项目管理测试总结

1 / 87 项目管理测试总结 两大协会 IPMA -国际项目管理协会，它是欧洲国家于1965 年在瑞士注册的以促进全球项目管理发展为宗旨的非盈利性项目管理研究组织。 PMI -美国项目管理研究会于 1969年成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，包括各个行业的人员。 PMI 提出和建立了 PMBOK( Project Management Body of Knowledge )。 九大知识领域 采购管理、质量管理、集成管理、成本管理、时间管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理 图 1-2 项目管理知识体系 的一次性努力。 2 / 87 的开始时间和结束时间，都是有始有终的，项目的历时是有限的，而不是不断重复、周而复始的。项目的一次性并不意味持续时间的长短，有些项目可能会持续几年甚至更长。因此，项目的时限性意味项目许多因素都是和时间相关的，它们是时间的函数。 项目成功意味着目标实现，项目结束；失败意 味着项目终止。 2）独特性，它是指项目所涉及到内容和目标是以前没有做过的，是唯一的。项目所产生的产品、服务或完成的任务都具有一定的独特之处，与其它项目所产生的产品、服务或完成的任务在一些关键特征上，如时间期限、费用和性能质量等方面具有明显的差别。这种唯一性是相对的，不是绝对的。有相似的内容存在，但是，不可能完全相同。项目过程是唯一的。 3）目的性。项目是一种有着事先规定要求的产品的一次性活动，任何项目都是服务于实现特定目标，项目实施过程中的各项工作都是为实现项目的预定目标而进行的。完整的项目目标必须能够回答下面的问题： 项目要完成内容是什么？在 PM 中称为 “ 范围 ” ； 项目需3 / 87 要多长时间完成？这被称为 “ 时间 ” ； (3)项目需要多大的代价？这被称为 “ 成本 ” ； 4）制约性。项目的约束是指项目的目标要素之间存在某种关联关系，一个要素的变化将引起另外一个要素的变化，它们之间是相互制约的。项目管理理论的精髓不在目标而在约束。对于项目管理的三个目标要素：范围、时间和成本是相互约束的。对于项目的客户来说，范围越大越好、质量越高越好、时间越短越好、成本越低越好。 他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平和领导艺术等对项目的成败具有决定作用。项目经理的基本职责是：领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。因此，项目经理是领导项目团队完成项目目标。 计划阶段、执行阶段和收尾阶段。在每一个阶段需要完成的工作是不同的。 启动阶段 -确定需求目标、立项、可行性研究、项目 批准等。明确 “ 需求、问题或者机会 ” ，完成需求建议书 RFP，使承约商能够理解客户的要求，并说明客户对项目的成本、4 / 87 时间的要求； 计划阶段 -承约商提出解决问题的申请书，并说明实施方案、时间、费用、达到质量等。客户对申请书进行评估，选择中标者。客户与被选中的承约商签订合同。 执行阶段-项目制订详细的计划，执行计划达到项目目标，使客户满意于整个工作高质量地 在预算内按时完成。 收尾阶段 -当项目结束后，某些后续的工作需要执行。其中最重要的任务是评 估项目绩效，以便从中得到经验和教训，在未来执行相似的项目时有所借鉴。 产 品 全 生 命 周 期 管 理 PLM ( Product lifecycle management ) 市场需求 ? 可行性分析 ?设计 ?制造 ?使用 ?维修修 ?回收利用 产品数据管理 PDM PDM 系统管理与产品相关的所有数据 (Data)和所有过程(process)，因此，在 PDM 系统中 data 具有生命，有它的5 / 87 lifecycle。 PMI）认为，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目管理的内涵：项目管理的作用是将资源 (resource)和任务 (task)结合，实现组织管理的目标 (goal)，管理的对象是scope , time , cost , risk , quality。 项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创 新性。项目管理的创造性包括两个方面： 项目管理是对于项目所包含的创新的管理； 项目管理必须通过管理创新来实现对项目的有效管理 .因为任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可以直接利用。 2）项目管理具有复杂性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。 6 / 87 1）职能型组织 2）项目型组织 3）矩阵型组织 项目需求建议书 RFP 需求建议书是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其识别需求所要进行的全部工作的书面文件。其目的是从客户的角度全面、详细地阐述为了满足识别出的需求所要做的工作。详细的需求建议书能够使项目组织明确客户期项目规划的主要工具：工作分解结构图、责任分配矩阵、 项目行动计划表。 