万达集团研究报告

1 / 19 万达集团研究报告 大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析 大连万达集团创立于 1988 年，经过 25 年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。 企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 以下是我用 SWTO 方法做的大连万达的企业能力分析。 Strengths ? 形成了一条强有力的产业链 ? 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式 ? 全新公司的优势 ? 集团公司的支持与实力 ? 多元发展 Weakness ? 资金链隐忧 ? 孵化期过长导致资金链紧张 ? 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities ? 进军电商 ? 通过商业地产打开金融渠道 2 / 19 ? 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats ? 千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端 ? 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。 ? 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等 ? 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院； ? 百货方面有天猫，京东等电商。 SO 战略 ? 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式 ? 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城3 / 19 市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。 WO 战略 ? 以售养租模式改为租售并举 ? 前期 多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行， 这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。 ST 战略 ? 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负 责，审计部亦直接向王健林负责。 ? 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面 可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT 战略 ? 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。 ? 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道4 / 19 路上开创新的东西，强 大之后可以多注重研发。 企业核心能力的分析 全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。 很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有 60 年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸 取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。 自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器 5 分钟、 10 分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜5 / 19 的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再 造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。 基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准 万达最近 3 年扩展非常的快，每年新上马 2、 30 个项目，年招聘高管数量在 300 人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。 目前，万达集团人资部编制约为 30 人左右，副总 7人，每人带 2、 3 个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个 人兼做 1、 2 其他模块的工作， 有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见 1800高管。 09 年，万达的猎头费花费是 2000 余万， 2016 年，预算为 5000 万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。 6 / 19 首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个 防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁， 3 个人同时压力面试。 而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁 -总经理 -副总经理 -经理。万达每 年新开 20 多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的 100 多家猎头公司里选定 10 家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两7 / 19 年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。 第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒 大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。 10 年 6 月，万达发展部录用了 7 位经理，目前就剩下 2 个了，其中 1 人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。 30 万的项目，大部分情况都要 2、 3 年才做完，万达要求 18 个月，最近放宽到 24 个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了 6 个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对 自己公司的情况做总结，编写成 PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。 龙湖地产 总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过 1 年的，都是超女，纯爷们 ，龙湖是拿 2 个人的工资干 3 个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年8 / 19 龄多在 28-33 岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总， 33-42 岁之间。龙 湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。 龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则 是在各个公司。