led月销售总结报告

1 / 16 led 月销售总结报告 一、销售业绩回顾及分析： 业绩回顾： 1、开拓了新合作客户近三十个。 2、 812 月份销售回款超过了之前 38 月的同期回款业绩。 1、促成业绩的正面因素： 也是促成业绩的重要因素之一。 对于市场遗留问题的解决，依据 轻重缓急 程序，采用 坚持公司利益原则，以有效依据处理 的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。 2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不 够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！ 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在 急功近利 状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的 等 靠 2 / 16 要 观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。 力不大 。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。 擅长市场维护和提升。 二、费用投入的回顾和分析： 费用回顾： 1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定， 812 月相比 38 月同期利润额增加。 2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损， 812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余价值提升。 费用分析： 1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在 知情难，无审批 的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老板 一笔签 的现象依然存在。 3 / 16 三、营销团队的建设回顾及分析： 团队建设业绩回顾： 1、销售人员的 放牧式 现象基本消除， 营销团队的管理加强。 2、待遇方面，基本消费了 大锅饭现象 ，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。 3、团队的执行力有所增强。 4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。 5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。 团队建设分析： 1、正面因素分析： 采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么 ?做得怎样 ? 降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性 。 肃性，因此执行力随之增强。 管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而 逼迫 销售人员遇到问题时首先联想解决问题 的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了 解决问题是职 思危 的心理利于工作能动性和工作实效的提升。 2、负面因素分析： 4 / 16 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了 放任式 的管理，从 观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在 老油条 观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有 和稀泥 的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到 放任状态 。 谁都想做好人，缺乏主动做 恶人 的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。 四、内部管理运作的回顾及分析： 运作回顾： 1、基本解决了不按客户定单发货的现象。 2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。 5 / 16 3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。 4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 5、客户档案基本建立。 6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 存在的负面因素分析： 1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 工作前线 。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了 一笔签 现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。 2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。 五、存在的主要问题： 1、销售管理无数据： 一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正 的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。6 / 16 所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！ 2、管理无层级： 公司的员工常挂到嘴边的一句 我要请示老板 。本意没错，老板才是最终 决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板 藏到幕后 。否则的话，做好人做恶人的都是老板！ -例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为 老板不错 ！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为 老板太精了 ！正确在做法，我认为是永远让老板是 好人 ，时刻维护老板的正面形象。 处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了 ，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板 一笔签 绝对正确！ -正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！ 而且，从管理的角度来分析公司的管理。 A 管理模式一直强调管理的层级和跨度来讲，最担心的还是 部件 的品质！ -因为 部件 品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换7 / 16 部件 的 机械维修工 ；第三方面，生产出的 产品 很难达到 预期品质 ；第四方面，品质不稳定的如果是 重要部件 ，有可能会毁掉整条 生产线 ！ 3、管理无 流程： 生产洗发水，需要配料 -搅拌 -灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！ 当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后 给谁处理 ?唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！ 六、完善管理的建议： 无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题： 1 、执行力太差的问题： 无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步 2、责任不与职权、利益挂钩的问题： 8 / 16 走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以 无 产阶级思想 ，说不定哪天还可以 杀富济贫 呢！ 