1、工作 分解结构图，工作分解结构图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解而形成的结构示意图。它可以将 项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。 2、责任分配矩阵 ： 7 / 87 将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它是在工作分解结构的基础上建立的，以表格形式表示完成工作分解结构中每项活动或工作活动。它表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。 3、项目行动计划表 ，它是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任 务和所需的资源等，汇总并记录所形成的表格。制造机器人项目的行动计划表如下表所示。 ? 项目范围形成的方式：加法模式、减法模式 ? 范围优化：加法与减法 ? 范围界定工具： WBS、模板 ? 范围核实：哪些人核实、结果：验收文件 ? 范围变更：依据 WBS、项目实施情况报告等 项目范围的含义：项目所涉及的所有工作的集合。不是 “ 项目所涉及的所有产出物的集合 ” ，而是产生这些产出物的所有工作的汇总。 8 / 87 项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。其中： “ 全部 ” 是指实现该项目目标所进行的 “ 所有工作 ” 。 “ 最少 ” 是指完成该项目目标所规定的“ 必要的、最少量 ” 的工作。 项目范围一般包括项目产品范围和项目工作范围两个方面。 1、产品范围是一个产品或一项服务所应包含的特征和功能说明； 2、项目范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产品所必须进 行的全部工作说明。 1）范围形成的加法模式 先确定时间期限、成本预算、质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。如下图所示，家装项目。 2）范围形成 的减法模式 9 / 87 先不管约束条件，而是根据项目的目标，将所有的必要工作全部列出；然后，再逐一加入三条约束边界，将那些超出边界的工作任务逐步裁剪，剩余的构成了项目的范围。如图所示。 项目范围由四个因素决定的：市场竞争、商务模式、投资效益和操作风险。 范围管理内容 范围规划 -启动立项，决定项目做什么； 范围定义 -制定计划，将模糊的项目范围细化为具体的工作； 范围审核 -对形成项目范围的各项要素进行评审； 变更控制 -确立变更程序。 项目范围界定 是将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一10 / 87 种项目管理活动。 项目范围定义的目 的在于明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务与责任。 项目范围界定的工具 工作分解技术是一种将项目最终可交付成果和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包，从而界定项目范围 的方法，换句话说，工作分解技术是用来建立项目的工作分解结构 (Work Breakdown Structure， WBS)的方法。 工作分解技术的思路是： 按照项目范围的大小从上到下逐步分解的，首先由项目分解得到子项目，再由子项目得到任务，再由任务到工作包，继续逐层分解，最终分解得到项目全部工作包，并由此最终定义出一个项目的范围。 工作分解结构模板是指某种项目的标准化或者半标准化的工作分解结构，甚至是某个历史项目所使用过的工作分解结11 / 87 构 (WBS)，可以用作一个新项目工作结构分解的模板使用。根据这一模板和新项目的情况与条件，通过增删项目工作包就可对新项目的范围做出定义。 项目范围核实是指使项目利益相关者对所定义的项目范围的正式认可和接受的工作。项目范围核实既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范围的确认。项目范围核实关心的是项目工作被正式认可与接受。 它是确保项目按时完工开展的一系列管理活动与过程。项目时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。主要包括活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制和进度控制。 项目时间管理的主要内容： ? 项目活动的分解与界定； ? 项目活动的确认； ? 项目活动的排序； ? 估算项目活动工期； ? 估算整个项目的工期； ? 制定项目工期计 划； ? 项目活动所需资源分配； ? 时间控制 项目时间管理的主要技术包括： 12 / 87 ? 键线路法 ( CPM， Critical Path Method ) ； ? 计划评审技术 (PERT， Program Evaluation and Review Technique) ； : (来自 : 海达 范文 网 :项目管理测试总结 ) ? 其一 : 基于可交付成果的划分，上层以可交 付成果为导向，下层为可交付成果的工作内容； ? 其二 : 基于工作过程的划分，上层是按照工 作流程分解，下层是工作的具体内容。 