项目管理知识体系总结

1 / 61 项目管理知识体系总结 一、在工程管理研究中，工程科学、工程哲学的理论基础和追求目标分别是什么？在工程实施阶段，发包方和承包方工程管理内容的主要差异有哪些？研究这些管理内容的主要理论基础是什么？ 2.发包方：是工程项目管理的主体，管理着整个工程，制定资金使用计划，但 并不去做具体的实施工作，如设计或施工，而仅是依据合同对设计或施工承包人的工作进行监督和管理，以及项目各参与方之间的协调。 承包方：包括工程设计和施工承包方，他们是项目真正的实施者，管理内容包括进度、成本、质量和其他风险的管理。 研究这些的理论基础分别是：业主方的工程交易模式选择和承包 方的施工管理。 二、与一般物品交易相比，工程交易有什么特点？目前工程招标中常用的综合评价法存在哪些缺陷？其中，商务标与技术标的权重之比，与交易成本是什么样的关系，简要说明之。 2 / 61 1.工程交易的特点：属期货交易；边生产边交易；交易资产与时间的专用性；交易的偶然性；交易市场的特殊性；交易的 不确定性；交易双方信息的不对称性，交易合同的不完备性； 2.具体实施起来，评标办法和标准可能五花八门，很难统一与规范；在没有资格预审的招标中，容易由于资格资质条件设置的不合理，导致 “ 歧视性 ” 条款，造成不公，引起质疑和投诉；如果评分标准细化不足，则评标委员在打分时的“ 自由裁量权 ” 容易过大；容易发生 “ 最高价者中标 ” 现象，引起对于政府采购和招标投标的质疑 3.如工程较简单，合同履行过程中交易费用较低，投标人工程报价这一指标就应设置较高权重，其他评价指标则采用较低的权重，反之亦然。所以当两者权重比较大时，说明报价的高低对中标概率影响较大。随着两者比值的逐渐增大，技术成熟度、市场竞争性逐渐增强，此时的交易成本会逐渐下降，报价的高低对中标概率的影响会促使其越来越接近于最低价中标。当两者权重比不断减小时，商务标的重要性越来越少，而对承包商技术部分要求增加，随着技术难度的增加，相应施工风险性增加，交易 成本增加，而评价标准则趋向于3 / 61 合理最低价中标。 三、简述工程项目评价中财务评价的基本内容。 1、财务评价 :从项目自身或投资者的角度对项目进行的经济分析，即根据国家现行财务制度和现行财务价格体系，从项目和投资者的角度，分析计算项目的直接效益和直接费用，通过计算财务评价指标，考虑项目的盈利 分析、偿债能力和财务生存能力等财务状况，从而判断项目在财务上的可行性和合理性。 2、财务评价内容： 盈利能力分析 :(1) 项目达到设计生产能力的正常生产年份可能获得的盈利水平， (2) 项目整个寿命期间内的盈利水平。投资回收期，资本金利润率，总投资收益率， NPV， IRR 偿债能力分析 :主要是考察项目的财务状况和按期偿还债务的能力两方面进行评价。 (1) 考察项目偿还建设投资国内借款所需要的时间； (2) 考察项目资金的流动性水平，考察项目的风险程度和偿还流动负债的能力与速度。借款偿还期，流动比，速动比，利息备付率等 不确定性分析： 4 / 61 项目的盈利能力分析和偿债能力分析所用 的工程经济要素数据一般是预测和估计的，具有一定的不确定性，因此分析这些不确定因素对经济评价指标的影响，估计项目可能存在的风险， 考察项目财务评价的可靠性，这就是投资项目财务评价的不确定性分析。 四、简述工程项目可行性研究各阶段的主要工作。 可行性研究是一种运用多种学科知识，对拟建项目的必要性、可能性以及经济、社会有利性进行全面、系统、综合的分析和论证，以便进行正确决策 的研究活动，是一种综合的经济分析技术。可行性研究的任务是以市场为前提，以技术为手段，以经济效果为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，对项目作出可行或不可行的评价。 1 如果正面项目投资的设想是可行的，再进行更深入的调查研究。 5 / 61 2 分析机会研究的结论，并在详尽资料的基础上做出投资决定；根据项目设想产生的依据，确定是否进行下一步的详细可行性研究；确定哪些关键性问题需要进行辅助性专题研究，如市场需求预测、实验室试验、实验工厂试验等；判断项目设想是否有生命力，能否获得较大的利润。 3 址与厂区规划、投资需求、资金融通、建设计划以及项目的经济效果等多方面进行全面、深入、系统的分析和论证，通过多方案比较，选择最佳方案。 五、工程中典型的总价合同，单价合同和成本类合同的内涵是什么？这 3类合同对工程量变化风险和市场波动风险在发包方和承包方间是如何分配的，并列表比较说明之。 为什么成本类合同一般不被采用？ 总价合同：是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包单位据此完成项目全部内容的合同，业主的管理和合同结算比较简单，基 本可以在投标竞争状态下将工程造价固定下来；承包商要承担单价和工程量的双重风险，由于承包商的风险较大，所以报价一般都不高，适用于规模不大，工期较短，要求明确的项目。 单价合同：是承包人在投标时，按招投标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。可6 / 61 分为固定单价合同和可调单价合同。其单价风险有承包商承担，工程量风险由业主承担。 