锡恩-万科千亿战略规划项目(XXXX-13年).ppt

,万科千亿战略规划(2004-2013)-中国房地产行业第一个战略规划锡恩-万科战略咨询项目纪实,共建伟大公司致力于中国企业的盈利模式转型,致力于中华民族伟大复兴！,锡恩咨询,锡恩-中国企业战略执行一体化咨询第一品牌,万科集团世界最大的房地产企业,3,万科04年销售额92.5亿2010年12月销售额超过千亿，11年1月单月突破200亿，成为世界最大房地产企业。提前4年实现锡恩04年制定十年千亿战略规划。,4,6年内从百亿突破千亿？,5,在过去，2004年对万科是一个节点。2004年万科成立20周年，跟过去20年相比，我们复合增长率30%，创业开始企业很小，到20年后我们营业收入是93亿。当时我们做了一个未来10年计划，就像我们今天展望未来10年之后，预计2014年营业额是一千亿，当把这个目标告诉媒体的时候，媒体就觉得吹牛不是这么吹的，2004年93亿，10年之后就一千亿了。我们现在有品牌，有影响力，有号召力，消费者看不到房子就愿意买你万科房子，我们如果还这样利益最大化的追求下去，我相信在万科到3千亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。可能那时候利润也非常好，消费者不会因为你是世界上最大的开发公司，你的品牌曾经很好，我一直信任你。消费者还是在怀念生活环境当中，他可能刚开始是感觉不到的，在他感觉到的时候一定会抛弃你的。我想今天借这个机会来讲，实际上如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，利润在丧生自己，市场是没有问题的。所以，我们未来的显然万科面临着非常大的转型，这种转型不是如何来讲，像马云学习，我们怎么搞互联网，搞创新，搞云计算。我们最简单的，我们要回到原点，就是你来如何为消费者所取，这是我们现在万科我觉得遇到最大危机。,2010年1月5日王石在中国企业领袖年会闭幕会上的讲话,6,04年阻碍万科持续领跑薄弱环节万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首次对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。“目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有根当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出。项目利润率低于15不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10，有部分新项目甚至还达不到。在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现?“不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30。”刘很肯定地回答。这一次，万科真正处在了战略转折点上。,选自万科周刊2004年总第447期,站在下一个十年的路口：万科何去何从？,大概在2001年左右，我看到过一组数据,其中有这么几个指标，在与人民生活相关的500多种产品中,供求平衡的20%,供大于求的80%,几乎没有什么是供不应求的。这就是进入21世纪之后中国企业的蓝色文明所面对的市场环境。经过改革开放二十多年的努力，中国进入一个市场繁荣期，但这个市场繁荣期并不稳定。需要回答，未来如何获得持续的增长？正是在这种背景下，我与锡恩咨询团队在2003到2004年为万科提供战略规划的服务。当时王石、郁亮以及万科管理团队给我们的任务非常明确：第一，万科需要选择新的学习标杆，通过标杆学习让万科进入一个新的发展阶段。第二，万科需要回答在未来的十年中，如何实现有质量的增长？而不是单纯的规模扩张。第三，万科如何打造一个职业经理人的团队，为万科实现战略目标提供坚实的组织保证。,锡恩咨询创始人姜汝祥博士回顾万科战略项目背景万科十年千亿战略规划蓝色文明的样板（节选）,姜博士02年经济观察报系列专稿让万科和锡恩结缘,第一：王石从阅读姜博士文章开始。