项目管理经验总结

1 / 54 项目管理经验总结 各种项目管理经验总结大全 如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中，在做好项目管理的基础上，使团队所有成员在做人做事方面有所提高？ 减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。 帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。 一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。 内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“ 栏目页 ” ；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它 “ 重新 ” 定义，例如 “ 模块 ” 。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。 2 / 54 内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得 “ 懂 ” 了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理 解上是否有偏差。例如在界面设计中的 “ 模块 ” ，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它 “ 重新 ” 定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。 另一方面根据新人的理解水平，选择用词。 由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始 最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。 3 / 54 在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。 “ 用户都是傻瓜 ” 这话也适用于新人，这要求 leader 在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。 整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解 由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此 leader 在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用 文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。 明确一个时间点，减少误解。 假如说 leader 对你说 “ 明天上午把文件发给我 ” 你会什么时候发？可 能 leader 从 9 点多就在电脑前等，你却睡到 11点多才起床。 Leader 肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对 “ 明天上午 ” 的理解都不同， “ 发给我 ” 是发送到邮箱还是 QQ 离线文件？稍微注意下，改成 “ 明天上午 10 点前把文件发到我 QQ 邮箱 ” 。双方都心知肚明，可能 leader4 / 54 会 9 点 50 分就去查看邮箱。大家合作愉快。 项目管理 项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时 leader 需要有效地执行计划并监督大家朝 一个方向努力。 一个项目的执行，需要有 2 个角色：项目经理 +产品经理。 项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。 由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、 功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！ 制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。 一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物。 5 / 54 确定的起始时间应注意： 第一，包括一个缓冲期。为了避免拖拉，延误了整个项目的时间，需将起始时间设定在底限的时间的前 1-3 天。例如 1号开始画 psd 图，底线是 10 号交最终版的样图。在确定起始时间，应当设定为 1-7 号。 因为返工修改与可能会出现拖拉的这 2 个因素，空出 3 天这样一个弹性时间。假如设定时间是 1-10 号，有可能 10 号晚上拿到的 PSD 图就非常满意，不需要一点点修改？ 第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时， leader 可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表，最后 leader 要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！ 确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安6 / 54 排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此 leader 在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。 开会进行任务安排，明确每个人的职责。 为了避免会议冗长、低效，小团队开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在 20 分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间 。 在部署任务时 第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让 leader 满意，更具方向性。 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，因人而异：对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路； 第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不7 / 54 知道先做那个，所以 leader 在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。 追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。 第一， leader 要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。 Leader 可以这样发问 “ 最近 *做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？ ” 第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。 8 / 54 第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发， 与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险， leader 若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。 一期工程项目管理经验总结 日期： XX-8-25 1. 管理必须强势，原则问题不容讨论： ? 当前，建筑行业设计 、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必 须矫枉过正 ? 不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按9 / 54 照规范作业 ? 规范是最低要求，而不是选项或议题 ? 必须严格按照施工图施工及验收 ? 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 ? 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失控 ? 