成本类合同：是在签订合同是合同价格并不能确定，而考虑承包商的实际成本，再支付一定的利润，适用于工期较紧，并开工前对工程内容尚未十分确定的情况。由业主向承包人支付工 程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。发包方承担着全部工程量和价格的风险。 成本类合同中承包方不承担任何价格变化或工程量变化的风险，这些风险主要由业主承担，对业主的投资控制很不利；而承包商则往往缺乏控制成本的积极性，常常不仅不愿意控制成本，甚至还会期望提高成本以提高自己的经济效益，因此这种合同容易被那些不道德或不称职的承包商滥用，从而损害工程的整体效益。所以，应该尽量避免 采用这种合同。 六、与 DBB模式相比， DB模式的主要优势有哪些？目前 FIDIC合同条件中明确， DB模式仅适用于不确定性较小的项目，为什么？对于不确定性较大的项目，若选用 DB 模式，对合同条件有必要作哪些调整，是分析之。 1. DB模式采用设计 -施工一体化的模式，由总承包商负责，在工程功 能、规模和质量要求不变的条件下，工程造价的降7 / 61 低或建设工期的缩短带来的项目价值的增加。设计施工都由总承包商负责，当项目出现质量问题时，责任十分明确，易追究；通过工程优化，降低工程造价；设计施工的搭接，缩短建设工期；减少招标次数和项目协调工作，降低交易成本；设计监管要求提高，保证工程质量。 2.对于不确定性较小的项目采用 DB 模式，有利于合理利用DB模式的优势，节省交易费用，缩短工期，而对于不确定性较 大的项目采用 DB 模式，容易增大业主风险，无法充分发挥 DB 模式的优势，同时会对业主方的管理带来许多困难。 3.若在不确定性较大的情况下选用 DB 模式，需要对业主和承包商的风险分担 内容在合同中进行详尽的规定，业主方需要在合同价的确定上考虑市场变动，承包商的费用管理，在成本控制上要确定一定的标准，同时为项目的设计规范做相应的要求，依据计价方式的不同，选择能合理分担风险的计价合同。 七、政府为缓解基础设施建设的资金问题，经常采用 PPP 模式和 BT模式，试阐述两种模式的内涵，举例说明使用场合，8 / 61 并比较政府一般在项目管理方式设计或项目治理结构设计上的差异。 以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。 BT模式是 BOT 模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。 。 “ 鸟巢 ” 的融资模式相对简单，分别由北京国资委和中信联合体直接安排项目融资，投资者按比例出资用于项目的建设，项目投资者直接承担对应比例的责任与义务。资金不足部分由国资委和联合体分别筹措，根据工程进度分批注入。体育场运营后的收入所得，根据与贷款银行之间的现金流量管理协议进入贷款银行监控账户，并使用优先顺序的原则进行分配，即先支付工程照常运行所发生的资本开支、管理费用，然后按计划偿还债务，盈余资金按投资比例进行分配。 9 / 61 上海地铁 1 号线上海南站站改建 BT 项目。上海申通集团有限公司为政府代表和轨道交通网络建设市级投资主体，承担上海市轨道交通筹融资职能，负责该项目的实施。该项目投融资、建设管理和施工总承包等工作由上海建工集团和上海地铁建设集团共同建设。 3.产权问题。 PPP 建设过程及特许期工程产权属私营部门，特许运营期一般为 30年，年满后无偿转让。 BT建设期工程产权属私营部门，但其不经营，建成后就转让，政府分期还款，政府始终是业主方。 建设管理问题。 PPP 政府不参与工程建设管理，全部由私 营部门负责。建设期私营部门是业主方角色。 BT 政府主导工程建设的管理，与一般建设项目一样，政府对 BT项目 /BT承包方进行监管，政府是业主方角色。 风险承担问题。 10 / 61 PPP 几乎承担工程项目全寿命期的风险，包括建设、融资、运营等方面所有风险。 BT 主要承担工程建设期的风险、融资风险；不承担 工程运营风险。 八、相对于单目标决策，投资项目多目标决策有何特征？什么是多目标决策的劣解、非劣解和满意解？多目标决策的常用准则有哪些？试述它们的含义。 1.单目标决策的解只有一种最优解 ,而多目标决策的解有下面四种情况：绝对最优解，劣解，有效解，弱有效解。 2.定义 1：设 Xij为第 i个方案 Ai的第 j个指标值，如果两个备选方案 As和 At有关系式 XsjXtj (j=1,2 ， .,n) 则称方案 As优于 At。这时，方案 At为劣解，可将其淘汰。 定义 2：对 于某一方案 Ak，如果不存在其他方案 Ai优于它，则称 Ak为非劣解，或有效解。 定义 3：根据决策者的偏好信息，从非劣解中选择确定的最佳方案，称为满意解。 11 / 61 路是首先找出最不利情况下的 最大收益。 最大最大准则：又称乐观法或大中取大法。这种方法的思想基础是对客观情况总是抱乐观态度。用该准则决策时，首先找出各方案最有利条件下的最大收益。 折中主义准则：也叫作赫尔威斯准则，这种决策方法的特点是对事物既不乐观冒险，也不悲观保守，而是从中折中平衡一下，用一个系数 a来表示，并规定 0a1 ，即用每个决策方案在各个自然状态下的最大效益值乘以 a，再加上最小效益值乘以 1-a，然后比较，从中选择最大值。 