02年锡恩创始人姜汝祥博士有本成名作，叫差距，一石激起千层浪，这本书是当时唯一一本销量超过杰克韦尔奇自传的书，之前姜博士是经济观察报专栏作家，写中国企业和世界企业的差距，01年姜博士从国外商学院研究全球500强核心竞争力回来、在北京大学光华学院担任教授，加上之前二十年来在北大博士研究、国家计委、摩托罗拉担任战略与市场经理的经验，有很多对中国企业的战略思考，很焦灼，每周写一篇战略文章，一口气共撰写9篇战略文章，每篇都是上万字。这些文章被万科第三把手，现任华北地区老总，丁长峰看到，建议王石关注下，王石让秘书下载这些文章，刚好秘书周惠是现任锡恩曹总裁的同学，给到这些文章电子稿。王石看这些文章后，专门写了7篇近万字读姜博士文章有感-谁为万科把脉文章，有拨云见雾的感觉，这些文章发表在万科周刊，轰动中国企业界，同时建议姜博士将文章集结成书差距并作序推荐。,锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程,第二：王石邀请姜博士给高层进行大半年的战略和4R业务流程（执行力系统）培训。,锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程,2003年9月26日，万科成立19周年，姜博士应邀赴万科总部讲授持续增长战略课程。万科总经理郁亮以及全国分公司总经理全部参加培训。,姜博士应上海万科董事长丁长峰先生邀请，前往上海为全体干部进行业务流程4R管理模式操作培训。,第三、2004年刚好万科成立20周年，要发布未来十年战略规划，邀请锡恩参与。这也是中国第一个房地产企业战略规划项目，万科作为房地产领跑者一定选择世界一流咨询公司，于是选择了麦肯锡、罗兰贝格与锡恩一齐竞标，当时锡恩没答应竞标，锡恩认为咨询公司和企业合作就象谈恋爱一样，价值观一致就合作，不参与任何竞标，王石在最后时间，身在南极亲自打电话给姜博士，要求锡恩参与。竞标时，王石和高管团队一致打出高分选择锡恩作为长期战略合作伙伴制定万科十年战略规划项目。,锡恩创始人之一、总裁曹际鹏回顾：万科结识锡恩全过程,刘爱明回顾：像一场恋爱-万科选择锡恩，一个很合口味的伙伴,有缘人终结连理：万科项目正式签约,万科总经理郁亮与姜博士,万科董事长王石与姜博士,姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。万科集团董事长王石,15,“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通”，“一个很合口味的伙伴”。刘爱民,历史剪影万科战略项目签约仪式,期待万科更加辉煌的下个10年,万科的当务之急是:解决中国宏观经济扩张与房地产行业变化（区域化特征）与万科未来规模化扩张（工业化）之间的矛盾万科集团核心竞争力的内涵？长远来看，万科集团应该在那些方面树立核心竞争力？如何去培育和发展它们？（核心竞争力）目前万科集团的经营模式阐述、诊断？是否有其他的经营模式作为现有经营模式的补充？商业开发的模式如何引入？万科集团的愿景是成为中国房地产行业领跑者，取得这种行业地位的内涵是什么？在品牌方面、经营规模方面、利润等方面与行业领跑者的要求存在哪些差距？（行业地位及差距）万科集团合理经营规模的指标如何确定？万科集团新的利润增长点是什么？目前万科集团在多个城市同时进行房地产开发，管理资源趋近饱和，同时万科集团在中型企业向大型企业的发展过程中，面临区域化、集约化的管理与业务需求。集团公司战略布局、与一线公司之间应采取何种的管理模式？（公司战略布局与公司治理模式）,万科战略项目所解决问题,18,锡恩咨询观点:百亿到千亿主要问题是战略运营，也就是公司的整个团队能否团结在以战略为核心的管理团队周围，从而持续增长，跑赢大势，这一阶段，战略一致性最重要，比如万科，华为，联想都是这样的例子,百亿到千亿的主要问题,万科战略项目的指导思想,一、观点决定出发点：战略规划的目的是为公司提供一个公开透明的理性平台，以有效地统一公司员工思想与公司业务发展方向二、时势造英雄而不是英雄造时势：认清宏观经济与行业趋势对公司提出的机遇与挑战是战略规划的前提三、比较竞争优势决定市场地位：通过对机会、资源、消费趋势以及规模的把握，公司可以建立起相对于竞争对手的比较竞争优势四、核心竞争力决定公司扩张与持续增长能力：只有基于公司文化与集体学习能力的核心竞争力，才是公司有效扩张和业务持续增长的唯一动力五、竞争力与客户价值流程决定总公司与分公司之间的角色定位：公司总部与各分公司之间的关系，不是人为规定的，而是竞争力与客户价值的要求，所以只有根据公司特定的发展阶段与市场要求，从关键流程入手才能真正理清公司总部角色定位六、战略实施是一套以检查与监督为核心的制度与流程：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。