龙湖面试有 2 轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2 个部门各出 1、 2 人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主，比如，某个项目，结算得知精装标准是 2000 元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个 牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。 万达去年新拿了 30 多块地， 10 年上半年在建施工面积为 1500 万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就 50 余人。万达 6 月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖9 / 19 不超过 3 年，很难去总结他 们的晋升策略。龙湖的 HR 很擅长做体系， :精细度比较高 只是不知道实际效果如何。 人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。 另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的 不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上 ，不会派回所在地，即使派回，也要在入职 1、 2 年后，才会派回。万达要求员工10 / 19 成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了 8000 亩地自己种植有机食品。 所以我们还是很容易看到万达在人力资源这一块还是蛮强悍的，只是该如何弥补些不足，我觉得还是应该多从企业文化入手。 目录 第一章 区域市场实态分析 一、项目所在地房地产 市场总体供求现状 ? 二 、 项 目 周 边 竞 争 楼 盘 再 次 调 查 与 分析 ? 第一部分万达北京项目市场定位 第一节 CBD 业态属性 第二节万达北京项目 SWOT 分析 第三节万达北京项目对万达集团的战略意义 第四节万达北京项目定位分析 第五节万达北京项目核心定位 第二部分 万达国际商务港产品策略方案 第一节 11 / 19 第二节 第三节 第四节 市场供给状况分析 竞争项目激发的启示 市场需求主体分析 万达国际商务港细分定位及产品解决方案 对万达国际商务港规划设计的要求 第三部分 功能配套及服务体系设计 第四部分 销售策略的底线解决方案 包租推盘计划 第五部分 基于符号学的产品设计和 IMC 推广原则 第二章 行销组合 二、价格策略 三、通路策略 ? 四、推广策略 ? 第三章 开盘时机规划与各阶段销售方案的初步安排 一 、 销 售 目 标 计划 ? 二、活动安排 ? 三 、 项 目 XX-XX 年营销费用计12 / 19 划 ? 四、项目各阶段分期 ? 内部认购及开盘时间建议 ? 一、 北京市场简述 1.上半年及目前市场的走势： 中国房地产业有十年二十年的持续发展潜力，但肯定不是直线的增长，会有波 浪和局部的调整。 一直居高不下的京城房价终于在今年走了“下坡路”。 今年 1 至 7 月，全市商品房平均售价为每平方米 4693元，其中住宅为每平方米 4339 元，分别比上年同期减少 173元和 370 元。本市房价也从全国第一降至第三。 租金及空置率 ： XX 年第二季度高档公寓的平均租金为每月每平方米美元，比上一季度下降了 %，比去年同期下降了 4%。服务式公寓租金为每月每平方米美元，比上季度下降了 %。 市场供给情况： 今年上半年各类商品房预售量均超过去年同期， 1 至6 月北京房地产预售总量达到 1121 万平方米，比 2002 年同期增长了 %，增加的绝对量是 362 万平方米。 1 至 6 月高档13 / 19 住宅 49 万平方米，合同金额 48 亿，均价每平方米 9796 元；办公用房 18 万平方米，合同金额 25 亿，均价每平方米 13888元；商业用房 15 万平方米，合同金额 21 亿，均价达到 14333元； 今年上半年，北京房地产市场依然以增量房为主，存量房只占 %。高档的别墅类、公寓类，上半年过户均价达到每平方米 10480 元，去年均价为 9318 元，今年每平方米增加了 1172 元。 2.CBD 市场今年全面出击 从 2000 年至今，无论真正 CBD 区域内的项目，还是CBD 四周的项目，东部楼市一直都在卖 CBD 的概念。今年，国贸三期、 中央电视台等重点工程的全面启动标志着 CBD 建设开始进入实质性阶段。 CBD 是北京地产市场含金量最高的一个品牌，这个品牌能否成功，不是依赖于 CBD 区域中某一个项目或几个项目的一己之力，而在于 CBD 内众多高起点规划设计、高品质建设的高水平项目。可以说目前的 CBD 整合了全球范围内的地产开发资源，说“万千宠爱集于一身”也不过分，所以 CBD只能划定在一个平方公里的区域内集中力量建设。 CBD 总体上来讲就是一个大的品牌物业， CBD 和区域外的竞争是品牌物业与自主开发状态的非品牌物业的竞争。 3.新出 台政策法规对北京房地产的新影响 14 / 19 继今年 2 月份国土资源部发布停止别墅类土地的供应， 6 月 13 日，中国人民银行发布了，根据这一通知，房地产开发企业申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的 30%；对土地储备机构发放的贷款为抵押贷款，贷款额度不得超过所收购土地评估价值的 70%，贷款期限最长不得超过 2 年；承建房地产建设项目的建筑施工企业只能将获得的流动资金贷款用于购买施工所必需的设备；商业银行只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放个人住房贷款；购买第二套以上住房的，应适当提高首付款比例，并不再执行个 人住房贷款利率，而按央行公布的同期档次贷款利率执行。的发布无疑将对规范与完善房地产市场起到积极的作用。但对开发商却缩紧了资金的链条。 政策法规的引领作用，最高司法解释；新近出台物业管理条例，都严格规范市场。 第一部分万达北京项目市场定位 第一节 CBD 业态属性 中央商务区简称 CBD，最早起源于 20 世纪 20 年代的美国。 CBD 是一个现代化城市最心脏的商业地带，集结和凝聚最精良的财富力量，调控着整个城市的经济脉搏律动。它通常聚集了大量的金融、商贸、文化、 服务以及大量的商务办公和酒店、公寓、会展中心、文化娱乐等设施，并具有最15 / 19 完善、最便捷的交通、通信等现代化的基础设施和良好环境。 CBD 通常设臵在公认的国际性大城市，位于城市的黄金地带，地价最高，城市中的 CBD 在一定意义上已成为该城市的代名词，代表了这个城市的精华，是一个城市现代化的象征与标志。 CBD 聚集着规模宏大、错落有致的建筑群和实力雄厚的企业王国，还有与之匹配的创造财富神话的精英。同时，它也是一个人文色彩的以人为本的城市社区，是一个24 小时充满活力、最具现代化气息的商务中心。 国际 上最具代表性的 CBD 有：纽约的曼哈顿、巴黎的拉德方斯、东京的新宿、新加坡的中心区、香港的中环铜锣湾。 北京 CBD 处在以东三环路为南北轴线，以建国门外大街为东西轴线的一个大十字架的四个象限内。总占地约平方公里，常住人口约万人，是全国涉外资源最为丰富的地区，也是北京市商贸氛围最浓厚的所在。 北京 CBD 是以商务办公为主的混合功能区，将塑造完美的城市形象，超高 层建筑相对集中并重视生态环境的建设；将建成现代化、立体化的交通体系，和完善的信息网络设施。 第二节万达北京项目 SWOT 分析 一、 项目优势 1、 北京的区域功能特性 16 / 19 北京作历来是一个性质多元的城市，而在近 20 年的发展过程中，北 京文化的这种多元性又有了更加明显的表现，不同的城区形成了具有不同个性的生活和商业街区。许多区域甚至街道都形成了自己的个性，不同于亚运村、中关村或者金融街这几个规划企愿有余而发展后劲不足的区域，北京 CBD无论从物业结构还是市场表现都更有生命力，也更具现代都市气息。 2、 CBD 的繁华商务 在国贸周边，聚集了北京市 70%的涉 外机构、 50%以上的星级酒店 和国际交往活动场所。据最新资料统计，世界 500强企业进驻北京的有 160 家，其中入驻 CBD 及周边地区的就有 120 多家，每天在这一地区活动的 30 万优薪白领也给这里带来了无限商机。 北京 CBD 的高档商务写字楼占总量的 70%，拥有北京办公室白 领中的 65%，海归派高层经理人员的 80%，跨国公司驻中国代表处的 65%和北京代表处的 95%，外国银行在北京的分行的 90%，基本上国际性商务资源集中在这里。北京最好的十大写字楼的全部，北京最好的十大宾 2016 年万达地产分析 1