WBS分解步骤 1）总项目 2）子项目或主体工作任务 13 / 87 3）主要工作任务 4）次要工作任务 5）小工作任务或工作元素 WBS分解原则 1）功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家； 2）组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要； 3）地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目； 4）系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。 WBS 注意事项 a) 分解后的任务应该是：可管理的、可定量检 查的、可 分配任务的、独立的。 b) 复杂工作至少应分解成二项任务； c) 表示出任务间的联系； d) 不表示顺序关系； e) 最低层的工作应具有可比性、独特性。 14 / 87 工作先后关系确定原则：先逻辑关系，后组织关系。 结束到开始的关系、结束到结束的关系、开始到开始的关系、开始到结束的关系。 1）结束到开始的关系 FTS 表示 B 活动必须在 A活动结束后才能开始，两者之间呈强依存关系。例如：在焊接件中，只有焊接完成后，才能够进行退火。 2）开始到开始的关系 STS 表示 活动 A和活动 B 可以同时开始，但不要求同时结束，两者呈弱依存关系。例如，项目团队的招聘和培训工作可以同步开始，但招聘结束后，培训活动仍可持续，两者之间没有必要同步结束。 3）结束到结束的关系 FTF 表示活动 A和活动 B 可以不同时开始，但必须同时结束，两者之间弱依存关系。例如：软件编程和硬 件加工可以不同时开始，但是要求同时结束，否则后续测试工序无法开始。 4）开始到结束的关系 STF 后面工作的完成依赖于前面工作15 / 87 的开始。 节点、箭线和线路 . 1) 最早开始时间 ES ( early start time ) 计算公式： ES MAX紧前工作的 EF 2) 最早完成时间 EF ( early finish time ) 计算公式： EF ES D(工作持续时间 ) 3) 最迟开始时间 LS ( late start time ) 计算公式： LS LF D 4) 最迟完成时间 LF ( late finish time ) 计算公式： LF MIN紧后工作的 LS 5) 总时差 TF ( total float time ) 计算公式： TF LS ES or TF = LF - EF 6) 自由时差 FF ( free float time ) 计算公式： FF MINES(紧后工作 ) - EF 关键路径 ( the critical path )： 在网络图中，从项目开始节点到终止节点之间需要时间最长的路线是关键路径。它决定了项目工期。 16 / 87 计划评审技术是考虑到项目执行过程中的不确定因素，因此，根据三种情况即：乐观时间、可能时间和悲观时间来计算和分析每个活动的完成时间，同时就可以预测整个项目的完成时间。 PERT 的三个时间 乐观时间 to 完成一个活动所需要的最少时间，在它之前完成工作的可能性很小。 最可能时间 tm 完成一个活动所需要的正常时间，工作最有可能在此时间完成。 悲观时间 tp 完成一个活动所需要的最长的时间，在此情况 下，每一步都将遇到 “ 坏运气 ” 。 to 、 tm 、 tp 三个估计值与 Beta概率分布 ( Beta probablity distribution )有关，设单个活动的完成时间为 t，假设变量 t服从 ?概率分布，则由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望 工期 t2 e( expected time )和方差 ( variance) 。 17 / 87 项目的期望值与方差的计算 根据概率理论，一系列离散活动的期望值是各个活动期望 值的和，因此，项目的期望值 Te 是项目关键路径上各个活动 t e之和。项目方差是项目关键路径上活动方差之和。 1) 带有日历的项目网络图 2) 时间坐标网络图 4) 里程碑事件 6) 项目计划表 7) 项目计划表 必然会发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这种耗费的货币表现就是项目成本，即项目成本是指为实现项目目标所耗用18 / 87 资源的成本费用的总和 。 项目成本管理的两个主要目标是： 1）对项目所需要的资源作出正确的估计与计划，以供组织进行适当的评价和安排 ； 2）对项目实施过程中资源的使用进行控制； 项目成本管理就是要仔细地预测和规划项目所需要的资源，并且在实施中准确地了解和控制 资源的使用情况。 四个基本过程：资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。 成本估算是成本预算的前提，成本预算是进行项目成本控制的基础，成本控制则是对成本预算的实施进行 监督，以保证预算的成本目标实现。 一是全过程 项目全生命期成本管理的理念；二是全方位19 / 87 项目全面成本管理的理念 。 项目全生命期成本管理要计算项目整个服务期的所有成本，包括直接的、间接的、社会的和环境的等等。全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本 、盈利和风险。 也是项目成本估算的前提 。 