企业战略管理(个人精心编制).doc

. ;. 企业战略管理 一、企业战略概述一、企业战略概述.1 （一）什么是战略.1 （二）为什么需要战略.2 （三）战略体系/层次.2 二、战略管理概述二、战略管理概述.4 （一）什么是战略管理.4 （二）战略管理的原则.4 三、战略管理实施三、战略管理实施.5 （一）战略分析（内外部环境及投资组合分析）.6 （二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）.12 （三）战略实施.18 （四）战略评价和控制.19 一、一、企业战略概述企业战略概述 （一）什么是战略（一）什么是战略 1 1、战略的概念、战略的概念 战略一词来源于军事，古称“韬略” ，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久 远， “战”指战争，略指“谋略” 。 孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现 在， “战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。 战略的概念就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境 的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术： 正确地做事） 。 【案例：腾讯战略版图的核心策略】 1）海量的用户群，功能捆绑推送。腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。捆绑服 务强行推送是腾讯除了IM以外很多业务成功的法宝，QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推 送给海量用户。 2）研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力。长期以来的的人才培养及储备，使其研发实力雄 厚， 在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王” ，但无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品 . ;. 能力以及超越能力。 3）整合、并购策略，快速响应市场需求。腾讯业绩保持高速增长，与产品快速出新密不可分， 为了确保增值服务供应链的稳定性，腾讯采取中小型服务的并购策略来抢占“先机” 。 2 2、战略的特征、战略的特征 战略具有以下方面的特征：战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 （二）为什么需要战略（二）为什么需要战略 爱默生说， “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。 ” 韦尔奇说， “我整天没有做 几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 ”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、 最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。 ”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了 吗？ 1 1、战略为企业的发展指明方向。、战略为企业的发展指明方向。 企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮 船，没有方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战 略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、 执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。 2 2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。、战略提高企业的预见性，克服短期行为。 古人讲， “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域” 。这说明了筹划未来的重要 性。而战略就是一种远见，战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对 内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司未来有重大影响的相关决策，一个优秀的战略 能够反应出管理团队是否具有超凡的远见卓识。因此，良好的战略能够提高企业的预见性，克服 短期行为。 3 3、战略是企业经营管理成败的关键。、战略是企业经营管理成败的关键。 兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。而战略就是 决策，就是决定应该去做什么。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军 覆没，整个人生一败涂地。因此，战略是企业经营管理成败的关键。正如德鲁克所说， “在超级竞 争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕 高效率的做错误的事情。 ” . ;. 那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会 有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木， 不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰， 在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。 （三）战略体系（三）战略体系/ /层次层次 一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。 1 1、公司总战略（、公司总战略（CorporateCorporate StrategyStrategy） 总战略决定和揭示企业的愿景、使命和战略目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务 类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情” 。该层 次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理 人员来执行。 根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长（发 展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略（或理解为针对不同业务 的不同战略的组合） 。 2 2、事业部战略（、事业部战略（SBUSBU StrategyStrategy） 事业部战略又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其 产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单 位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何 在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞 争”这一问题。 事业部战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略） 、集中化战略。 3 3、职能战略（、职能战略（FunctionalFunctional StrategyStrategy） 又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管 理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略” 。它更注重企业内部主要职能部门的短 期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务 单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品 质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物， 因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确” （延伸到一线执行的“战术” ，见下图） 。 职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 4 4、三级战略层次图、三级战略层次图 公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战 略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境， 同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总 . ;. 体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 二、战略管理概述二、战略管理概述 （一）什么是战略管理（一）什么是战略管理 军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索 夫出版了第一本有关战略的著作企业战略 ，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略 管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确 定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案” ；而战略管理则是对企业战略的一种“管理” ， 具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即相当于个人的“职业生涯 规划” ，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上” ，防止无意中进入“工作太忙而没时 间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经” ，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和 公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目” 。众多企业的管理团 队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。 （二）（二）战略管理的原则战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略 管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则： 1 1）适应环境原则。）适应环境原则。 企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素 的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因 返回 战略层次战略层次负责人负责人 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 公司最高管理层 事业部管理层 职能部门负责人 基层主管/管理者 战略层次及战略层次及 责任体系责任体系 . ;. 