4组织管理和控制

组织管理和控制,组织,组织是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。（名词形式）组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。（动词形式）,组织三要点,1.设计组织结构（解决静态存在结构）2.设计组织制度（解决动态运作规则）3.建立组织关系（解决内部权力配置）,组织结构设计,一、组织结构概念组织结构是组织中的子系统的排列组合方式和比例关系。差异性规范性集权/分权性,组织结构的类型,宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型,组织的系统结构,决策系统咨询系统执行系统监督系统信息系统,组织的系统结构（图）,信,息,系,统,决策系统,执,行,系,统,监,督,系,统,咨,询,系,统,组织机构的类型,1直线制2职能制3直线职能制4事业部制5矩阵制6模拟事业部制/模拟分散制7多维立体制,直线结构,直线结构,（1）、优点决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低（2）、缺点横向协调差、过度集权、决策失误率高（3）、适用范围小型组织、初建阶段、环境简单、面临困难,职能结构,基本组织结构：职能制,按功能划分下级组织：成本中心内部资源效率高、专业化程度高流程效率低、协调成本高、市场响应速度慢,职能结构,（1）、优点专业管理、减轻直线主管负担、易于培养选用管理者（2）、缺点多头领导、权责不清,直线职能结构,直线职能结构,（1）、优点即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高（2）、缺点缺乏信息、协调工作量大、难以培养管理人材、适应性差（3）、适应范围用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。,事业部结构,基本组织结构：分部制,按产品/服务或市场划分下级组织：利润中心内部资源效率低、影响规模经济、重视部门利益部门内部协调性好、应变能力强、流程效率高,事业部制结构,（1）、特点独立的产品市场、独立的核算（利润中心）、自主经营（2）、优点决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制，克服组织僵化（3）、缺点所需管理人员多、管理成本高、集权与分权关系敏感、难以控制、易产生内耗4）、适用范围大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）,矩阵结构,矩阵式组织结构,矩阵结构,（1）、特点根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散（2）、优点横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔（3）、缺点双重领导、责任不清、临时观念（4）、适用范围大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位,组织结构的类型,宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型,组织结构形态分类,传统模式,参见：MorganG.Imagination:TheartofCreativeManagement.NeburryParkCA:SagePublications,1993,核心能力与网络组织,参见：CravensDW,PiercyNFandShippSH.Neworganizationalformsforcompetinginhighlydynamicenvironment:thenetworkparadigm.BritishJournalofManagement,7(2),1996,组织成长历程,参见:GreinerLE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrowth.HarvardBusinessReview,May-June1998,组织设计的内容,工作设计协调机制决策权分配组织边界,组织设计的核心问题,组织设计的依据与原则,组织设计的依据环境、战略、技术、人员素质、组织规模和所处的发展阶段组织设计的原则目标至上、管理幅度适当、统一指挥、权责对等、分工协作、执行与监督分离、精简与效率,组织设计的效率原则,资源效率：有效利用组织资源的程度市场效率：迅速响应市场的能力流程效率：内部业务活动的协调程度授权效率：低层和一线员工的决策权限激励效率：调动员工工作积极性的程度,摘自：科隆大学EFrese教授1997年在北京科技大学讲学的讲稿,组织结构设计,1部门化2职务和职权的分配3确定管理跨度4设计权力传递链5规定工作流程/部门关系6部门职能设计7职位设计8设计权力的制衡关系9配置人员/正式任命,影响组织设计的因素,不同类型的责任中心,组织中的权力,权力：影响他人行为的潜在能力位置权力：来自管理者在组织中的职位奖赏权力：来自奖赏他人的能力强制权力：来自惩罚他人的权威个人权力：来自管理者本人的能力、素养等专家权力：来自特殊技能、知识等依附权力：来自特殊的历史原因、个人魅力等,有效权威/职权AcceptanceTheoryofAuthority,下属充分理解命令的含义与要求下属认为命令同组织的目标没有矛盾下属认为命令与自己的个人利益一致下属心理和生理上有能力执行命令,参见：美CI巴钠德（孙耀君等译）经理人员的职能北京：中国社会科学出版社，1997,组织制度设计,一、企业的组织制度产权制度公司治理结构责任中心制度重要管理制度,二、产权制度创新,联想控股是一个纯国有企业，它控制着一个上市公司叫联想集团公司。35%的权益是中科院给员工持股会的股权，意思是有35%的利润分到每个人头上。联想主要负责人都是30岁左右，怎么变成这样呢？因为跟我一起创业的老同志都退下来了，老同志们能从副总的岗位上顺利地退下来与这35%有直接关系。这35%中的35%是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况，还有35%是给一般老同志的，剩下的权益是给后来新人的。与100名老板对话P27-28，经济管理出版社1999/1第一版,三、公司治理结构,股东大会董事会监事会总经理党委会职工代表大会工会,董事会职权,1.负责召集股东会，并向股东会报告工作2.执行股东会的决议3.决定公司的经营计划和投资方案4.制订公司的年度预算方案、决算方案5.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案6.制订公司增加或者减少注册资本的方案7.拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案8.决定公司内部管理机构的设置9.聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项10.