银行转型总结

1 / 23 银行转型总结 银行营业网点转型心得体会 银行网点文明标准服务心得体会 网点文明标准服务导入工作是农总行为提升全行网点文明标准服务水平 ,加快营业网点转型步伐 ,加速人力资源整合 ,改善客户体验 ,提升全行自主品牌形象的重要举措 . 通过这次市支行组织的服务导入培训 ,我受益匪浅 ,虽然只有短短的几天 ,我感到了自已的变化很大 ,心态年轻了 ,也更有了 Ji 情和活力 .在两位优秀的内训老师的指导下 ,通过观摩学习 ,并参与标准服务的导入实践 ,通过老师用图片 ,录像等方式把我们的日常工作的服务记录下来 ,然后在培训会上跟大家一起探讨 ,点评哪里做得好 ,哪里还做得不够 .我深刻体会到 ,这几天的培训洗礼 ,触动着我的每一根神经 ,内心总在充斥着 ” 服务就是银行的最大竞争力 .” 网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的 ,整齐统一的着装 ,端庄的仪表让人耳目一新 ,优雅的姿态 ,亲切的微笑 ,温馨的话语 ,热情的接待 ,专业的2 / 23 服务 ,赢得了前来办理业务的客户的称赞 .虽然只有几天的时间 ,前来办理业务的客户普遍反映 ,我们的服务完全不一样了 ,于是与我们的沟通也多了 ,距离一下子拉近了 ,客户的信任肯定 ,也更增强了我们对提高服务的信心 . 网点文明标准服务导入 ” 让我感受到了 ,服务就如同照镜子 ,我们对客户的微笑 ,对客户的尊重 ,真正受惠的是我们自已 ,客户的满意能让我们快乐的工作 ,每天都有一份好心情 .同时 ,通过学习 ,更能 Ji 发我们不断地完善自我 ,超越自我 ,使自已的服务更标准 ,更规范 ,更专业 ,这也是我们在为自已创造一笔人生的财富 ,还有我们何其幸运 ,又 何其幸福 ,就现今的就业环境 ,我们的工作也会令许多人羡慕的 ,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切 ,做一个懂得感恩的员工 ,努力工作 ,才能真正对得起给你恩惠的人 . 人的一生何其短暂 ,当我们老了的时候 ,回顾起自已的工作历程 ,希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字 ,还会有如同朋友般的客户 ,如同家人般的同事让我们感觉温暖 . 转型心得体会 3 / 23 通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！ 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零 售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同 “ 卖场 ” 和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。 要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合当地4 / 23 城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外 在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从 客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注 ATM 机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。 再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。 要生存，要发展，靠的是什么？靠营销，营销靠什 么？靠策划，活动以及宣传来吸引客户；还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以 XX 镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作5 / 23 下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补贴资金，赞助政府某些活动等！对于客户来说对客户进行分类服务，定期对客户进行满意度调查。以及优惠方案调查，及时反馈相关信息，并归类总结，做出正确 导向！ 要转型，首先加强自身的专业知识学习，其次要不断强化学习转型指导思想，第一时间获取行内相关信息！政府动向等！要转型，真正利用好转型带来的机遇，就得知己知彼，摸清内在与外在发展现状，摸清阻碍发展的客体与主体，找到问题的切入点，那么对于邮政储蓄来说转型必然带来一片蓝天，必然风和日丽！ 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化，金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网 点转型从上世纪 90 年代就已经开始，英6 / 23 国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从 20002 年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行 过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所， “ 速度快、服务好、少出错 ” 是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。 7 / 23 在资本市场火爆的 XX 和 XX 年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行 网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“ 赶 ” 走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了 麻烦呢？ 麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！ 当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！ 可当网点成为银行销售的阵地时，客户不 再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是8 / 23 矛盾！ 近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法 发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。 IBM 公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过 85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！ 销售型银行中营业网点设计的六项基本原则 现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型，而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。 由于我现仍担任某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。 9 / 23 下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20 多个城市的 500 多个营业网 点，并在全国 30 多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。 规则一：网点氛围温馨化 很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很 多吸引眼球的产品展架、易拉宝、 POP 广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在 XX 年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。 但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。 调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受10 / 23 到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的 “ 推荐 ” 。 网点在装修设计时，温馨氛围 的营造是最基本也是最重要的原则。 规则二：总体布局流程化 传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横 向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到 网点也很容易获得服务。 销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需 求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行11 / 23 多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据 “ 客户分流、交易处理、需求激发、销售实施 ” 等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。 销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域： 1、引导台 根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。 2、自助服务区和网银体验区 根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过 70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。 3、交易柜台 12 / 23 将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立 1-2 节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如 2-5 万存取款、转帐、信用卡还款等。 4、等候区 客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。 5、低柜理财区 这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。 6、贵宾服务区 高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。 13 / 23 规则三：功能分区个性化 网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向 高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规 划设计。 1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主，以提供传统交易为主要特征，此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点；理财型网点的客户群以社会 中上阶层为主，以提供理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区和理财低柜区为资源配置重点；综合型则兼顾上二类网点的特征，资源配置相对均衡。 2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。14 / 23 如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。 规则四：服务细节人性化 与传统交易型网点强调安全、服务速度不同，销售型网点在保证安全高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费 欲。 网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴儿车、老花镜等便民措施，如儿童娱乐区、客户愉悦区等。 规则五：引导标识明确化 网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚，但客户清楚吗？ 如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域？ 15 / 23 1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。 2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。 规则六：设计风格品质化 网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到 简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。 网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户提供交易服务的主要场合，更是创造销售机会的主阵地 ，网点的规划设计至关重要！ 以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。 16 / 23 YZ 银行网点转型工作情况 一、为何邮银要推进网点转型工作 近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的 市场竞争。 YZ 金融 “ 自营 +代理 ” 的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。 首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年 6 月、 7 月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到倍，同时也允许贷款下浮至倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化 的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平17 / 23 可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求 我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。 第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的 理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的 IBM 公司开展了网点转型的咨询，提出了 2016 年上半年打造 300 家转型样板网点，下半年完成1000 家理财中心的推广， 2016 年完成 5000 家精品以上网点推广， 2016 年底前在全部网点推广的计划。招商银行于 04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于 10 年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整18 / 23 合为核心的二 次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从 05 年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么， YZ 金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么， YZ 金融 “ 自营 +代理 ”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好 “ 一行一式 ” ，也就是确保 YZ 金融对外服务的统 一，扎实打造 “ 一行一体 ” ，也就是保证客户在 YZ 金融网点体验的一致性，才能真正发挥出 YZ 金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的 YZ 金融品牌。 二、示范网点销售模型与主要内容 19 / 23 YZ 储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这 种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。 网点经营管理规范 的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品 为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用20 / 23 的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。 通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是 “ 从以前我要卖什么 ” 向 “ 客户需要什么、适合什么、我为他提供什 (转载于 : 海 达 范 文网 :银行转型总结 )么 ” 来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是 ，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础 的量化分析和指导。 21 / 23 网点经营架构的主要内容：明确网点的经营 基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。 首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。 网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定 位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。 什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中 ，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和 规范网点的销售行为，概括起来就是 “412” 的销售流程。22 / 23 在这里要给大家建议整个的销售行为要不