重庆市场部 10 月销售工作总结报告 一、销售指标完成情况 根据销售处计划安排情况， 10 月份重庆市场部安排计划 26000 吨，其中水泥 16000 吨，熟料 10000 吨，截止 10 月29 日，已完成发运计划 23000 吨，计划完成率 %。另外，在港船只两条，合计 7750 吨。 二、区域主要竞争对手及新增产能情况 1、拉法基瑞安重庆分公司 拉法基瑞安水泥有限公司于 XX 年 11 月成立，它是世界建筑材料行业的领先 企业拉法基集团和建筑地产业的领先企业瑞安建业有限公司共同组建的合资公司。拉法基瑞安的总部设于北京，拥有 20 个水泥厂和 10000 多名员工。作为中国西南地区水泥行业的领先者，公司的水泥年生产能力达 2400 万吨，主要分布在重庆、四川、贵州和云南。此外，公司在北京还有两个水泥厂。 拉法基瑞安重庆分公司位于重庆市渝中区邹容路131 号世界贸易中心大厦 46 楼，下辖重庆南山水泥厂、重庆地维水泥厂、重庆特水水泥厂、重庆涪陵水泥厂共五个水泥9 / 16 企业。 策略制定：拉法基公司前期销售政策制定均由重庆分公司进行统一研讨，并报北京总部进行审批，但据了解，2016 年针对重庆、四川等竞争较为激烈、市场行情变化快的市场采取统一的部署和管理，北京总部下放一定的政策制定与审批权限，重庆总部可以在一定权限内 激励机制：拉法基公司所有销售业务人员采取销售提成的激励措施，业务人员主动开发的市场，针对新市场和开发的新客户，提成较高，在元 /吨；针对老客户和工程维护服务内容，提出较开发市场低，约元 /吨。同时由于销售人员较为固定且调动较少，业务员与经销商较熟悉，在加上重点 客户签订合同有一定的优惠，导致销售业务员与经销商合作进行销售，销售员替经销商销售一定的销量，经销商销量增加，以得到更大的优惠，一方面导致小经销商基本消失，拉法基业务员也在进行自己的业务操作，有一定的经销商性质。 2、重庆小南海水泥厂 该厂属于采取地区老牌水泥企业，前身为小型地产立窑企业，前几年投资新建干法旋窑，目前具有 2 条 1200吨和 1 条 3200 吨生产线，同时配备相应余热发电系统，年产能在 200 万吨左右。该企业为民营企业，在公司策略制定、实施等方面较为灵活，同时在采取、四川等地具有较 高的品10 / 16 牌知名度和影响力，竞争实力较强。 策略制定：该厂属于历史较为悠久的老牌民营企业，公司整体管理较为灵活，在销售政策制定与实施方面具体应变能力强、调整速度快、针对性强等特点，能够在市场行情变化的较短时间内及时调整，迅速抢占市场先机，具有较强的经营实力。同时，该厂自投产新型干 法线以来，前几年西部地区水泥市场行情较好，获得了丰厚的回报，而且生产及管理成本日益成熟，得以降低，同时品牌知名度较高，具有很强的竞争实力。 3、新线建设情况 合川台泥新线建设进展情况 台泥位于重庆市合川区盐井镇。项目规划建设3X4600T/D 新型干法水泥熟料生产线，配套建设水泥粉磨系统及余热发电系统，水泥年产 600 万吨。 据现场调研情况，目前一期工程 1 4600T/D 线继续外购矿石，开始熟料生产，窑处于半负荷生产试运行状态，日产熟料 3000 吨，熟料库存已达 3 万吨左右，已于近期开始熟料销售工作。水泥磨机安装接近尾声，预计 11 月中旬开始生产运行。公司自备矿山距厂区公里，矿山进厂皮带处于调试期，下月中旬开始使用皮带运输矿石。随着一期工程结束，二期场地已平整完毕，设备基本 运达厂区，开工建设随即开始。 11 / 16 合川台泥地理位置与金九水泥厂毗邻，水泥市场辐射范围包括合川、北碚、潼南、铜梁以及四川南充等地。届时，金九与台泥将会出现明显的市场重叠现象。由于汽运至重庆市区不具优势，其水泥销售对我司在主城区域的市场拓展不会构成较大威胁。但要保证该厂产能的充分发挥，势必加大对周边粉磨站企业的熟料市场拓展，对后期我司熟料进入大足、荣昌等市场将构成较大威胁。 合川冀东建设情况 冀东水泥重庆合川水泥有限责任公司由唐山冀东水泥股份有限公司在重庆建设的现代化大型水泥生产 企业，规划建设两条 4600t/d 熟料带纯低温余热发电水泥生产线，占地面积 400余亩，总投资 15亿元。一期项目建设一条 4600t/d熟料水泥生产线，配套水泥粉磨系统及余热发电，规划建设周期 12 个月，于 2016 年 5 月底动工兴建。 整体上磨系统建设快于窑系统，但据现场情况了解，磨系统最快预计在今年年底投产，窑系统投产预计在 2016 年初。 壁山冀东新线建设情况 壁山冀东水泥有限责任公司一期投资 8 亿元，建设一条带 10 mw 纯低温余热发电的 4500 吨每天熟料水泥生产线，计划年产熟料 140 万吨，年 产水泥 195 万吨，其中水泥78 万吨，水泥 117 万吨，年发电量 7720*104kwh。 矿山距主厂区公里，沿程共三个隧道，其中一号隧12 / 16 道于 10 年 10 月 7 日打通，二三号隧道将于 11 月、 12 月完成贯通任务。 从厂区现场施工情况了解，目前窑预热器已装置五级筒，两台水泥磨机正在安装中，原料堆场钢架结构基本建设完成，堆场未封顶，袋装水泥发运栈台仍处于建设中。从现场施工总体情况及相关施工人员获悉，窑磨正式运行还需要三个月左右时间。 目前，壁山冀东已成立销售处，同时开始在重庆主城区域进行布 点，进行销售前期的市场调研和客户接触。随着壁山至大学城隧道的开通，届时，壁山与主城的距离将缩短半小时，壁山也将迎来一个华丽转身，开始真正融入大学城，融入主城，交通的便利势必将主城 房地产月销售总结报告 销售业务员年终总结技巧及范文年终快到了，作为营销人，一份像样的总结报告必不可少。有的朋友对写报告头痛不已，拼拼凑凑写不好；有的朋友则对此不当回事，敷衍了事完成任务；甚至有朋友花钱去买报告。殊不知一份年终总结是对自己一年工作的盘点和汇报，对个人发展意义不小。年终总结要点：怎样的总结才能既 让公司领导满意，又对来年的工作具有指导作用呢？漂亮的格式固然重要，但是一份有质量的总结应该言之有物，因此至少要包含以下几点： 1）这一年来的销售状况和体会； 2）个人销售中发现的13 / 16 问题； 3）来年的目标和计划。当然，最好还要有 4）对公司未来发展的意见和建议。无论你是基层业务员还是销售管理人员，要站到公司的角度去看问题，那么你的考核和评价才会比较高。报告写的过程中随时注意以下几点： 1用事实和数据说话，客观总结；切忌空话大话，夸夸其谈； 2既有成绩也有问题，问题要分析其根本原因； 3目标和计划要分解落实，要有具体可行 的方法。 4提出意见要结合建议，不要一味抱怨和找茬，目的是改善。销售业务员年终总结范文： A 公司营销部年度工作总结 200x 年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。 总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。 “ 5 个一”的成绩不可忽视 1铺开、建设并巩固了一张批发企业 所必需的终端营销网络 武汉市场现有医药零售终端共 690 家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这 690 家零售终端进行了 A、B、 C 分类管理，其中 A 类包括“中联”在内的 25 家； B 类14 / 16 有 94 家； C 类 210 家。在这 690 家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有 580 家；终端客户掌控力为 84%。 我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户 药品供应商所看重的。 2培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。 目前，营销部共有业务人员 18 人，他们进公司时间最短的也有 5 个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。 对这 18 名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各