2015第二讲企业战略条件分析.ppt

2019/11/25,1,企业战略管理,主讲人刘洪,经管学院工商管理系,2019/11/25,2,第二讲企业战略的前提条件分析,学习目标:1、掌握一般环境分析的基本内容、共同特征2、理解波特产业模型并能运用该模型分析相关问题,2019/11/25,3,3、掌握主要竞争者分析方法4、掌握市场细分的主要内容5、理解企业能力6、掌握价值链分析方法7、了解企业内部战略要素评价的主要方法,2019/11/25,4,探讨：企业战略是否可能？,案例：巨人倒下1992年巨人集团制定战略目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。,2019/11/25,5,判断依据1989年营业收入100万元，1990年1000万元,1991年1亿元。主导产品：巨人6403汉卡、保健品（脑黄金）、药品。销售好的时候，每月市场回款3000万元至5000万元。,2019/11/25,6,导火线：1992年珠海巨人大厦38层70层主导原因：史玉柱对企业所处的环境变化缺乏战略分析。,2019/11/25,7,一、外部环境分析可能性外部环境是指企业赖以生存的、对企业活动有影响的各类因素。可分为三个层次。,2019/11/25,8,（一）一般环境分析对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。如图所示：,2019/11/25,9,2019/11/25,10,案例,联想收购IBM的PC业务2004年12月16日联想以17.5亿美元收购IBM在全球的PC业务，社会各界看法不一联想如何考虑？,2019/11/25,11,核心：盈利未来的市场及行业变化趋势1、政治法律环境要点：1）产业政策：企业的投资范围、成本、产业准入条件2）垄断与竞争立法,2019/11/25,12,3）环保、消费者保护立法4）税收政策5）就业政策与法规6）贸易规则7）公司与政府的关系,2019/11/25,13,2、经济环境,要点：1）GDP趋势市场需求总量2）利率水平企业投资成本3）财政货币政策企业融资的难易程度4）可支配收入市场消费能力,2019/11/25,14,5）失业与就业人力资源与人力资本6）原料、能源来源生产成本7）汇率8）市场机制的完善程度9）商业周期,2019/11/25,15,3、社会文化环境,要点：1）人口总量与人口结构2）收入分配3）人口流动性,2019/11/25,16,4）生活方式及价值观变化5）对工作和消闲的态度6）消费结构和水平7）教育水平,2019/11/25,17,4、技术环境,要点：1）政府对研究的支出2）政府和行业的技术关注3）技术政策,2019/11/25,18,4）技术转让速度5）新产品开发6）新材料、新工艺的发展趋势7）劳动生产率变化8）技术工艺发展水平评估,2019/11/25,19,5、自然环境分析,自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。,2019/11/25,20,要点：1）地理位置2）气候条件3）资源状况,2019/11/25,21,注：一般环境的共同特征,1、不可控性：单个企业无法影响及控制，只能与环境相适应。2、非歧视性：对产业内所有企业都发生作用。,2019/11/25,22,3、非持久性：除自然环境外其它环境因素是时间的函数，处于经常性变动中。4、有规律性：规律的表现方式在不同时期和不同场合往往是不同的，通过研究、表征分析可以发现其规律和变动趋势。,2019/11/25,23,(二)行业环境分析1、行业和行业环境所谓行业，是指其产品或服务具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。,2019/11/25,24,2、波特的五力模型迈克尔波特提出了最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。,2019/11/25,25,2019/11/25,26,1）现有竞争强度分析要点：（1）现有竞争企业的数量及力量对比分析（2）成本结构分析投资规模与固定成本、可变成本项目构成等,2019/11/25,27,（3）产品差异分析产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱（4）退出障碍及转移成本分析包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等）、信息（转移）障碍,2019/11/25,28,（5）生产能力扩大方式分析产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致（6）竞争者类型分析（7）产业投资目的分析财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等,2019/11/25,29,根据上述分析，进一步确定企业的主要竞争对手。按一定标志（市场、规模、技术、速度）将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同类中确定企业位置、即竞争力，选择竞争对手。,2019/11/25,30,2）新进入企业的潜在进入威胁分析2.1产业进入障碍分析要点：（1）规模经济作用规模、价值链长度、技术、管理水平适应等,2019/11/25,31,（2）独特产品差异使用户忠诚、形成独特吸引力（3）对资本量要求资本密集产业要求，社会资本供应及流动性（4）较高的转移成本（5）产业内企业对分销渠道的支配,2019/11/25,32,一体化或联盟战略延伸到分销领域：（6）规模经济外的成本优势专有技术、工艺、原料、政府补贴。（7）政府政策支持产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求（8）产业内企业联合抵制,2019/11/25,33,2.2典型潜在进入者分析比较容易进入或成功的企业包括：（1）具有克服进入障碍能力的企业：（2）与产业内企业存在协同作用的企业：当协同利益大于进入成本时就产生吸引力：,2019/11/25,34,（3）将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。