素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是 要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管 理就是要实现企业与环境的和谐匹配。 2 2）全程管理原则。）全程管理原则。 战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修 正。要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一 个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施， 从而使战略管理成为纸上谈兵。 3 3）全员参与原则。）全员参与原则。 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决 不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然， 在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工 作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全 意的投入是十分重要的。 4 4）整体最优原则。）整体最优原则。 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则 体现在： A、战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调 各单位、各部门的活动，使它们形成合力。 B、在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战 略实施的影响。 C在战略评价和控制的过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献 大小。 D、战略经营成果的回馈，要综合考虑股东、员工、客户、社会等各个方面的利益。 【观点】一流的战略不仅开辟了股东的前途，同时也关联了职工的前途；二流的战略只开辟 了股东的前途，但职工没有反感；三流的战略是在职工的一片反对声中，股东们强力推广的；最 差的战略是在职工的一片掌声中遭遇着职工的内心的抵抗。最成功的战略方案是资本家当初理想 的备忘录，是资本家动员职工的总纲领，是资本家检验职工奋斗成果的总标准。 5 5）反馈修正原则。）反馈修正原则。 战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生 变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评 价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以 恒，都能确保战略意图的实现。 . ;. 三、战略管理实施三、战略管理实施 四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相 互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 （一）战略分析（内外部环境及投资组合分析）（一）战略分析（内外部环境及投资组合分析） 【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境 是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为 俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的 第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机 遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境， 公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。 1 1、外部环境分析（宏观环境、微观环境）、外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 1）宏观环境分析）宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（宏观环境分析的具体内容（PESTPEST 分析）分析） 政治政治. 经济环境（经济环境（Economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾 向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等； 社会社会. 现有同行间竞争 决定产业盈利能决定产业盈利能 力的五力模型力的五力模型 替代品威胁 新进入者威胁 客户砍价 能力 供应商谈 判能力 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出的，对企业战略制定产生全 球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量 不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了 竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及 最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价 这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 2 2、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独 特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断 企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。 1 1）价值链概述）价值链概述 价值链的概念是由美国迈克尔波特（Michael OEPorter）于1985年提出的，波特认为， 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这 些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价 值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时 性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值， 如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从 而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外 部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链 的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价 值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内 部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。 ” 2 2）资源与能力概述）资源与能力概述 资源：显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的 生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力） 、无形资源（技术、商誉、企业文化） 。 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任 . ;. 务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 3 3）核心竞争力概述）核心竞争力概述 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的 资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 核心竞争能力的定义核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence） ” 、 “核心竞争优势” ，是一个企业能够长期 获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手 难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会 干什么。 【案例：腾讯的核心竞争力】 A、即时通讯体系。腾讯在即时通讯服务领域已经独占鳌头，3亿注册用户，最高同时在线1亿， 如此庞大而最具粘性的即时通讯用户是它得天独厚的竞争力。 B、帐号体系。腾讯的帐号体系及等级体系相当完善，除了QQ帐号本身是腾讯的核心产品及 稀缺资源外，各种帐号的等级体系也大大促进了用户消费能力，进一步激励用户复合型消费。 C、金融体系。腾讯的虚拟流通货币Q币、支付系统财付通已经形成了虚拟的金融环境，Q币 的用途主要用于购买QQ软件及周边服务，这个虚拟的金融体系完善并推进了腾讯产业链的成熟。 D、数字化内容的增值服务。腾讯最大的收益来源于互联网增值业务，占据其公司总收入的80%以 上，腾讯是唯一一家能够成功的在互联网数字化内容增值服务上收费的服务提供方。 核心竞争力的评估核心竞争力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的” 。 企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。A、市场层面：市场环境适应、营 销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、 管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等； 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功 模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质 的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水 . ;. 平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许 多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能 力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核 心竞争能力。 核心竞争能力的培育核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能 力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪 些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务 单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立 新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种： A、集中法。通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开 发团队等方法提高内部资源配置的效率。 B、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中 获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。 