内部公平与薪酬结构.ppt

第六章薪酬结构设计,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-1）,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-2）,一、薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当年薪酬规划。B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前发放。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-3）,二、补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-4）,三、福利体系：A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假,第一节薪资结构设计,薪资结构确定的流程,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率所产生的影响,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率实际所得薪资/区间中值,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,通过薪资区间变动比率与区渗透度分析员工的长期薪资变化,E=(D-A)/(C-A),薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最高,41623700328929262599231020531825,薪资级差为12.5%,其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,第二节薪酬宽带,何谓“薪酬宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪酬带”（Banding）或“薪酬宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪酬系统中，大量的薪酬等级被少数相对范围较宽的薪酬宽带所取代。性质：薪酬宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,背景：宽带这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路，至1990年正式进入衰退期，组织破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统组织面临着重大转型的压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与组织组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至更多的级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。要求具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。,传统薪资等级制与薪资宽带,职位薪资体系下的宽带薪资结构,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,薪资宽带内部的差异性定价,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就