线性加权准则：首先计算各个方案的线性加权和，然后选择最满意方案。 等可能准则：等可能准则是一种机会均等的准则。首先计算每个方案收益的均值，然后从中选取均值最大的方案为最优方案。 遗憾准则：遗憾准则是一种后悔值最小的准则。后悔值是指决策者在某种自然状态下本应选取收益最大的方案时选择了其他方案而造成机会损失的损失值。首先计算每个方案的最大损失值，然后选取最小的作为最优。 不同工程发包方式的 经济学分析 : (1)生产费用比较： DBB方式的市场竞争刺激力强，而 EPC发包方式竞争性受到较多的限制，承包人在投标报价时也更多12 / 61 地考虑了风险的因素。 (2)交易费用比较 : 当生产的技术难度增加时， DBB的交易费用在上升，这主要是当技术难度增加时，需要较多的协调费用，以及处理工程变 更和索赔，处理合同争端所需的费用也会大幅上升。 ? ? ? ? 拟完工程计划费用： BCWS=计划工程量 *预算单价 已完工程计划费用： BCWP=已完工程亮 *预算单价 已完工程实际费用： ACWP=已完工程量 *实际单价 费用偏差：CV=BCWP ACWP CV CV0，表示实际消耗人工低于预算值，即有节余式效率高 CV=0，表示实际消耗 人工等于预算值。 13 / 61 ? ? ? 进 度 偏 差 ： SV=BCWP ACWS 执 行 指 数 ：CPI=BCWP/BCWS 进度执行指标： SPI=BCWP/BCWS SV0，表示进 度提前； SV1，表示低于预算； CPI SPI1，表示进度提前； SPI 1.项目 :在一定约束条件下，具有明确目标的一次性的事业或任务。 要素：项目具有整体性、一次性、目的性、被限制性。 2.项目治理理论的动力：合同的不完备性、保证交易顺利完成、降低交易成本 3.项目与工业企业的生产运作的区别 :一类 (生产运作 )是在相对封闭和确定的环境所开展的重复性持续性的活动和工作，像企业定型产品的生产销售，铁路客运的运行；另一在相对开放不确定的环境下具有独特性一次性的活动 .(两类都有产品服务但本质不同 ) 14 / 61 (1)工作性质和内容不同 (重复周而复始 /创新性的一次工作，开创 性 ) (2)工作环境方式不同 (封闭确定例如企业内部 /开放竞争多变的市场外部环境 ) (3)组织管理方式 (重复确定性组织相对不变持久分部门 /一次性临时的团队的 ) (4)成果不 同 (定型的产品服务 /单件性一个成果 ) 4.工程监理方的任务 : (1)合同管理 (投资 /进度 /施工安全 /质量控制，现在公正立场调解双方可能的纠纷维护当事人权益以达既定 项目目标 ) (2)工期控制 (运用网络技术等手段审核修改组织设计进度计划随时跟进督促承包人实现工期目标 ) (3)投资控制 (前期可行性研究估算设计，施工合理核实工作15 / 61 量运用手段控制费用 ) (4)组织协调 (解决工作结合部位的矛盾业主承包商设计单位等 ) 5.安全：没有危险、不受威胁、不出事故。指客观事物的危险程度能够为人们普遍接受的状态。 6.安全管理：就是以安全为目标的管理 ，以安全为目的，而进行的计划、组织、协调和控制等活动的总称。 7.安全事故：指人们在进行有目的的活动过程中，发生了违背人们意愿的不幸事件，使其有目的的行动暂时或永久的停止。 分类： 1，重大安全事故，指造成 30人以上死亡或者 100人以上重伤，或者 1亿元以上直接经济损失的事故 2.重大事故：指 10 人以上 30 人以下死亡，或者 50-100 人的重伤，或者5000万元 1亿元的直接经济损失的事故。 3.较大事故：指造成 3 10人死亡，或者 10 50 人重伤，或者 1000 5000万元的直接经济损失的事故。 4，一般事故： 3人以下死亡，10人以下重伤，或者 1000万元以下直接经济损失。 16 / 61 8.安全事故的诱因： 1，人的不安全行为，主要有身体缺陷、错误行为、违纪违章等 2.物的不安全状态，主要有设备、装置的缺陷作业场所缺陷，物质与环境的危险源等。 3.环境的不利因素，现场布置杂乱无序、视线差、交通阻塞等引发安全事故。 4.管理上的缺陷，对物的管理失误，对人的管理失误，对管理工作的失误。 9.安全检查的内容： 1.查安全思想 2.查安全责任 3.查安全制度 4.查安全措施 5.查安全防护 6.查设备设施 7.查安全教育 8.查操作行为 9.查劳动防护用品的使用 10.查伤亡事故处理。 10.安全形式主要方法： 1.问 2.看 3.量 4.测 5.运转试验 11.安全控制的主要内容： 1.人的不安全行 为控制。身体缺陷，错误行为，违纪违章。 人的生理疲劳与安全，人的心理疲劳与安全，人的视觉、听觉与安全，人的气质与安全，人际关系与安全 2.物的不安全状态控制。设备装置缺陷，作业场所缺陷，物质和环境的危险源。 采光照明问题，色彩标识问题，环境温度问题，现场环境问题。17 / 61 3.安全事故预防。树立安全第一预防为主的思想，严格执行安全生产责任制，健全安全专职机构，安全技术措施要有针对性，切实保证职工在安全的条件下进行施工作业，加强对职工安全技术知识教育培训，严肃对待施工已发 生事故，严格执行 “ 伤亡事故的调查处理制度 ” 。 