主要是原业务成熟或衰退、业务面过窄的企业，新产业开拓成为生死存亡关键：（4）有可能并有压力进行纵向一体化的企业：当市场交易费过高或产业协作环境差时，企业投资于纵向一体化，从而进入新产业,2019/11/25,35,进入壁垒和退出壁垒对获利能力的影响,2019/11/25,36,3）供应商分析3.1供应商供应能力分析（1）关键供应物劳力、设备、原材料、技术工艺、服务：（2）从供应量、及时性、品质、价格上分析：,2019/11/25,37,（3）从可替代性、供应商组织状况、供应物发展趋势分析：3.2供应商产业价值占有力分析供应商供应能力是有形谈判障碍，而其产业价值占有能力则是企业的无形谈判障碍。包括,2019/11/25,38,（1）供应商的集中程度（2）供应商前向一体化的可能性即供应原料过于不利则自办加工（3）供应物的差异性提高供应商价值占有力和用户转移成本,2019/11/25,39,（4）供应物的可替代性可替代品价格是供应商价值占有的上限（5）供应物对企业业务成功的重要性4）买方分析4.1买方需要分析,2019/11/25,40,（1）需求总量市场容量及支付能力构成现实市场容量（2）需求结构涉及产业大类、行业、产品结构类别，用户类别、特征、地区结构等分析。,2019/11/25,41,（3）购买力分析购买力水平、变化、趋势分析。4.2买方价值占有分析（1）买方集中程度及进货量高（2）买方产品成本结构（3）买方转移成本,2019/11/25,42,从一供应商转向其他供应商的成本。当转移成本低于转移后增加的价值时，转移成为必然（4）产品差异性标准品的可选性强，买方价值占有高（5）买方后向一体化的可能性当外购不如自制时，买方选择后者,2019/11/25,43,（5）替代品分析：替代品存在使客户有较大的选择性，一旦产品价格与功能不相配时，他们就选择替代品，替代品价格是现有产业规定的上限。,2019/11/25,44,结论：应用该模型识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代产品、进人壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。注意：行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。,2019/11/25,45,（三）运营环境分析包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内容。,2019/11/25,46,1、主要竞争者分析主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。,2019/11/25,47,分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。如图所示：,2019/11/25,48,2019/11/25,49,1.1主要竞争者目标分析分析意义：有利于预测竞争对手对其目标的市场地位以及财务状况的满意程度，推断是否改变现行战略。分析内容：（1）对手的财务目标及内部权衡要求涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化,2019/11/25,50,（2）对待风险的态度及风险与目标权衡标准涉及企业战略类型及实现方式选择（3）企业经营哲学与行为准则、信条及影响力涉及企业战略类型及实现方式选择,2019/11/25,51,（4）对手组织结构及决策结构组织结构影响业务组合、资源配置决策结构影响战略选择（5）对手控制、激励制度及有效性影响战略实施及成功可能性,2019/11/25,52,（6）最高领导者风格及变更的可能领导风格决定对环境认知及战略选择，领导更替将改变战略或实现方式（7）对手管理层对企业目标的认同,2019/11/25,53,1.2主要竞争者假设分析,分析意义：有利于正确判断竞争战略意图。分析内容：（1）竞争者自我假设竞争者对自我的认识，即自我优劣势的判断。,2019/11/25,54,（2）对所在产业及产业内其它企业的假设包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断。是竞争者对产业环境的认识和判断。,2019/11/25,55,1.3主要竞争者目前战略的分析分析意义：有利于对竞争对手的现实状况进行了解。分析内容：（1）目前战略的实施效果,2019/11/25,56,目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变（2）改变目前战略的可能性旨在了解竞争者当前在做什么及如何做。1.4主要竞争者潜在能力分析分析意义：有利于了解竞争对手的未来。,2019/11/25,57,2）了解消费者目的：制定“针对消费者的战略”要点：对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。可从三个战略问题来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。,2019/11/25,58,2、市场细分（1）市场细分基础按功能（产品）、价格、地域、最终市场划分。（2）选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力、市场状态、竞争（价格、质量、服务）优势、协同效应、竞争形势（强度）等,2019/11/25,59,（3）细分排队：细分排队是指各细分市场上消费者的需求和消费者对各项需求的重要性的确认，以及本企业和竞争对手在满足各项需求上的能力或表现。消费者对某特定产品（服务）的需要：及时交货、产品质量、可靠性、价格、退货政策、折扣政策、稳定性等,2019/11/25,60,（4）归并细分市场要求：对各细分市场的相同（近）要求用同一功能（产品）满足，特殊要求分别用特别设计满足。