业务流程重组案例解读(1).ppt

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.,机密,业务流程重组案例解读,副总经理资深咨询师,周彦平,目录,1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读,和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错,变是永恒的主题,业务流程重组是3C环境下的重要管理思想,业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究-20世纪90年代的管理（19841989年）基于以“3C”（顾客竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。,业务流程重组的代表人物,迈克尔哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。,业务流程重组的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变1995年,目录,1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读,什么是流程,名家对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,流程与ISO9000关系,ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。,流程的特点和功能,流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系,流程的要素,工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。活动活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。动作单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。,流程的类型,按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程,按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程,战略规划/综合计划,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,企业目标流程总图(示例),业务流程重组的基本概念,概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。,打破“假设”追求系统效率,案例：美容美发店的流程再造,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客户,接待,进门,需求选择,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,洗发,按摩,目录,1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读,和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.,如何绘制流程图,流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。,图例,说明,流程开端-例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求,活动（流程步骤）,活动-流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。,信息文档,信息文档-表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。,决策点,决策点-审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证。,（,表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。,结束-表示总流程结束，一般不体现在子流程中。,流程迁移-某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。,结束,开始,（1）其他流程,现有流程描述操作步骤,1、首先，提出流程清单。2、审核并确认流程清单。3、流程分析。4、根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。,目标流程设计分析表（示例）,业务流程优化实施路线,流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计,管理诊断,业务流程描述,绩效指标体系设计,岗位与部门职责设计/管理制度体系设计,业务流程重组理念培训,流程优化的技巧,功能内的业务流程重组,HP公司人事工作重组人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信,过去,现在,设立一个招聘管理系统（EMS）19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。,EMS系统,电话服务系统,案例一：,案例二：,车间生产流程改进,个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H,改善前,A初检,B修整,D组装,C钻孔,铸件,案例二：,车间生产流程改进,某铸造厂缩短交货期实例,流程改进,以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,初检,修整,钻孔,组装,流程重组后的成果,功能间的业务流程重组,预算脱节，战略、计划与预算的相互独立目标离散，部门目标自成体系，各自为政考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减,案例三：,企业年度计划与预算管理的问题,某某集团公司的组织机构设置,职能管理层,决策指挥层,产业经营层,专用汽车,客车,专用汽车业务,车身,发动机,底盘,汽车零部件业务,总经理,办公室,财务部,人力资源部,规划发展部,审计监察部,经营管理部,改革改组部,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,示例：集团公司年度经营计划制订管理流程,分析/平衡,依据,提出,整理,分析,审核,修改,决策,反馈监督,财务部,规划发展部,总经理班子,董事会,经营管理部,其他职能部门,各基层企业,开始,战略/环境信息分析,经济运行信息,形成年度经营计划大纲,年度经营工作安排,总部费用控制目标,年度经营计划草案,部门年度计划,收集/整理/汇总计划草案,初审,反馈,修改,通过,形成年度经营计划草案,质询/审议,修改部门年度计划,修改年度经营计划草案,审议,通过,年度经营综合计划下达,结束,公司内部沟通和公布,经营计划,经营计划,经营计划,监督公司年度计划执行,副总经理(运营),年度经营方针目标,反馈修改,通过,讨论/审议,未通过,年度经营计划大纲,下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）,未通过,年度经营计划草案,未通过,通过,未通过,陈述、分析、协调平衡,编制年度综合经营建议,年度经营计划制订管理流程说明,1.目的规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。2.流程角色主导部门：经营管理部参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明,年度经营计划制订管理流程说明（续）,主要控制要点年度目标、计划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。讨论经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。,年度经营计划制订管理流程说明（续）,决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。,年度经营计划制订管理流程说明（续）,4.职责定义董事会审批年度经营目标和经营方针；年度经营计划的审批；董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。总经理负责年度主要经营目标的提出；负责对年度经营计划的审议；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。副总经理（运营管理）推动年度经营计划制定流程的运行；审核年度经营计划草案；掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。派出董事按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；,年度经营计划制订管理流程说明（续）,及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检查和质询。经营管理部负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；下达经批准后的年度经营计划。财务部协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡；提出对各部门费用控制标准和目标；重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。基层企业/其他职能部门积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度经营计划；在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。,功能间的业务流程重组,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组美国