12.工程项目分解：单项；单位；分部；分项 13.工程项目一般程序 a.项目建议书 b.可行性 c.项目设计 d.准备 实施 验收 评价 14.工程项目决策分析：项目投资人按既定投资战略，调查分析，科学方法，对项目的建设方案、投资规模、工期和经济社会发展影响的经济论证，最后决定是否投资 15.立项：可行性研究后政府投资部门审批，获得部门批准该项目成立，称为立项。 立项管理制度要点： 1.企业不使用政府投资的， 不实行审批制，施行核准制和备案制 2.政府核准的投资项目目录 内的项目，企业需提交申请报18 / 61 告。 3. 政府核准的投资项目目录 外的项目，备案制，向地方政府备案 4.企业 应遵守国土资源，环境保护 16. 可行性研究：在项目建议书的基础上，有关资料分析调查，对必要性、可能性、经济、技术等方面进行全面分析论证，为决策提供综合经济论证的工作。 17. 工程项目融资方式： PPP 公私合作模式，政府和私人企业相互合作，政府参与承担责任和风险，通过签署合同明确双方 权利和义务。 BT: build-transfer政府利用非政府资金进行非经营性基础设施建设，是 BOT的变化，项目运作通过项目公司承包，随后移交业主，业主向投资方支付项目投资加回报。 18. 项目经济评价： 1、财务评价 :是根据国家现行财税制度、价格体系和项目评价的有关规定，从项目的财务角度，分析计算项目的直接效益和直接费用，编制财务报表，计算财务评价指标。通过对项目的盈利 19 / 61 中原工学员信息商务学院 P1 项目的特征： 1.目标性 2.相关性 3.周期性 4.独特性 5.约束性 6.不确定性 P2 软件项目是一种特殊的项目，他创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有 具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。 P3 软件项目要素组成：软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件客户。 项目目标成功实现的制约因素：项目范围、成本、进度计划、客户满意度。 项目管理分为：战略管理、运作管理、项目管理。 P4 项目管理定义：是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，已取得 良好经济效益的各项活动的总和。 P5 软件项目管理和其他管理相比有相当的特殊性： 1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以保证。 2.项目周期长，复杂度高，变数多。 3.软件20 / 61 需要满足一群人的期望。 P6 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的 整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，已预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。 项目管理的五要素：技术、方法、团队建设、信息、沟通。 P7 软件项目管理的四大变量：范围、质量、成本、交期。 P24 投标文件有两种： 1.建议书 2.报价单 P26 项目经理的职责： 1.开发计划 2.组织实施 3.项目控制 项目经理的权利： 1.制定项目有关决策 2.挑选项目成员的权利 3.对项目获得的资源进行再分配。 P27 生存期模型： V 模型、瀑布模型、原型模型、增量模型 、螺旋模型，渐进式阶段模型等。 瀑布模型优点：适用于项目简单，规模小，要求项目所有的活动都严格按照顺序执行，一个阶段的输出时下一阶段的输入。 21 / 61 V 模型：强调测试的重要性，它将开发活动与测试活动紧密地联系在一起。 原型模型：设计符合客户需求的页面，达成共识再编程。 增量模型：可以避免一次投资太多带来的风险，将主要的功能或风险大的功能首先实现，然后逐步完善。 螺旋式模型：是针对风险比较大的项目设计的模型，应对变化的灵活性上很有优势。 P44 软件需求：指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。 P45 软件需求包括三个层次： 1.业务需求 2.用户需求 3.功能需求 P47 进行需求获取的时候应该注意什么问题： 1.识别真正的客户 2.正确理解客户的需求 3.具备较强的忍耐力和清晰的思维 4.说服和教育客户 5.需求获取阶段建立分析小组，进22 / 61 行交流，相互学习。 P48 需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书。 P53 需求管理主要的工作如下： P53 项目管理的第一法则是： “ 做正确的事，其次是正确的做事。 ” P54 解决复杂问题不二法门：化繁为简，分而治之。 P57 任务分解的方法：类比、自顶向下、自底向上等。 P59 如果对项目人员来说，这个项目是一个崭新的项目，采用自底向上的方法。 