,锡恩万科十年中长期战略规划项目从04年2月启动，9月结束。,万科中长期战略规划项目任务与范围,锡恩万科十年千亿战略规划项目框架（涉及商业秘密部分不便详述）,22,23,锡恩咨询分析了美国住宅近一百年的行业发展史，选了美国最大的四家住宅公司作标杆研究，最后给万科选定了帕尔迪（PulteHomes）作为学习标杆，这是一家客户忠诚度与满意度一度超过联邦快递的公司，也是一家持续五十年赢利的公司，通过标杆研究，那就是强调万科未来发展的根本是客户，通过客户价值实现持续赢利，而不是追求一时暴利。,一、万科突破千亿战略项目揭密之新的学习标杆美国最大房地产企业帕尔迪（PulteHomes）,24,在接下来的战略规划中，锡恩与万科一起总结出了几个“质”的增长：第一是管理思想的“质”。从万科二十年的经历中，总结出最核心的四点：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。当然最著名的是王石那句话：绝不行贿。第二是客户价值的“质”，万科追求的是客户满意与忠诚的增长。第三是股东回报的“质”，要追求持续地为股东创造价值。第四是资源消耗的“质”，也就是象丰田一样，在产品创新中追求环保与精益的生产方式。,二、万科突破千亿战略项目揭密之、有质量的增长,25,通过客户导向做到象联邦快递那样有名-让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房。,很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的锡恩咨询战略项目团队对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。,26,锡恩与万科一起制定的战略目标是，十年（2014）实现销售额一千亿，当时的万科只有不到一百亿。从百亿到千亿，最大的挑战是什么？万科的管理层讨论了很多次，最后大家都同意，最大的制约是团队，是职业经理人队伍。于是锡恩与万科一起研究了GE，大家都知道GE是以打造CEO闻名的公司。,三、万科突破千亿战略项目揭密之职业经理人队伍打造,“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。,选自万科周刊2004年总第447期,27,万科的团队很优秀，大部分是江浙人。由于万科在行业内的地位，团队呈现小富即安的状态。,如何让整个团队能团结在以战略为核心的管理团队周围？从而持续增长，跑赢大势。,28,锡恩顾问组带领高层参观动物园里的狮子、老虎：曾经是百兽之王、万兽之王，而如今为什么是如此安逸，懒散。因为狮子和老虎丧失了真实的环境,万科副总裁谢冻出席11月26-27日锡恩战略HR论坛,锡恩创始人之一、总裁曹际鹏先生：昨天我们在聊天的时候，还很感慨，因为万科到今年销售额已经突破1000亿了，我们当时在做项目的时候，万科从0到100亿走了20年，用5年时间超越了千亿，我觉得背后是团队成熟后完成超越的一个标志，所以昨天跟谢总聊天的时候，谢总讲了几句话，万科成功走到今天，一直靠几句话，叫客户战略，智慧执行，后来我们也加了一点点话，也是我们今天HR论坛的主题，叫客户战略，智慧执行，卓越人力，伟大复兴。万科副总裁谢冻：很感谢受姜博士邀请来和这么多朋友交流，参加这个盛会，正如姜博士介绍到的，我是92年加入万科的，那么万科成立是84年，所以万科在这个世界上已经存活了26年。因为姜博士作为我个人来讲，从某种意义上讲，姜博士是用心育人，也是良师益友，对于万科的情况比较熟悉和了解，也看得比较清楚。,11月26-27日，锡恩举办系列高端论坛-战略人力资源，邀请联想副总裁李岚、万科副总裁谢冻、中国人力资源第一人彭剑峰、世界最大人力资源咨询机构翰威特、亚洲最大咨询机构日本能率协会社长，包括绿城等近50家房产HR在内800人参加。,万科副总裁谢冻在11月26-27日锡恩战略HR论坛演讲,那么确实房地产行业是个比较特殊的行业，发现在全球来讲，我还有看到比较成功的跨国企业，这也确定了房地产行业本身非常Local、本地化的行业属性。到今天来讲，万科已经在全国40多个城市，达到快速增长。尤其是我们05年，博士是04年帮我们做了战略规划，博士帮我们万科前面20年作了梳理，我们是05年第一次突破100亿的规模。