必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥 协，接受质量低劣的工程， 否则，对厂务部门贻害无穷 10 / 54 ? 不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 ? 业主需要去管理监理和管理公司 2. 质量管理问题： ? 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普 通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选择国货，说明我们的责任心存在问题 ? 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失 ? 质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 ? 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程 11 / 54 质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 ? 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不 拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 ? 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不 具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰 ? 质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 ? 工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意 12 / 54 愿的单位必须坚决淘汰 ? 选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工 程 ? 专 业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“ 万能公司请免开尊口 ” ? 业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 ? 监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你 “ 受用无穷 “ ? 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷 要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作用 13 / 54 ? 工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 ? 工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3. 问题处理： ? 切忌用新的错误掩盖原有的错误 ? 工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益， 切忌短期行为，临时工心态 ? 发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 ? 发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 ? 切忌用不规范的方法解决问题，施 工及验收规范是底线 ? 纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 14 / 54 ? 在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必 须学会权衡与取舍 ? 技术变更也要得到书面批准 4. 关于管理体系： ? 必须熟悉合同条款内容，使用合同工具管理施工单位 ? 施工图、技术要求、 BOQ、招标文件、投标文件、技术 /商务澄清文件必须作为 合同附件，与合同具备同等效力 ? 文件管理：统一收发 渠道，签字盖章制度，文件分类 /编号体系，保管体系，专 人管理 15 / 54 ? 会议管理技巧：必须准时参加例会，忌开神仙会、座谈会，会议必须有主持人， 有主题，有主导控制，有结论，有会 议纪要，会后及时分发会议纪要 ? 给施工单位的指令、通知无爱尔公司项目部签字盖章无效 ? 管理指令必须做到技术要求明确、依据充分合理、有明确时限要求 ? 所有涉及费用的变更必须按照流程经公司审批同意，书面回复 ? 对于承包商的申报文件必须在程序规定的时限内回复，暂时无法确定的可提出 相关问题要求对方回复以争取时间 ? 否决对方申报 / 申请必须说明理由，如合同依据、技术依据等等 5. 业主必须强化下列验收： 16 / 54 ? 必须每日巡检施工现场 ? 施工组织设计的评审 ? 材料进场验收，包括品牌、规格、合格证等 ? 设备进场验收，包括随机附件、随机文件等 ? 隐蔽工程验收 -未经业主审批严禁隐蔽，违者一律返工 ? 分部分项工程验收 -未经业主审批严禁开始下一工 序施工，违者一律返工 ? 关键工序工艺验收-如风系统平衡调整与测试、风系统泄漏测试、洁净风 系统清扫、水系统吹扫、管线试压试漏、电气连锁功能测试 6. 关于验收的其它心得： ? 分步验收不能代替最终验收 17 / 54 ? 安装验收不能代替功能测试 ? 竣工图与实物比对是竣工验收的重要组成部分 7. 关于设计与招投标： ? 设计开始之前必须编写设计任务书，包括任务范围、整体规划、工艺要求、能 源需求、设计深度、备选方案要求、使用要求、维护要求、主要材料要求、 EHS 要求、 FM 要求、建筑风格、安装要求、专业划分、图纸编号要求等 ? 为保护业主利益，一般不允许设计单位指定产品品牌 ? 设备采购之前必须依据设计图纸和使用维护经验提出技术规格，包含建议品 牌、容量、负荷情况、配置、安装方式 、功能、安全防护要求、材料要求、使用时间要求、排放要求等 18 / 54 ? 必须考虑系统、设备的兼容性、布置灵活性、可扩展性，保证技术开放性，杜 绝技术垄断行为 ? 为控制工程造价，保 护公司利益，一般情况下，应采取招标体制，每个项目邀 请不少于 3 家单位参与投标，维持竞争性，给供应商、施工单位以适度的竞争压力 ? 对投标者的相关业绩、资质、技术实力、合作经验、管理水平、施工队伍素质、 项目经理水平必须进行严格考核 ? 商务标评标标准：一般情况下可不编制底标，选择合理低价者中标，但需审核 工程量、工作范围、单价、材料规格、取费标准 19 / 54 ? 技术标评标标准：重点考核关键工序工艺、交叉作业协调、工期安排、场地规 划、是否符合施工图、是否符合相关施工及验收规范，以内容合理详尽、符合图纸内容、无重大缺项与技术错误为合格，关键项目不合格者为废标 ? 工程招标必须提前准备招标文件，包括商务要求、技术要求，一般应实行总 价 合同，必要时可实行工程量清单招标 8. 现场 EHS 管理： ? 安全要求应具有强制性 ? 安全管理应以施工单位自查、自我管理为主，业主、监理管理为辅 ? 一般情况下，需要强制承包商购买工程项目一切险，在合同中明确对方的事故、 20 / 54 灾害赔偿责任 ? EHS 管理体系必须可靠、有效，预防事故比事后补救要好 ? 施工组织设计中关于 EHS 部分必须有针对性、可操作性 ? 严格审核事故处理预案 ? 事故报告系 统必须畅通 ? 特种作业、特种设备管理体系必须严格执行，严禁无照操作 ? 包商现场安全管理人员必须具备上岗证和实际经验、责任心 ? PPE 必须齐全有效 ? 施工现场安全检查标准清单应依据现场情况作具体调整 21 / 54 ? 必须充分考虑禁用材料问题 项目管理个人年终总结 年终岁尾，回顾 08 感慨颇多、收获颇多， 6 月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎 4JBI 项目、欧 IV 项目管理，使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。 一、收获 1、工作与项目 项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求 4 个月，为完成认证项 目我22 / 54 们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧 IV 项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。 2、项目管理 项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、 方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。 