P67 项目进度计划的主要过程：首先根据任务分解的结果再进一步分解出主要的任务，确立任务之间的关联关系，然后估算出每个任务需要的资源、历时，最后编制出项目的进度计划。 23 / 61 P66 任务关联关系：开始 -结束；开始 -开始；结束 -结束；结束 -开始。 任务关联关系的依据： 1.强制性依赖关系 2.软逻辑关系 3.外部依赖关系 P67 进度管理图示 1.甘特图 2.网络图 ADM 箭线法 CDM） 3.里程碑图 4.资源图 P80 资源平衡方法是通过调整任务的时间来协调资源的冲突，这个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，最有效的利用资源，使资源闲置时间最小化，同时，尽量避免超出资源能力。 P97 自下而上估算法是利用任务分解图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加 起来得出项目总成本。 1 计科 122 班 24 / 61 P98 参数模型估算法的进本思想是：找到软件工作量的各种成本影响因子，并判定它对工作量所产生影响的程度是可加的、乘数的还是指数的，以期望得到最佳的模型算法表达式。当某个因子只影响系统的局部时，我们一般说它是可加的；当某个因子对整个系统具有全局性的影响时，我们则说它是乘数的或指数的。 P112 国际 ISO 定义：质量是产 品或者服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体。 P112 一个项目的主要内容是成本、进度、质量。 P116 质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据； 软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。 P117 质量成本包括预防成本和缺项成本。预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。缺陷成本是为确保项目质量而修复缺项工作所耗费的费用。 25 / 61 P127 团队成员包括：企业内部的人、供应商、承包商、客户等。 项目管理中的组织结构可以 总结为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。 P135 沟通管理的基本原则是：及时性、准确性、完整性、可理解性。 P141 风险定义：软件风险是指软件开发过程中及软件产品自身可能造成的伤害或者损失。 P142 风险的类型：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。 P143 风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利益相对性。 P145 风险识别是试图系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险，只有识别出这些风险，项目管理者才有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。 风险识别的方法：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险26 / 61 条目检查表。 P152 定性风险评估：只要是针对风险概率及后果进行定性的评价。 P153 定量风险分析：是在定性分析的了逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通一定的方法合成，得到系统风险的量化值。 P156 风险应对计划：回避风险、转移风险、损失控制、自留风险、风险规划的结果。 P161 风险管理过程包括：风险识别、风险评 估、风险规划、风险控制等。 P166 软件外包：其实质是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。 P173 基线是一个或者多个配置项的集合，他们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置 项可能包括项目的各类计划和报告等。 27 / 61 P180 配置审计的只要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。 P185 配置管理包括三个只要的要素：人、规范、工具。 P194 项目集成计划定义是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果，运用整体和综合平衡的方法制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。 集成计划的编写过程： 1.项目信息收集 2.确定项目计划初步方案 3.项目计划的综合平衡 4.项目计划最终方案编制 5.软件项目计划评审、批准。 P207 变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。 