我自己的感受是当公司在100亿之前，说句实在话，管理难度并不大，就这么十几个公司，千把号人，几乎可以做到当时所有中层以上的人我都认识，几个老板几个老总一分工，都能清清楚楚，但是它进入百亿级企业后，就感觉不一样了，它要面向未来，对于后千亿时代，他的管理难度会更加大。我们在行业中间并购做的比较大，我们现在有很大发展，我非常同意刚才博士说靠兼并和收购很好获得了资源，当然今天来总结并购经验的时机还没到，我们是06年开始做这件事情的，而且兼并和收购的工作是需要一定时间的考量才能看这个事情做的成功不成功，但是这个过程我确实参与了。,尤其06年我们在收购浙江南都集团时候，我本人是前期介入，在整个过程中，我觉得当年我们提出的战略是对的，我们提的叫融合，我们内部不用并购，或者形式上或者资本角度，展现出来的形态是买了你的公司，就是兼并和收购，但是在管理上，我们当年提出来叫融合，两个面团打碎了，我中有你，你中有我。我记得很清楚，当时两个小组同时开展工作，一个是财务小组，一个是人力资源小组，在这个过程中，我在那个城市我做了好几个月，几乎把所有员工都谈了一遍，对每个情况都做了了解，对他担心和困惑的都做了了解，这仅仅是铺垫，当我们两家真的坐在一起牵手的时候，我们专门搞了一个大会，叫融合大会，不是我吞并你，而是我们两家融合起来，我们融合和收购的一家公司在当地也是一家非常好的公司(浙江南都集团)，需要通过共同的经历慢慢的磨合最终能够真正的走在一起才能走下去。我那时候我记得姜博士还提醒我，你要去总结各种故事，因为企业核心价值观和文化，尤其是企业价值观往往是抽象的，提炼到最后就是十几个字，太长了记不住，也不便于传播，如果仅仅是这么个抽象的东西说出去的时候，只有老员工才能真正理解出来，但是对于大量新进来的新员工来讲，他是记不住的，是很困难的事情和过程，那么在这个过程中，要善于去总结，把这些故事总结出来，反过头来，通过讲故事的方式，让企业的核心价值观，让企业的文化，得到深入的传播，从而深入人心。我今天也是在跟博士交流，04年我们一起跟博士合作的时候，做万科未来十年中长期的战略，当时提出来的就是有质量的增长，第二是均好的加速，那么前面6年过去了，再次来回顾下，我们发现这个仍然不过时，对万科未来来讲仍然是有质量的增长，仍然是均好的加速。,万科副总裁谢冻在11月26-27日锡恩战略HR论坛演讲,2011年1月16日，姜博士和团队受万科高层邀请指导后千亿战略。（具体内容涉及商业机密不便详述）晚上与万科高管吃饭，问了个问题：十多年前如果预知到今天的万科，包括个人收入，那些离开的人会如何选择？王石预知到了今天吗？?以我对王石的了解，这个能登上珠峰的人，对这点成绩能想不到？所以有了战略，如果时光倒流，万科的高管会是一种什么样的心态面对？?万科过千亿了，十年后的万科会是什么样？如果想明白了这些，目前万科的高管会是一种什么样的心态？?有时候所谓的选择其实是一种借口，让我们在远离目标的时候感觉自己是在对现实负责。,锡恩指导万科后千亿时代战略,摘自锡恩姜汝祥博士微博：,王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。王石和郁亮都向本刊证实，2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。王石说，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快。”王石把“以消费者为中心”提到董事会的高度。“董事会层面更多关心利润多少、规模多大，我想一个建设性董事会不仅仅要考虑这些，还要从长远看待。”锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万科出现的“唯利润导向”有两个原因。一是万科前几年对规模速度的追求，在一个高速发展、充满急功近利行业氛围中，很容易出现“唯利润导向”。第二个原因，是万科管理层被“股权激励机制给套牢”了。万科管理层前几年收入很低，2004年王石的收入才60万。最近两三年这种情况才有改观。为了完成经营任务，也会导致管理层“唯利润倾向”。-摘自2011-01-10中国企业家杂志,锡恩指导万科后千亿时代战略,在2004年的万科十年中长期发展规划中，发展聚焦在长三角、珠三角、环渤海三个区域，但现在万科已经开始重点关注三四线城市。“万科越往下走，风险越大。”姜汝祥说