消耗指标,实际上，这是目前多数企业比较关注的一是人员数量与工资二是水电暖油气三是行政性费用四是原材料与辅料的消耗,33,第五、无效成本,实在话说，中国的多数企业只懂“省”，不懂“管”，对于成本的理解是非常肤浅的。在成本管理方面要学习和提升的空间是巨大的。我的建议是学学日本“丰田”用1%撑起的汽车帝国,（1）生产过剩的浪费。一个产品，只能卖2件出去，而我生产了3件。那么我多生产的这件是极大的浪费。它消耗了资源。（2）等待。凡有等待的地方，注定是可以改进的地方。（3）搬运。搬运也是浪费，因为它不产生实际价值。（4）加工过程中的浪费。这一点是传统观念所在乎的浪费，却并非最主要的浪费。（5）库存。库存也是浪费的，它消耗资源，没创造价值。（6）不产生价值的动作。（7）次品。次品是邪恶的，给用户带来困扰，要维修，要返工，这都是极度的邪恶。,丰田的可贵之处在于，不是仅仅能够提出理念，而是落地于一套可供操作的丰田模式，这个模式从点点滴滴做起的！,企业里的工作分为三类第一、创造价值的工作第二、不创造价值，但是是必要的第三、不创造价值，也不必要看不见的浪费隐藏在企业系统中,34,提升效率出利润,人员的效率：抓好两个袋，标准化作业，减员增效管理的效率：精简机构，管理落地。导入7A矩阵作业的效率：采购、技术、营销、生产、物流资源的效率：资金、设备、场地、资本,35,人员的效率,目标一：提高人员积极性目标二：提高人员的技能目标三：提高人均产值与人均创利额,提高人员积极性抓好两个袋四高路线企业文化,提高人员技能首先实现作业标准化强化训练,提高人均产值与创利额创新作业方式减员增效,36,提升管理效率,第一、简化管理，进而精简机构第二、实现管理E化，简化工作，减少管理人员的使用和管理环节第三、科学授权，提升决策效率第四、管理力求“简化、有效”，有目的，有目标。导入7A矩阵,37,金蓝盟7A管理矩阵,目标设定,方法提炼,动作支撑,节点检查,执行归位,实施奖罚,