1）无限使用资源是指供给相当丰富，而且价格低廉，在项目的实施过程种，项目组织可以根据需要，任意使用的资源。简单的体力劳动者、通用的设备等都属于这类资源。 2）有限使用资源是指虽然市场上有比较充足的供应，但是价格昂贵或者在整个项目工期内根本不可能完全得到的资源。 项目资源规划的依据 1）工作分解结构 2）项目进度计划 3）历史资料 4）项目范围说明书 5）项目组织管理政策和有关原则 项目资源规划的技术和工具 20 / 87 1） 资源需求矩阵 2） 资源需求甘特图 3） 资源需求平衡法 资源需求平衡法是指通过确定出项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度 计划的一种方法。该方法也是均衡各种资源在项目各阶段投入的一种常用方法。 4） 资料统计法 它要求其所使用的历史统计资料拥有具体的数量统计指标和充分的样本量。这些具体的数量指标应能反映项目资源的规模，质量水平、耗用程度以及比例关系等情况。它们可以是实物量指标、劳动量指标或价值量指标。 1）自上而下估算法 自上而下估算法，又称类比估算法，该方法的估算过程是由上到下逐层进行的，它是一种最为简单的成本估算方法，实质上也是专家评定法。 21 / 87 通常在项目的初期或信息不足时常采用此方法，它是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。 2）参数模 型估算法 参数模型估算法是一种比较科学的、传统的成本估算方法，它是以项目的某些特征为参数，通过建立数学模型 ,估算项目成本的方法。 采用该法所建的数学模型既可十分简单，也可非常复杂。采用参数模型估算法时，所建模型的适用性对于保证成本估算结果的准确性非常重要。 3）自下而上估算法 自下而上估算法，也称工料清单估算法，这种方法是先估算个别工作包的独立成本，然后将这些详细费用汇总到更高层次，从而估算出项目的总成本，自下而上估算方法的费用与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。 导致项目超支原因 1）不确定因素多 2）市场信息了解不准 3）市场发生变化后，历史信息不可靠 成本预算的工具 1）22 / 87 自上而下估算法 2）参数模型估算法 3）自下而上估算法 是按照事先确定的项目成本预算基准计划，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。 项目成本控制的主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利的方向发展；同时对已经与成本基准计划形成偏差和正在形成偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行 。 成本变更控制系统 (流程 )是在成本管理计 划中进行 记录。项目成本变更控制系统规定了改变成本基准计划的步骤，它主要包括一些书面工作、跟踪系统和经许可可以改变的成本水平，从而对项目的成本进行有效的控制。 项目成本变更控制系统按照如下步骤进 行成本控制： 由项目利益相关者提出项目成本费用变更申请； 核准成本费用变更申请。项目的管理者对变更申请进行评估，然后提交项目业主，由他们核准是否变更成本基准计划； 变更项目成本费用预算。成本费用变更申请批准后，就必须对相关活动的成本费用预算进行调整，同时对成本基准23 / 87 计划进行相应的修改。 2）偏差分析法 偏差分析法，主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异。是评价项目成本实际支出与进度情况的一种方法，也是一种能够全面衡量项目进度、成本状况的整体方法。 它的核心思想是：通过引入一个关键性数值 -已完成工作的预算成本来帮助分析项目成本和进度的实际执行情况，以及与计划的偏差。 偏差分析法采用货币量代替实物量测量项目的进度，同时，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金是否已经转化为项目成果量的多少来衡量项目的绩效，即：通过测量和计算项目计划完成工作的预算成本和项目已完工作的实际成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差的绝对值和相对值，从而实现判断和衡量项目成本实际 执行情况的目的。 在偏差分析法中，需要首先确定下面三个参数： 24 / 87 项目计划完成工作的预算成本。它是根据项目批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。在项目的进度时间 预算成本坐标图中，随着项目的进展， BCWS呈 S 状曲线不断增加，在项目结束时达到最大值。 其计算公式： BCWS计划工作量 该工作量的预算成本 项目已完工作的实际成本。项目在计划时间内，实际完工投入的成本累积额，即：某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，其同样也是随着项目的推进而不断增加的。按我国的习惯可将其称作 “ 消耗的投资额 ” 。 项 目已完工作的预算成本。它是指项目实施过程中实际完成工作量的预算成本总额，也称其为挣值，按我国的习惯可将其称作 “ 实现的投资额 ” 。 