P214 挣值分析也称以获取价值分析，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预预 P223 代码走查是在代码编写阶段，开发人员检查自己代码的过程，代码走查是非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法检测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，很多的项目证明这是28 / 61 一个很好地质量控制方法。 P226 质量度量方法： 1.尺度度量 2.二元度量 P230 项目成员的激励：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励 P233 团队的建设包括：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。 P235 团队管理过程中已改主意的方面： 1.创建有实际存在感的项目团队 2.建立奖励机制 3.确立良好人际关系 4.设置工作授权系统 P236 按照评审的时间属性，可以将项目评审分为：定期评审、阶段评审、事件评审等。 P260 项目管理的经验和建议 1.平衡关系 2.高效原则 3.分解原则 4.实时控制原则 5.分类管理原则 6.简单有效原则 7.规模管理原则 建设工程项目管理知识点总结 1Z201600 建设工程项目的组织与管理 29 / 61 1 Z201610 建设工程项目管理的目标和任务 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “ 自项目开始至项目完成 ” 指的是项目的实施阶段。 “ 项目策划 ” 指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 “ 费用目标 ” 对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策阶段包括：编制项目建议书、编制可研报告。 30 / 61 项目实施阶段包括：设计准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 lZ201611 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。 工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，仅限于项目实施前期的工作。 建设工程项目则涉及项目全寿命期。 31 / 61 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 建设工程管理包括： 1决策阶段管理2实施阶段管理 3使用阶段管理 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。 lZ201612业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项 目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。 项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 32 / 61 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。进行的工作有： 1、投资控制； 2、进度控制， 3、质量控制； 4、安全管理；5、合同管理； 6、信息管理； 7、组织和协调。 其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计33 / 61 方项目管理的任务包括：三控三管一协调。 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整 体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及其他阶段。 建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理工作。 1Z201613建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方作为项 目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目34 / 61 工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求。主要任务包括：三控三管一协调。 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设项目工程总承包管理规范的有关规定： 1 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。 2 范围由合同约定 3 工程总承包项目管理的主要内容： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计 划。 实施设计、采购、施工、试运行管理。 