员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态.ppt

2,学习目标,当学习结束时，你能够：掌握与上级有效沟通的意识与方法掌握判断自己发展阶段的方法技巧掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点,3,上级向下级委派任务,目标清晰,定方案,执行方案,目标不清晰,定目标,定方案,执行方案,从任务到目标,4,向上承接任务三要素,承接任务三要素,5,向上承接任务三要素,1、了解Why（接受任务，确认目标）最后向上级重新确认，以确保没有理解偏差。2、明确What（做什么，完成的标准）。3、决定How（怎样达成目标）现场拟定方案或设想与上级讨论，达成基本共识，以免方案行程后大改。,6,对上级：辅佐者,情境（错误的）会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法觉得上级做事随意、朝令夕改不在其位，不谋其政,原则（正确的）在下属面前，只有职位意见，没有个人意见以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为,7,界定目标，选择对象（领导思维）,我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？授权的目标:人事兼顾，以事成人,8,员工的四个发展阶段,D1能力弱，意愿强；D2能力弱至平平，但意愿低；D3能力中等至强，但意愿不定；D4能力强、意愿强；实例：学开车得到驾照半年后。,9,员工发展的四个阶段,D4D3D2D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发展阶段是针对特定的任务而言的,10,诊断员工发展阶段的步骤与要点,明确目标或工作任务是什么；确定员工在此任务上的工作能力；确定员工在此任务上的工作意愿；确定员工的发展阶段。,11,1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。（员工阶段：D2),12,2、你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。（员工阶段：),13,3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。（员工阶段：),14,4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。（员工阶段：),15,匹配适当的授权方法,16,领导行为的两种类型,指导行为支持行为,17,什么是指导行为？,指导行为就是领导者：告诉部属要做什么、何时做明确界定领导者与部属的角色告诉下属如何做密切监督工作的进度与成效,18,什么是支持行为？,支持行为就是领导者：采取双向沟通鼓励并赞赏员工的表现与贡献倾听并了解员工的问题与困扰让下属参与决策的制定支持促成部属独立自主地解决问题,19,已发展,未发展,个人的发展阶段,授权的四种型态,20,猜猜看：S1-S4的行为归类,计划组织指导监督,鼓励倾听询问解释,21,S1:指令型,22,S2:教练型,23,S3:支持型,24,S4:授权型,25,指导行为,支持行为,四种领导型态中下属参与程度,S1:指令型我来决定,S2:教练型我们一起谈谈领导者决定,S3:支持型我们一起谈谈我们决定,S4:授权型你来决定,26,四种领导型态中的共同行为,目标:明确所期望的成果并设定目标监督:观察和监督任务的进展情况反馈:给予反馈,27,督导过度的后果,挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理下级觉得不受尊重扼杀下属的创造性和积极性,28,督导不足的后果,下属茫然不知所措，得不到应有的指导下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿工作