其计算公式： BCWP已完成工作量 该工作量的预算成本 在偏差分析法中，两个偏差的计算： 1）项目成本偏差 2）项目进度偏差， 25 / 87 两个偏差分别反映的是挣值与项目已完工作的实际成本(ACWP)和项目计划完成工作的预算成本 (BCWS )二者之间的绝对量关系。 项目成本偏差，其计算公式： CV=BCWP ACWP； 这个指标表明当前状况 下，项目已完工作的预算成本与实际成本之间的绝对差异。当 CV 为正数时，表明项目目前处于节约状态，完成同样工作所用的实际成本低于预算成本；当 CV 为负数时，表明项目目前处于超支状态，完成同样工作所用的实际成本高于预算成本。 项目进度偏差，其计算公式： SV=BCWP BCWS； 这个指标的含义是截至到某一时点，项目已完工作的预算成本与计划完成工作的预算成本之间的绝对差异。当 SV 为正数时，表明项目实施进度 处于超前状态；当 SV 为负数时，表明项目的实际进度落后于预算进度，处于滞后状态。 在偏差分析法中，两个指数的计算 进度执行指数， 其计算公式： SPI=BCWP/ BCWS， 这个指标反映挣值与项目计划完成工作的预算成本的相对26 / 87 关系，所衡量的是项目目前状况的进度效率。当 SPI 大于或者等于 1，是有利的，表明项目实际完成的工作量超过预计工作量；当 SPI 小于 1，是不利的，表明项目实际完成的工作量少于预计工作量。下图表示了采用挣值法分析得到的评价曲线图。 成本执行指数， 其计算公式： CPI= BCWP /ACWP， 这个指标反映挣值与已完工作实际成本的相对关系，所衡量的是项目目前状况的成本效率。当 CPI 大于或者等于 1，是有利的，表明项目支出的实际成本低于预计成本；当 CPI 小于 1，是不利的，表明项目支出的实际成本高于预计成本。 临界指数 =SPICPI 或临界指数 = 临界指数大于或者等于 “1” 是有利的，小于 “1” 是不利的。 3）预测技术 预测技术是根据已知的项目执行和绩效过程中获得的工作绩效信息，对项目未来状况产生、更新、重新发布估算和预27 / 87 测的一种方法。 4）趋势分析 趋势分析是指根据过去的结果利用数学方法预测未来结果的一种方法。趋势分析常用于监控质量的实际情况，并预测质量的未来情况。它可以针对项目的实际执行情况，鉴定出有哪些工作存在着质量问题，还有多少质量问题没有纠正。 成本管理小结 1）项目成本是指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和。 2）项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。 3）资源需求规划是指编制项目资源需求计划所进行的一系列工 作活动。 4）成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所28 / 87 确定的资源需求，以及市场上各类资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的粗算。 5）项目成本预算则是一项将项目成本估算在各具体的活动上进行分配，确定项目各活动的成本定额；同时也确定项目意外开支准备金的标准和使用规则，从而 为测量项目实际绩效提供标准和依据的项目管理工作。 6）项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。 关于风险的定义主要有以下几种典型的观点： 1） “ 风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现 ” 2） “ 风险是可测定的不确定性 ” ； 3） “ 风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化 ” 29 / 87 4） “ 风险 是指决策面临的状态为不确定性产生的结果 ” ； 5） “ 风险是遭受损失的一种可能性 ” ； 从上述的定义可以看出，风险一词有两方面的含义：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标； 二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象。 因为他很大程度上涉及的对未发生事件的推测，它既体现客观存在，也也含有主管臆断。如下图所示，我们应当从以下几个方面去把握它的特征：风险发生的随机性、风险后果的相对性、风险发展的渐变性、阶段性、风险与收益的相对性。 1）风险发生的随机性，风险事件往往是偶然的，这就造成了预测它的困难。然而这正是风险之所以存在的理由，如果风险的发生都变成规律性的，后果都变 成了必然性的，就不再是风险了。风险的随机性为它的识别和量化带 来了很大的困难，不过一旦它能够识别并量化，风险性也就大大降低了。 2）风险后果的相对性 30 / 87 风险在某种程度上是相 对于当事人的承受能力而言的。风险的承受能力有客观指标，也有主管倾向，后者涉及人的心理因素，这就为风险的量化带来了很大的弹性空间，常常令实证主义的科学手段捉襟见肘。 3）风险发展的渐变性 风险的内因和外因都有一个从量变到质变的演变过程。正因为描述并监控这种演变，人们才需要为风险的进程划分阶段。项目的质量事故看起来是突发的，但这是管理松弛所酿成的苦果。风险的渐变性，使我们有可能采取抽样过去的方法来 推断未来，通过分析量变的进程去捕捉风险临近的脚步。 4）风险的阶段性 风险可以分成不同的阶段，而且各阶段之间都有明确的界限 。一般，风险阶段主要有风险的潜在阶段、风险的发生阶段、风险造成后果阶段。 