是一项综合管理 3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力 以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会23 / 54 议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的 K 平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律 管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、 SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。 4、了解学习到 ZPDS 体系流程 5、对保密性有了更深认识 以前在生产计划时对保密性没有概念，觉的无所谓，作为项目管理员，我认识到保密性重要性 以前只知道研究员 三、个人存在问题及不足 1、对项目管理目标、范围认识不清，导致在项目管理实践中分不清主次 24 / 54 由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同，在项目管理实际工作没有清醒的认识，导致自己工作没有重点眉毛 胡子一把抓，我刚接手俄罗斯认证项目时就很茫然，不知道干什么。没有很好研究立项书中对认证项目目 标、范围要求，只是一味跟催项目工作计划对项目管理 2、对中兴 ZPDS 体系流程理解学习不到位 3、缺乏汽车整车开发基础知识了解 四、努力方向 1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中 2、加强项目管理中费用、质量管理 3、 项目管理 项目：拼音： xiang mu 英文： project 项目 一词最早于 上个世纪 50年代在汉语中出现 (对共产主25 / 54 义国家的援外项目 ). 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理 (project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称 . 后由华罗庚教授 50年代引进中国 (由于历史原因叫统筹法和优选法 ).现在的台湾省叫项目专案 . 项目管理是 “ 管理科学与工程 ” 学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的 . 任何 工作均有许多共性，比如： 26 / 54 要由个人和组织机构来完成 ; 受制于有限的资源 ; 遵循某种工作程序 ; 要计划，执行，控制等 ; 项目管理具有以下属性 : 一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没 有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间27 / 54 和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一 无二的。 目标的确定性 项目必需有确定的目标： 时间性目标，如 在规定的时段内或规定的时点之前完成 ; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务 ; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制 ; (d) 其他需满足的要求，包 括必须满足的要求和尽量满足的要求 ; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 活动的整体性 28 / 54 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 组织的临时性和开放性 (组织类型请参考评论中的项目管理的组织 ) 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解 散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织 .甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达 % 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 29 / 54 (教材清华大学出版社 ,本教材由世界银行和国家财政部委托编写 ) 项目管 理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理十大流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成，或由工作的重 复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通30 / 54 的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包 括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共31 / 54 同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目 定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 ?项目回报 ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 项目总结 一、概述 经过 2 年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 32 / 54 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项 目的寿命周期可将施工项目分为以下 5 个阶段： 投标签约阶段 施工准备阶段 施工阶段 验收交工与结算阶段 售后服务阶段 33 / 54 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、 对我方投标书进行透解性分析。 2、 对我方所施工项目进行透彻了解。 3、 建立规划大纲：包括工期计划的制定施工管理制度的制定安全管理制度的制定。 4、 对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、 施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、 对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 34 / 54 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、 控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、 有关单位的影响：最主要对有关单 位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 35 / 54 2、 施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、 技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到 100%。对各施工环节熟练掌握。 4、 施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。 对施工管理制度进行制定。 5、 意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。 作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。 四、质量的控制 坚持安全、质量为前提，做好事前、事中、事后三环节工作，36 / 54 抓好质量控制。 事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 事前质量控制的内容： 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是： 1、工序交接37 / 54 有检查。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 3、图纸会审有记录。 4、设计变更有手续。 5、质量处理有复查。 6、质量文件有档案。 