C、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失） ，而快速强化目标专长或竞争能力。 D、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营 销和服务等） 、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。 核心竞争能力的保持核心竞争能力的保持 由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核 心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力 的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核 心竞争能力的保护工作。为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的 模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。 A A、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点： a.核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人 员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企 业，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。 b.与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。例如， 日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技 术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。 c.放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电 行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。 d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。 B B、保护核心竞争能力的措施：、保护核心竞争能力的措施： . ;. a.加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企 业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权 激励给他们带上“金手铐” ，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。 b.自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自 行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。 可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。 c.谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中， 可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要 充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带 来什么影响。 d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。 3 3、内外环境结合分析：、内外环境结合分析：SWOTSWOT 分析分析 来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。该方法是系统确认组织面临的 内部优势（Strength） 、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity） 、威胁（Threat） 因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。 一般而言，一个组织应该选择如下战略：1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部 劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工 素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单 项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。 二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分， 然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正 在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对 手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这 是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 【SWOT 分析的步骤】 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。 附表：SWOT 业务策略矩阵 优势（S）劣势（W） 机会（O） SO 战略：增长型战略（依靠内部优势， 利用外部机会，创建最佳业务状态） WO 战略：扭转型战略（利用外部机会， 克服内部劣势，机不可失） 威胁（T） ST 战略：多种经营战略（依靠内部优WT 战略：防御型战略（减少内部劣势， . ;. 势，回避外部威胁，果断迎战）回避外部威胁，休养生息） 4 4、业务投资组合分析、业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不 可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各 分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个 经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 根据“PEST宏观环境分析” 、 “行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具 分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分， 可采用“波士顿矩阵（BCG） （Boston Consulting Group） ”法来确定公司的投资优先序列，将 公司的资源导向最有吸引力的业务单元。 类型：瘦狗（潜在业务） ； 收入：低；现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定；现金流：高、稳 定 战略：尽量维持； 类型：明星业务； 收入：高、稳定；现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：问题业务； 收入：低、不稳定；现金流：负 战略：仔细分析； 高 业业务务增增长长率率 低 波士顿矩阵波士顿矩阵 低 市场占有率市场占有率/市场份额市场份额 高 它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析，故也称“统筹分析法” 。这种方 法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。 在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率或市场份额）和业务增长 率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有 率和业务增长率高低填入相应的位置，形成该矩阵。 波士顿矩阵有其一定的局限性。首先是除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影 响行业吸引力和企业战略的因素。另一问题是关于狗类产品的处理方法，按照该矩阵的意见，狗 类产品不是被清算就是被放弃，但有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验， 这些经验对明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品也能成为 现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放弃或清算的对象。 另外，针对波士顿矩阵的局限性，可以采用“行业引力行业引力企业实力矩阵企业实力矩阵”即“GE（美国通用 电气公司）矩阵” ，来分析。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业内部实力归纳在一个矩阵内。 其中，行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术 要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于市场 占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力 等。具体分析见下表： . ;. 弱 （企业实力）（企业实力） 中 强 GE 矩阵矩阵 大 （行行业业吸吸引引力力） 小 大 中 小 退出 利用，退出 区别对待 利用，退出 区别对待 择优重点发展 区别对待 择优重点发展 投资发展 绿灯 黄灯 红灯 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的 业务的基本战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利用或退出。同时，GE矩阵图还可 用“交通灯”战略方法表示，绿灯表示“发展” ；黄灯表示“临界点” ；红灯表示“不发展” 。 （二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）（二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什 么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？这是战略管理本质及 基本问题。只有明确了这个两个问题，才能确定战略目标，才能选择实现战略目标的具体战略方 针。 1 1、愿景、愿景 1）愿景一词的起源）愿景一词的起源 愿景（Vision）这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里胡佛 在他的著作愿景解释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核 心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。该词以前在港台地区使用较多。它最初出现在大陆， 是在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于现代汉语词典第5版。 被解释为：所向往的前景。 2）愿景的定义）愿景的定义 即所希望、向往、愿意看到的前景。与“愿望”是近义词，该词在港台地区使用较多，目前 大陆也使用得越来越多，在某些语言环境中有替代“愿望”的趋势。企业愿景（或称企业远景） 是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企 业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的 期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔” 。 