5）风险与收益的对称性 对于风险主体来说，风险和收益是对等的，即收益是以一定的风险为代 价的。项目利益相关者为了获得一定的收益就要承担相应的风险。 。 按项目风险影响范围分类，将其划分为局部风险和总体风险 31 / 87 总体风险指那些存在于群体行为中的，其结果产生的影响范围涉及整个群体的风险。局部风险指那些仅与某个特定个人行为相关的，其结果产生的影响范围也仅涉及有关特定个人的风险。 局部风险相对于总体风险来说，其影响范围要小一些 。 按项目风险后果分类，将其划分为纯粹风险和投机风险 纯粹风险指那些只能带来损失的风险，它往往由外部的不确定因素引起，如战乱等。 投机风险指那些既能带来损失又能带来利益的风险，如市场状况的变化等。投机风险有 “ 造成损失 ” 、 “ 不造成损失 ” 和 “ 获得利益 ” 三种可能的后果。在一定条件下，纯粹风险和投机风险可以相互转化，但应尽量避免投机风险转化为纯粹风险。 按项目风险来源分类，将其划分为自然风险和人为风险 自然 风险指由于自然力的作用，造成人员伤亡或财产毁损的风险，如洪水、地震、火灾等造成的损害。 人为风险指由于人的活动带来的风险，可以进一步细分为行为风险、经济32 / 87 风险、技术风险、政治风险和组织风险等。 按项目风险预警特性分类，将其划分为无预警信息风险和有预警信息风险 无预警信息风险指没有任何预警信息而突然爆发的风险，人们很难对这种风险进行事前控制。 有预警信息风险是指风险的发生存在一定的渐进性和阶段性。风险的渐进性是指项目风险的发生并不是突然爆发的，而是随着环境、条件变化和自身固有的规律一步步逐渐发生和发展而形成的。风险的阶段性是指风险的发展是分阶段的，不是一步发展完成的。 包括制定风险问题规划、评估风险、拟定风险处理备选方案、监控风险变化情况和记录所有风险管理情况。根据风险管理有三种表述形式： 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最低的成本实现项目总体目标的实践活动的总称。 项目风险管理的目标是识别、控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对33 / 87 项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利 进行。 项目风险管理的理想目标：规避所有的系统风险，消灭所有的非系统风险。 风险管理要考虑成本因素，要以管理的总成本最低为目标，即要考虑风险管理的经济性。经济性原则要求项目管理人员以经济、合理的处理方法将控制风险损失的费用降到最低，对各种费用进行科学、合理地分析和核算。 满意原则 无论在项目中投入多少人力、物力和财力，项目的不确定性是绝对的，而确定性却是相对的。所以，在项目风险管理的过 程中，不能要求完全的确定性，要允许一定的不确定性的存在，也就是说只要能达到我们的满意程度就行了。 社会性原则 在制定项目风险管理计划和实施项目风险管理措施时，必须考虑周围环境及与项目有关的一切单位、个人等对该项目风险影响的要求；同时，还要使项目风险管理的 每一个步骤符合相关的法律、法规。 门的项目活动，而是项目管理活动的一个部分，其目的是要34 / 87 保证项目总目标的实现， 更侧重于方法和过程的结合。项目风险管理主要由项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。 项目风险管理规划 进行项目风险管理的一整套计划； 项目风险识别 识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性； 项目风险评估 评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果及其影响范围； 项目风险应对 制定增加成功机会和应对威胁的计划； 项目风险监控 跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。 指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程。 35 / 87 风险识别需要确定的三要素为：风险来源、风险事件和风险征兆。项目风险识别不是一次能够完成的，它应该在整个项目运作过程中定期而有计划地进行。 头脑风暴法是最常用的风险识别方法。该种方法借助于专家的经验，从而获得一份该项目的风险清单，以备在将来的风险评估过程中进一步加以分析。头脑风暴法的优点是：善于发挥相关专家和分析人员的创造性思维，从而对风险源进行全面的识别，并根据一定的标准对风险进行分类。 2）德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见。该方法的特点是：有助于减少数据方面的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响。 3）风险检查表 风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险经验的列表，通过查找此表可以简便快捷地识别风险。其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险 检查表，而且管理者可能被检查表所局限，不能识别出该表未列出的风险，因此其应用范围有一定的局限性。 