进行项目范围管理、三控三管、材料、资金、职业环境、人力、现场等管理，项目收尾等。 1Z201614 施工方项目管理的目标和任务 35 / 61 一、施工方项目管理的目标 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认 可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 施工方项目管理的任务包括：三控三管一协调。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段。 1Z201620 建设工程项目的组织 一、系统的概念：建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如： 一次性；时间长；合作关系多数不固定，一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 二、系统的目标和系统的组织的关系 36 / 61 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种： 人的因素 、方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理 视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一37 / 61 位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 1Z201621项目结构分析的应用 一、 项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。 二、项目结构的编码 38 / 61 编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 项目结构的编码依据是项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201622组织结构的应用 一、基本的组织结构 模式 项目结构图：对一个项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，描述的是工作对象之间的关系。 组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。 项目组 织结构图反映一个组织系统 (如项目管理班子 )中各子系统之间和各元素 (如各工作部门 )之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 39 / 61 合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。 二、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 职能组织结构特点：传统、有多个矛盾的指令源。企业、学校、事业单位用。常出现交叉矛盾的指令。 线性组织结构特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，指令路径长。用于军事组织系统、小型项目。 矩阵组织结构特点：最高指挥者下设纵、横向两个指令源，适合大型项目。 1Z201623工作任务分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目 管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人40 / 61 员的工作任务。 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。 1Z101024管理职能分工 管理是由多个环节组成的过程，即： 提出问题；筹划；决策； 执行； 检查。 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 1Z101025工作流程组织 41 / 61 工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告 有关的数据处理流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。 1Z201630 建设工程项目策划 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。 42 / 61 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 1Z201640 建设工程项目采购的模式 1Z201641 项目管理委托的模式 项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询 (工程顾问 )服务。 