（5）选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市场作企业的活动领域，根据市场要求设计差别化服务形式。,2019/11/25,61,某方便食品的市场细分及吸引力分析,2019/11/25,62,二、内部条件分析可行性,（一）确定内部战略要素战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。分析确定方法有四种,2019/11/25,63,1、功能分析法：将企业活动按功能分类，再对各功能内的因素进行分析。采购功能分析、制造功能分析、营销功能分析、财务功能分析、人力资源功能分析、信息技术功能分析、控制系统功能分析,2019/11/25,64,2、价值链分析法将企业向用户提供产品或服务的系列活动按时序和产品实体构成的作用，划分为战略上相关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来了解企业成本变化及引起的原因，此法叫价值链分析法。,2019/11/25,65,一般企业都是由设计、生产、销售、交货等价值活动构成的，任何活动都创造价值、也产生成本。企业竞争力来自低成本确保战略性价值活动。企业价值活动分为基本活动和支持活动。如下图所示：,2019/11/25,66,2019/11/25,67,（）基本活动以制造业为例，按时序分五类：生产前准备：包括物料验收、存储管理、库存控制、发放、退货等。关系到企业生产的连续性、效率、成本、质量。,2019/11/25,68,生产活动：生产性企业有加工、包装、质检、设备维修、在制品运管、生产进度及组织安排等。决定产品质量、品种、成本。生产后准备：从出车间到用户手之间的活动，包括完工品存储、厂内运输、入库、交货运输，订货、分销、交货期等。影响存货、资金周转、商品质量、用户关系。,2019/11/25,69,营销及促销：定价与报价、销售渠道及方式、广告与促销、建设客户关系网等。服务活动：安装与维修、用户培训、零部件供应、产品调整，终身服务，从设计开始服务的理念使之贯穿整个价值链。,2019/11/25,70,（）支持活动为基本活动提供服务，是企业竞争优势的主要来源。采购活动：原材料、设备、劳务采购。采购成本对价值链影响巨大，因而受重视。技术管理活动：技术创新与开发存在于各价值活动之中。它是形成企业核心竞争力的关键。,2019/11/25,71,人力资源管理：人员的录用、培训、考评、激励、晋升与淘汰等。与一切基本与支持价值活动有关，且是现代企业的管理核心。行政管理：总务、行政、公关、法律、财务、企划及相关活动。关系企业管理效率。,2019/11/25,72,（）价值链系统分析要点：企业自己承担不合理的价值活动有哪些？重点考虑本企业价值链与提供前后项活动的企业价值链的连接问题。如图所示：,2019/11/25,73,2019/11/25,74,价值链分析：要点：*企业与对手的竞争不仅表现在各自的价值链上，更表现在各企业价值链与供应商和客户价值链的衔接效果上。,2019/11/25,75,*只有企业获得整体价值链系统价值高于竞争对手时，才有竞争优势。企业在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户价值链的培养，延长价值链管理已成为一种新的竞争战略。,2019/11/25,76,3、资源分析法了解企业资源开发和利用状况，掌握其在资源表现上的优劣势，进而进行资源调整,创造竞争优势。（1）现有资源分析：,2019/11/25,77,要点：列出资源清单，进行资源评价，为战略制定提供依据。清单包括：管理人员及部门分布及效果、企业员工平衡状况及效率、市场及营销（队伍、策略、地位）、财务（四项指标）、生产（效率、规模、存货、供应商）、设施与设备状态、企业组织、企业形象与环境。,2019/11/25,78,（2）资源利用情况：,用一系列资源投入产出率来反映，如资源产出率、成本利润率、销售成本率、废次品率等。（3）资源灵活性分析：环境变化时企业调整资源组合、开发新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的资源评价。,2019/11/25,79,（）资源平衡性分析：业务平衡分析：企业内各业务所处阶段及各业务间资源分配平衡状况分析。方法是业务组合分析现金平衡分析：现金储备和支付能力与近期业务需要量平衡，过高过低都不利。,2019/11/25,80,高级管理人员平衡分析：人数与业务管理职能、管理思路和方法与企业战略及文化价值平衡分析。（）战略适应性分析：分析企业制定的战略与内部能力和资源、组织设计、文化特点、所处环境及变化的适当性。,2019/11/25,81,4、缺口分析从定量角度分析企业内部能力及资源平衡状况，对战略实现的影响。）指标确定：分析指标有两类：一是定量指标，如收入、利润、市场份额等：,2019/11/25,82,二是定性指标量化，如服务水平、用户满意度、员工凝聚力等。用问卷调查获得。）坐标分析：以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标。如图所示。,2019/11/25,83,2019/11/25,84,图中：到表示前一战略期，到为本战略期，将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲线标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实际的差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的问题程度，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指标的合理性。,2019/11/25,85,（二）内部战略要素的评价优势是各要素中有独特专长，比竞争对手好的