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形 成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 2、 准备验收文件。 3、 组织自检和初步验收。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。38 / 54 主要是严格检查验收、正确 合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、 施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。 施工质量控制的原则： 1、 坚持 “ 质量每一，用户至上 ” 。 2、 以人为核心。 39 / 54 3、 以预防为主。 4、 坚持 “ 质量标准，严格检查，一切用数据说话 ” 。 5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。 五、安全控制 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： 管生产同时管安全。 安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是 “ 安全第一、40 / 54 预防为主 ” 。 坚持 “ 四全 ” 动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。 安全管理的具体措施： 1、 落实安全责任，实施责任管理 2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。 3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的41 / 54 重要途径。 4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制 人的不安全行为，减少人为失误。 5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实 “ 管生产的同时管安全 ” 的原则。 6、 正确对待事故的调查与处理。 六、成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目施工期间，控制成本的措施： 1、 办理施工任务单和限额购料单的管理。 42 / 54 2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。 3、 以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较 ，发现问题采取措施正确处理。 4、 定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 七、合同管理与信息管理 一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。 信息的储存和利用： 第一、 信息管理。收集、整理、处理、存储 第二、 合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。 第三、 交工验收阶段 43 / 54 一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。 工程的竣工具体要求： 1、 工程已达到甲方竣工要求。 2、 各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。 如何搞好竣工结算： 1、 企业领导的重 视。 2、 编制人员具备各种工程的规范。 3、 商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。 4、 编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。 5、 全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。 6、 仔细分析，算全该算内容是关键。 44 / 54 7、 正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。 第四、售后维修。具体在合同中已经体现。 在整体工程管理中，有 3 个难点： 1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。 2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。 3、 文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。 隆冬已至，正逢岁末年初。在全体员工高昂的工作热忱中，我们即将步入又一个 新的开始。在过去一年里，面对一个又一个的挑战，我们不断坚持以 “ 诚信、创新、永恒，精品、人品同在 ” 的企业经45 / 54 营理念为中心，认真分析自身，结合现场工作实际，在充分发挥自身优势的同时，又完善自己的不足。作为山东华东建设工程有限公司工程部中的一名专业 技术人员和管理人员。能为自己的专业而奋斗拼搏，我感到无比的自豪和喜悦，同时深深感谢公司给我这样一个机会，一个发展空间！ 蓦然回首，来到华东这个大家庭工作已经两年多，自 2016年参加工作以来，一直遵守企业及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，圆满的完成了各项任务，维护了集体荣誉，在思想上积极要求进步，积极响应企业的号召，在工作上积极努力，任劳任怨，认真学习相关的专业知识与技能，不断充 实和完善自己。 回顾过去几年的工作，每一年都是忙碌而又充实的，工作了才知道，在学校课本上所学的都是理论性的知识，现在工作中一点一滴积累起来的实践经验，才是我一生享受不尽的宝藏，在参加工作这段时间里，有困难也有收获，原来认真工作的结果是不仅完成了个人职责，也加强了自身的能力，毫无疑问，我是幸运的。 2016 年是我们公司开发项目众多的一年，也是公司成功崛起的一年，更是我们工程部辉煌的一年。作为一名施 工管理人员，在工程部领导下， 针对今年的工作，我做了如下总结 46 / 54 一、 工程施工安全控制 自 2016 年开工以来，在各方的大力支持下，项目部坚持 “ 安全第一，预防为主，综合治理 ” 的方针，根据有关部门、公司和甲方项目部的安全管理目标，制定了项目部安全生产的管理目标。围绕 “ 安全发展、预防为主、以 人为本 ” 原则，深化隐患治理，强化基础管理，明确和落实安全责任制；强化安全教育培训工作，提高全员安全意识，克服麻痹思想，侥幸心理和厌战情绪，确保安全生产投入，建立安全生产长效机制，确保安全文明施工。 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： 管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是 “ 安全第一、预防为主 ” 。 47 / 54 坚持 “ 四全 ” 动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。 技术管理方面质量的控制 二、 工程质量控制 坚持 “ 百年大计、质量第一 ” 做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。 事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重48 / 54 点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 事前质量控制的内容： 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。 4、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是： 1、工序交接有检查。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 4、图纸会审有记录。 5、设计变更有49 / 54 手续。 6、质量处理有复查。 7、质量文件有档案。 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 2、 准备验收文件。 3、 组织自检和初步验收。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 50 / 54 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理