关于长江实业集团重组案例.ppt

长江实业集团重组案例,长江集团背景分析,1971年，成立有限公司1972年，在香港股票交易所上市1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份1980年，国际城市(公司)分立1985年，和记黄埔收购香港电灯1987年，烟草国际(公司)分立1996年，长江基础建设分立1997年，长江集团公司重组19992002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSAUtilities及Powercor,长实集团各企业的主营业务与经营范围,策略：收购或从事低相关的业务以分散风险,“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。,重组背景1,重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。,重组背景2,重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险1.从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”等。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”投资回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险3.重组有助“长实”降低财务负担。经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险4.收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后能将盈利波动幅度降低，令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。,重组策略分析,二、透过业务全球化来分散风险长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。,重组策略分析,二、透过业务全球化来分散风险1.货柜码头业务的互补效应“和记黄埔”的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。,重组策略分析,二、通过业务全球化来分散风险2.“和黄”的电讯业务也从“业务全球化”的策略中获利颇多目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。,重组策略分析,三、始终策略性地保持稳健的财务状况“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSAUtilities及Powercor。,长江实业通过重组的收益分析与预测,降低风险，达到整体回报的平滑效果。根据“和黄”2006年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且2007年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。“长江实业”将从出售“长江基建”给“和记黄埔”的业务中获取将套现77亿港元；“长江实业”将进一步加强对“和记黄埔”的控制，其收益能力也将随着“和记黄埔”收益能力的增加而增加。,和记黄埔通过重组的收益分析与预测,长江实业对和记黄埔股份的进一步增持，将使市场对和记黄埔更有信心；“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果和黄将从出售香港电灯部分股份给长江基建业务中获取120亿港元的收益,长江基建通过重组的收益分析与预测,分散风险，提供稳定现金流。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。提升融资能力：由于降低了风险，现金流稳定，从而进一步增强“长江基建”的信用度，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务。2006年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。,香港电灯通过重组的收益分析与预测,由于李嘉诚的作用，香港电灯将有更多的机会去参与海外的电力市场，这在未来会增加收益；香港电灯在市场被认为是低估了价值。其未来的股价将取决于长江集团，这将被认为，未来的香港电灯将具有很大的潜力。,结果：重组的收益1,风险降低。把“长江基建”和“香港电灯”合起来实现了风险分散好处，而且通过香港电灯所提供的稳定现金流，进行了良好的业务投资；而“长实”通过增持“和黄”股份以及出售“长江基建”，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，公司长远盈利可较稳定的进一步增长。“长江基建”融资能力的提升。“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。赢利增加。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的盈利。从而达到整个集团赢利丰厚的效果。见部分财务指标比较表,重组前后（06及07上半年度）部分财务指标比较表1,重组前后（06及07上半年度）部分财务指标比较表2,“和记黄埔”的ROA减少是因为在此期间发行了一次3.495亿港元的新股，从而稀释了原有股价。,结果：重组的收益2,经过重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在20066年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达180亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近770.28亿港元，实现了重组前的预测。,结果：重组的不完善之处,“香港电灯”在本次重组中的业绩还是个问号，他的资产收益率、权益收益率以及边际利润在2007年上半年没有多大的变化。如果，他在亚太平洋地区不能获得可观的基建项目，他的未来没有什么增长空间。,市场并购重组的反应,对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率