4）流程图 36 / 87 流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系。通过对项目的流程进行分析，可以发现项目风险发生在哪项活动中以及项目风险对各项活动可能造成的影响。 流程图法首先要建立一个 项目的总流程图与各分流程图，以此来分析项目实施的全部活动。流程图可以用网络图来表示，也可以用工作分解结构图来表示。 5）过程跟踪分析法 召开全体人员会议，把项目的商务模式和运行流程图画出来，让大家跟踪流程的每一个环节，集思广益，充分讨论，看什么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 6）情景分析法 情景分析法就是利用有关数字、图表和曲线等详细描绘和分析项目未来的某个状态或某种情况，从而找 出各种引发风险的关键因素及其影 响程度的一种方法。情景分析法着重分析某些事件可能引起风险的条件和因素，而且还要说明当其中某些因素发生变化时，会出现什么样的风险，出现的风险会产生什么样的后果等。 37 / 87 项目风险评估包括风险估计和评价。 1）风险估计是在有效辨识项目风险的基础上，根据项目风险的特点，采用定性和定量分析方法量测出已识别的风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在程度进行优先排序和评价的过程。 项目风险评价就是通过对影响项目的风险因素进行综合分析，并依据其对总目标的影 响程度进行分级排序的过程。 列表，然后根据项目目标和评价标准，将识别和排列的结果进行系统分析，明确项目风险之间的因果关系，最后确定项目风险总体水平和风险等级的过程，具体包括以下步骤： 1）系统地研究项目风险的背景信息。 2）详细研究已辨识项目中的关键风险。 3）使用风险估计方法和工具对项目可能存在的风险进行估计。 4）对估计出的风险进行分析，确定其发生的概率及后 果。 5）将识别和估计的风险按照一定的标准排列优先顺序。 38 / 87 2）项目的进展情况，项目所处的生命期阶段不同，风险的不确定性也会不同。随着项目的进展，项目的风险发生的可能性就会逐步降低。 3）项目的性质，简单的项目风险程度较低；复杂的项目或者高新技术项目的风险程度则较高。 4）数据的准确性和可靠性 虽然项目是一次性的，但是在类似的项目当中，它们的风险也具有很大的相似性，因此，针对类似项目的历史资料进行统计分析，可以推算出该项目的风险。主要指标有分布频率、平均数、方差、正态分布等 。 2）风险值法 风险值法首先估算出项目风险发生的概率和项目风险可能造成的后果，然后将两者相乘，得出一个风险数值，以此来度量项目的风险。 风险值风险发生的概率 风险可能造成的后果 3）决策树 决策树法是根据项目风险的基本特点，在反映风险背景环境的同时，描述项目风险发生的概率、后果以及项目风险的发39 / 87 展动态。 决策树法找出风险的状态、风险发生的概率、风险的后果等因 素，然后根据这些因素绘制出一个从左至右展开的树状图。 机会价值 = 成功概率 X 成功收益 + 失败概率 X 失败收益 决策树的优缺点： 1）优点：能够进行多级决策，并 且能够使项目管理者有步骤、有层次地进行决策。 2）缺点：它不能把所有的因素全部考虑进去，如果分级太多，决策树图就会很复杂。 4）模拟法 模拟法是一种通过模仿实际运行情况，多次改变参数来模拟项目风险，得到模拟结果的统计分布，并以此作为项目风险估算的结果。 5）专 家判断法 专家判断法又叫主观评分法，它利用专家的经验等隐性知40 / 87 识，直观地将项目每一单个风险判断出来，并且给这些单个风险赋予相应的权重，然后把各个风险的进行加权求和，再将结果与风险评价基准进行分析比较。 6）风险率矩阵 通过风险率 和影响率构造矩阵。对于风险率和影响率都高的风险，需要进行进一步的定量分析。每一个风险都有一个风险率和影响率。风险的影响率反映了风险对项目结果的影响程度。 减轻风险的目的是要降低风险发生的可能性，或者减小风险造成的损失，或者二者兼而有之。减轻风险是一种很重要的战略，它可能需要较高的成本或不需要什么成本，但多数情况下，采取风险减轻措施所需要的成本要比没有采取风险减轻措施所导致的损失要小。 2）预防风险 预防风险是一种主动进行风险管理 的策略。预防风险的方法通常可以分为有形和无形的手段两种。有形手段主要是指以工程技术为手段来消除物质性风险对项目威胁的工程法。 3）避免风险 41 / 87 回避风险包括两种具体的形式：主动预防风险和完全放弃。主动预防风险是从风险的来源出发，从而将风险的来源彻底消除。完全放弃是一种最彻底的风险应对技术 ，但同时它也带来了一些消极的影响。 4）转移风险 转移风险也称为分担风险，风险的大小决定了采用风险回避策略所付出的代价的多少。 采取转移风险的目的是在不降低风险发生概率和后果的情况下，借用一定的方式，将一部分风险损失转移给项目的第三方。但是，转移并不能够消除风险，并且需要一定的代价 。 5）接受风险 接受风险是指项目团队自己承担风险导致的所有后果。接受风险有主动和被动之分。主动接受是指当风险实际发生时，启动相应的风险应急计划；被动接受是指风险实际发生时，不采取任何措施，只是接受 个风险损失最小的方案。 分配物质和人力资源。但是，分配的资源数量取决于分配时间的安排以及可供分配的资源总供给量。因此，资源分配主要关注问题是：对有限的同类资源有竞争性需求时，怎样将42 / 87 特定的有限资源分配给特定的活动 (或项目 ) ，如果项目某阶段中两个活动符合条件开始 (也就是说具有同样的 ES)并需要同一资源，则进度计划中安排的第一个活动是具有最小松弛的活动 (规则 1)。 ）最小时间长度规则，如果所有活动均具有同样的松弛，则第二个规则会被激发 (规则 2)，具有最小时间长度的活动会在进度计划中被放在第一个； ）最低活动代码，在非常罕见的情况下，所有符合条件的活动均具有同样的松弛和同样的时间长度，那么就通过选择最低活动识别码来解决 (规则 3)，原因是每个活动都有惟一的 ID码。 使用松弛来保证延误最小化。但是，这将导致项目时间安排灵活性的降低，增加了关键和接近关键的活功数量。由于资源约束增加到 了 . 上； 2）传统的关键路径概念指从项目开始到结束的活动序列，现在就不 再有意义了； 43 / 87 3）资源约束将打断序列，使网络留下一系列脱节的关键活动。使平行活动可能会变成序贯的； 4 ）具有小松弛的活动可能从非关键活动变为关键，而一 分断或多任务化是能够得到更好的项目进度计划和或提高资源利用率的一种进度安排方法。将活动中包含的连续工作分断，中止工作，将资源给另一个活动使用一段时间，而后让该资源继续初始活动的工作。使用该方法的条件是：分断不会导致成本的巨大增加。 2）关键链方法 项目经理关注受资源约束活动的松弛，用完成百分比和剩余时间来监控项目的进度，这样可以使后续的活动比进度计划提早开始。 将松弛作为一种时间缓冲，从而可提早完成项目或者弥补关键活动或路径上可能会出现的延迟问题。 44 / 87 资源均衡的计算步骤： 1）计算各个活动的平均资源数 2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始 ，逐渐推迟某个活动的开始时间。 CPM）不能求得项目的完成日期。 采取以下的几种技术： 1）用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。 2）分解活动。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些 活动分解成一些子活动。 3）调整网络。 当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。 4）使用可以更换的资源 45 / 87 例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。 5）延长项目中的一个或几个活动的总时差 这将最终导致整个项目的延期完成 最迟完成时间最小的活动。 需要资源量最多或最少的活动。 工期较短或工期较长的活动。 ； 2 ）在资源受限制时，如何调整时间，安排项目进度。审计准备 明确审计目的、确定审计范围； 建立审计工作组织； 了解概况、准备资料； 制定项目的审计计划。 ? 2）实施审计 46 / 87 针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端； 对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查； 协同项目管理人员纠正错弊事项。 3）报告审计结果 审计的结果形成审计报告。审计报告是在征求项目管理人员意见的基础上，对所获 得的资料进行综合归纳，分析研究，进而对审计事项作出客观、公正和准确的评价。 4）资料归档 审计过程中的全部文档， 包括审计记录以及各种原始材料整理归档，建立审计档案，以备日后查考和研究。 束之前进行。它的内容包括： 1）项目竣工验收 2）项目效益后评价 3）项目管理后评价 项目的竣工验收是投资由建设转入生产、使用和运营的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到要求工程质量的环节，是项目业主、合同商向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。在这阶段进行的 工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价作基础。47 / 87 项目竣工验收分为以下几个方面： 竣工验收 竣工决算 技术资料的整理和移交 其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果值社会环境影响值进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训。 项目效益后评价具体包括以下几个方面： 经济效益后评价 环境效益和社会效益后评价 项目可持续性后评价 项目综合效益后评价 对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。 项目管理后评价包括以下几个方面： 项目的过程后评48 / 87 价 第一章 建设工程项目的组织与管理 1、建设工程管理的内涵和任务： 全寿命周期 ：决策阶段、实施阶段、使用阶段。 决策阶段的主要任务：确定项目的定义。 建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值。 2、建设工程项目管理的目标和任务： 项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的时间范畴：实施阶段 49 / 87 项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。 项