3）企业为什么要有愿景？）企业为什么要有愿景？ 一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图，愿景就像灯塔一样，始终 为企业指明前进的方向；激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发员工，让所有的员工知 . ;. 道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是 只知道每天做细微末节的具体的事。 【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、并不懈推动，直至实 现愿景。 （杰克.韦尔奇） ；愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔， 愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命 运共同体。 （马克利普顿：愿景引领成长 ） 4）愿景的内容要求）愿景的内容要求 A、愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成 为一面旗帜。 “到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”的国家愿 景就是如此，企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高 层面，要深入思考，要有远见卓识。B、战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清 晰动人的图景，要能够激发激情、感染力、想象力、创造力、目标感、成就感、自豪感；通用电 器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。C、要生动简洁、清晰 明了，易于记忆、传播、交流；坚决避免：陈词滥调、空洞乏味、大话、套话。 5）愿景举例）愿景举例 迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司； 索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象； 联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于 开放标准的计算机公司； 2 2、使命、使命 1）使命的定义）使命的定义 使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、 任务）是什么” ，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中 的总定位。 2）愿景与使命的对比）愿景与使命的对比 愿景（或称战略愿景，可以通俗理解为发展方向） 。主要回答：“我们想要成为什么，我们想 要到哪里去” ，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来方向，对企业实现长期发展与定位意义深 远。 . ;. 使命（或称组织使命，可以通俗理解为经营范围）：就是“企业的业务（任务）是什么？” 。 使命使企业关注核心业务。使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服 务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在！ 3）使命的作用）使命的作用 使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体 员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业 务，找到企业生存和发展的目的意义。 【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明 确的使命会使组织更成功。德鲁克 【案例】没有明确企业的使命，企业将会有怎样的命运？请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾 在20 世纪90 年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶 市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产 品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落 了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回忆到：“我那时给企业定位 是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业本质是在生产矿泉水 。如果我能早些认识 到我是生产水的行业，而不是生产壶的行业，我很可能就会是中国最早的矿泉水公司了。 ” 4）使命陈述的要求：）使命陈述的要求： A、清楚、简明，描述组织的性质和所从事的业务。例：麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功， 说明它的业务是咨询；华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电 子信息产业。 B、立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐， 这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭” ，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。因此， 使命表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 。比如，埃克森公司:使命强调“提供能源” ，而不 是“出售石油和天然气” ；哥伦比亚电影公司：旨在“提供娱乐活动” ，而不是“经营电影业” 。 请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让我们发现新的东西。 “不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 . ;. 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、 感觉和收益。 请不要给我东西。 ” 事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就是产品或服务对顾客功用 的承诺。关于这一点，德鲁克早就有非常精辟的论述。他说：是顾客决定了企业应当经营什么。 企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什 么、生产什么，以及企业是否兴旺的，是顾客想买什么和珍视什么。顾客所购买的和珍视的永远 不是产品，而是效用，即产品或服务对他们的功用。顾客是企业的基础，是顾客决定了企业的存 在。 C、可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠 性，让顾客享受上上下下的乐趣” 。 使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文字；使命陈述可以是总公司一级的，也可 以是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有自己的使命陈述。 5）使命描述举例）使命描述举例 迪斯尼公司使人们过得快活； 索尼体验发展技术，造福大众的快乐； 沃尔玛天天低价； 阿里巴巴让天下没有难做的生意； IBM无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 3 3、战略目标、战略目标 1）战略目标的定义）战略目标的定义 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使 命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要有 具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长（符合SMART原则） 。Specific（具体不含糊） . ;. （没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。 ） ；Measurable（可计量可以量 化） ；Attainable（可行可以达到） ；Attainable（可行可以达到） ；Relevant（相关与 使命一致） ；Time-based（定时有完成期限） 。 2）战略目标的作用）战略目标的作用 战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长 期结果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用：A、战略目 标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡；B、战略目标能够使企业使 命具体化和数量化；C、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据；D、战略 目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用（伟大的力量只为 伟大的目标而产生爱因斯坦） 。 （3）战略目标的构成）战略目标的构成 战略目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，从而使企业的进展有一个 可以衡量的标准，由多项指标构成，形成一个目标体系。即，企业中的每一个业务单位都必须有 一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。如果每个单 位都完成了具体的分目标，就是为整个企业目标的完成和企业使命的实现作出了应有的贡献。德 鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：市场方面的目标；技术改进和发展 方面的目标；提高生产力方面的目标；物资和金融资源方面的目标；利润方面的目标； 人力资源方面的目标；职工积极性发挥方面的目标；社会责任方面的目标。 4）战略目标的举例）战略目标的举例 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最 具竞争力的公司。在8年之前，达到存货周转率倍、营业利润率8的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%25%，营运资 金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。 4 4、战略选择与制定、战略选择与制定 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分 析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。 1）公司层战略选择）公司层战略选择 根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长（发 展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 增长（发展）战略。增长（发展）战略。 即发展和壮大，采取增加投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措 . ;. 施的战略。 （举例：密集型发展、一体化发展、多角化发展） 又称扩张型