制定公司的基本管理制度中华人民共和国公司法第46条,董事会权力,（1）公司的产品价格、工资、劳资关系（2）选任、监督和免除高级职员（3）批准行政人员的报酬（4）决定股息、公司财务原则和资金的周转（5）代表公司签订各种合同（6）通过、修改和撤消公司内部细则（7）批准公司非一般性的交易活动和特殊重大的公司业务（8）监督和提高整个公司的福利待遇（9）召集股东大会美海思，转引自陈传明比较企业制度P43，人民出版社1995第一版,四、责任中心制度,总部决策/投资中心事业部经营/利润中心销售部门收入/费用中心工厂生产/成本中心,五、重要管理制度,分配制度人事制度财务制度考核制度业务制度技术制度行政制度,规章制度的内容,（1）对事项的规定（2）事项的行为主体（3）事项行为的对象（4）监督事项执行过程的主体（5）对违规行为的界定（6）对违规者的处罚规定（7）执行处罚的主体及其权限（8）被处罚者的权利（9）制度的适用范围（10）对制度的解释,建立组织关系,一、组织关系的类型1委托代理关系2上下级关系3平行关系4权力制衡关系,二、权力概念,为了达到组织目标，进行（亲自）行动或指挥别人的行动的权利。亨利西斯克工业管理与组织P253,三、权力的类型,1按来源划分财产权力制度权力个人专长权个人影响权2按层次划分决策权管理（指挥）权执行权3按权力传递划分直线权力职能权力参谋权力,四、企业内部的权力制衡,会计出纳计划统计组织编制人员安排财务审计处罚收款采购仓库管理/材料质量检验/生产,五、权力委任,制度授权临时授权,组织设计的原则,1目标/因事设职2分工/专业化3命令统一4领导统一5权责一致6等级制度7权力制衡,组织中的人员安排,贤者居上智者居侧能者居中工者居下,如何授权,交授完整任务选择合适人员保证责权对等任务指示明确反馈渠道畅通评价奖励业绩,管理幅度与管理层次,管理幅度。指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。管理层次。指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,影响有效管理幅度的因素,1、工作能力。主管的综合能力理解能力表达能力2、工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性,计划完善程度非管理性事物的多少3、工作条件助手配备情况信息手段配备情况工作地点的接近性4、工作环境是否稳定,集权与分权,集权就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。分权就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。,集权与分权,影响集权与分权程度的主要因素：企业结构与生产技术特点、企业规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质和工作性质等。过分集权的弊端：降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情,正式组织与非正式组织,正式组织。经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织。是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的影响：积极作用和消极作用,直线与参谋,直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。,人员配备,1、人员配备的任务、程序和原则任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。程序：确定人员需要量选配人员内、外物色候选人，科学、有效的测试人员考评人员的培训新员工上岗培训、现职人员的培训原则：因事择人、因材使用、人事动态平衡,管理人员选聘,选聘标准职位要求、管理人员应具备的素质和能力选聘途径从组织内部选聘优点：了解对象、激励成员、上岗迅速缺点：人员来源有限、造成“近亲繁殖”、引起内部矛盾从组织外部选聘优点：人员来源广泛、带来新思想、缓和内部竞争者矛盾缺点：上岗缓慢、不易了解应聘者、影响内部员工积极性选聘程序公开招聘粗选考核民意测验选定管理人员,管理人员考评,目的和作用报酬依据、提拔调整依据、培训依据、促进内部沟通。考评的内容贡献考评、能力考评考评的程序确定考评内容确定考评方法选择考评者并实施考评分析考评结果传达考试结果根据考评结果，建立人才档案。,人员培训,目的和作用传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍、改进管理。培训的原则理论联系实际、学用一致的原则；专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；全员培训与重点提高相结合的原则；严格考核择优奖励原则。培训的方法职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗培训。,控制,控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。控制与计划的联系一方面,有目标和计划而没有控制,人们无法知道自己干的怎样；另一方面,有控制而没有目标和计划,人们不知道要控制什么。,组织中冲突的来源,冲突处理模式,控制,控制的目标限制偏差的积累适应环境的变化控制的两个基本前提明确完整的计划、明确完整的组织结构控制的三个基本要素控制标准、偏差信息、矫正措施,控制的类型,控制的类型,前馈控制前馈控制的优点防患于未然，易于被员工接受前馈控制的缺点缺少及时准确的信息，难以判断计划和控制的影响关系现场控制现场控制的优点提高员工工作，能力、自控能力现场控制的缺点受管理者时间、精力及业务水平制约，应用范围窄（易计量的工作），易同被控制者对立反馈控制反馈控制的优点避免重犯类似错误，消除偏差对后续活动的影响，为再次活动提供依据，员工奖惩的依据反馈控制的缺点仅能“亡羊补牢”,控制的工作过程,控制的工作过程制定控制目标，建立控制标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取矫正措施制定控制标准控制标准的要求:简明、实用、稳定、可行。确立控制对象环境、资源、活动选择控制重点制定控制标准统计、经验、工程,控制的工作过程,衡量实际工作1、确定适宜的衡量方式项目、方法、频度、主体2、建立信息反馈系统及时、可靠、适用3、检验标准的客观性和有效性鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因2、确定矫正措施实施的对象3、选择适当的矫正措施有效控制应注意的问题1、控制应与计划及组织相适应2、控制应该突出重点强调例外3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性4、控制应该具有客观性、精确性和具体性,组织变革趋势,减少层次使组织变“扁”企业裁员使组织变“瘦”团队建设使组织变“柔”大中生小使组织变“小”,参见：张玉利,程斌宏.重新设计组织.天津：天津人民出版社:1997,变革过程,克服阻力，推进变革,通过沟通与培训，传达准确的信息设想和设计变革初期邀请受影响者参与同受影响者谈