在国际上业主方项目管理的方式主要 有三种可能： 1、 业主方自行项目管理； 2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 43 / 61 3、 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主 方从事项目管理的人员在项 第一章概述 1 项目是指在一定约束条件下具有特定目标的一项一次性任务。 2.项目的特点 一次性；有确定的起点和终点 目标明确性：成果性目标，约束性目标； 整体性：开展的活动密切相关 独 特性：每个项目都是唯一的 不可逆转性：无论结果如何，项目结束，结果确定。 3.项目的生命周期：项目启动、项目计划、项目实施、项目44 / 61 结束。 4.项目管理的要素：客户满意度、工 作范围、组织、时间、质量、成本 TQC：时间质量成本成功因素： TQC+范围 5 软件项目管理的定义 根据 PMI 项目管理的定义总结：在软件项目活动中运用一系列的知识、技能、工 具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 6.项目管理特点：综合性、创造性、时间性 第二章软件项目需求管理 1 软件需求的抽象层次：原始问题空间；解决方案空间 2 软件需求：用户需求和系统需求： 用户需求：从用户角度描述系统的需求，只描述系统的外部行为，并且只通过自然语言、图表、图形等叙述 45 / 61 系统需求：从开发人员角度描述系统的需求，是系统实现的依据，通 常采用结构化语言、 PDL 过程设计语言等描述。 系统需求：功能需求、非功能需求、领域需求 3、需求工程的组成：需求开发和需求管理 需求开发：需求的获取、需求分析、规格说明和 需求验证 需求管理：变更管理、版本控制、需求跟踪和版本状态 4 需求管理的必要性 需求供求双方固有的矛盾 需求具有易变性和难以表达性 需求错误出现的高频性和修复的高昂成本 5 需求管理的目标：是在客户与项目组织之间建立对客户需求的共同理解。 46 / 61 使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的需求基线； 使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。 6、需求变更的原因 在项目的早期所有的问题不可 能完全定义； 随着软件项目的进行，开发人员对问题的理解发生变化，这些变化反馈到需求中； 大型系统的需求可能是冲突或是矛盾的，系统需求是它们之间的妥协，这种妥协可能发生变化； 系统购买者和最终用户很少是同一人； 7、需求变更管理过程 首先要建立变更控制委员会，分析、讨论、评审、执行。 第三章软件项目的成本管理 47 / 61 1 软件项目的成本：为完成软件项目而支付的货币量 2 软件项目的时间估算点：客户需求产品定义系统设计系统实现系统运行 3 对软件规模的估计要从软件的分解开始。软件的分层结构对应工作分解结构 4软件规模的度量标准： LOC代码行和 FP功能点 5 成本估算方法：专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模型） 6、三层次的产品分级结构：模块、子系统、系统 7、估算的时机和精度是相互矛盾的。 第四章软件配置管理 1 软件项目配置管理：是识别定义系统中的配置项，在软件生命周期中控制他们的变更，记录并报告配置项和变更请求的状态，并验证他们的完整性和正确性的一个过程。 2软件配置项： SCI出于配置管理的目的而为软件要素设置的单位。 48 / 61 3 基线：开发过程的里程碑，以一个或多个软件配置项 的交付为标准；基线由通过正式评审的软件配置项组成，是进一步开发的基础；基线只有通过正式的变更控制过程才能改变。 4 基线的两个基本功能： 对基线进行适当控制，禁止任何来源的交互 为程序员提供灵活的服务，确保他们能够比较容易地对自己的代码进行修改测试 5 软件配置管理主要功能：配置标识、配置控制、配置状态报告及配置审核 6 配置控制委员会： CCB 负责评审和批准对基线的变更 7 软件的配置项组成：正确性、一致性、完备性、有效性、可追踪性。 8 确定变更是否正确的措施 :正式技术审核和软件配置审核 . 9 配置审核的种类：过程审核、功能审核、物理审核、质量系统审核 第五章人力资源管理 49 / 61 1、软件项目中的人力资源管理包括：所有的项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员及供应商等。 人力资源管理就是有效地发挥每个项目干系人作用的过程。 2 软件开发中人员与时间具有非线性替换关系。 第六章质量管理 1 软件质量六大特性：功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性 2、过程质量控制是主动的、系统的、先期的； 产品质量控制是被动的、个体的、后期的；两者都要重视。 的 5 个等级：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级 的两种表示方式：连续性表示和分阶表示 5 软件过程能力等级：不完备级、已执行级、收管理级、已定义级、定量管理 50 / 61 级、持续优化级。 第七章风险管理 1.风险的定义：损失的可能性 2.风险的属性：可能性损失 3 软件风险：就是有关软件项目风险、软