TCL并购汤姆逊(超可爱版).ppt

TCL并购汤姆逊,一.TCL简介,二.TCL并购历程,三.TCL并购综合分析,四.TCL并购失败原因分析,五.借鉴与启示,目录contents,TCL集团股份有限公司（简称TCL）创办于1981年,家电,通讯,信息,电工,王牌彩电,手机,2002年9月,2004年1月,2004年6月,TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司,TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL汤姆逊电子有限公司的方式来重组双方的彩电和DVD业务,TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A）,“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡,法国汤姆逊公司简介：,庞大的僵尸,汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。,法国汤姆逊公司简介：,内容网络,消费产品,零部件,专利许可,集团以Technicolor、GrassValley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。,2003年集团开始出现亏损，2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。,植物为何爱上僵尸？,并购动因,并购绩效,并购风险,并购动因,从地下到房顶,欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，选择跨国并购，TCL并购Thomson无疑是一个最快捷的方式。,国内市场,欧美市场,并购动因,拓展全球业务的雄心,绕开贸易壁垒实现本土化,追求协同效应,引入更先进的技术管理,并购风险,一、成本风险,TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大,并购风险,二、财务风险,TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境,并购风险,三、技术风险,高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里,并购风险,风险总结,TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。,并购绩效,并购Thomson后的绩效分析，出现亏损，且亏损幅度越来越大,并购绩效,TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45%股份，法方获得TCL通讯（香港）4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份，而阿尔卡特退出合资公司,阿尔卡特气球的破碎,1,高端品牌,低端品牌,品牌战,价格战,国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存,2,新TCL的组织以及企业文化与市场需求不合,领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化.,3,高估了Thomson的专利技术,忽视了专利技术也是有生命周期,并购对象没有选好。进行并购后，人才的缺乏，对技术落后和市场需求的产品缺少认识,本以为大喷菇,其实只是小蘑菇,4,资本隐患,“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。,收购成本过大，资本输出过多，加之预期太高而没有达成，以使TCL资金供应不足，并且裁员安置的成本也较大,4,3,2,1,两者在组织文化方面融合的困难,高估收购带来的经济效益,收购代价太大,企业没有认真考察收购对象,原因总结,1.选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益,是他？,也许应该只是它！,是他？,也许应该只是它！,效益OR规模？,理想的对象规模应该是规模较小、技术新且成长性好的企业；而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业。,就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。,是他？,也许应该只是它！,2.企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值,从地下到房顶,国内市场,欧美市场,但是，你有它吗？,3.加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低,也许风险不止有他,还有,他！,他,他,他,实践证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%30%,设立一个部门专门负责企业