物资策划交流资料——交流版.ppt

北京公司物资管理策划交流材料,王学伟2014年12月12日,汇报提纲,第一部分物资策划的背景第二部分物资策划点解读第三部分作品展示,第一部分物资策划的背景,一、物资策划背景,2011年3月份，局发布项目管理实施手册，手册中明确约定了项目必须要开展物资策划，另一方面，系统深刻认识到物资策划对加强管理、降本增效的巨大潜力，决定在全司范围内全面推进物资策划。北京公司策划主要分为三个阶段：,第一阶段,第二阶段,第三阶段,一、物资策划背景,发布物资策划范本,召开工作会布署物资策划总体推进方案,一、物资策划背景,每年4月份召开展物资策划比赛,意义一：通过策划，提升项目物资管理精细化水平。意义二：通过策划，节约项目成本。意义三：通过策划改善系统被动辅助工作局面，提升系统人员在项目施工与成本管理中的层次，培养创新型人才，拓宽职业发展渠道。,二、物资策划的意义,目前，我司物资管理策划工作已经逐步成为日常管理工作的一部分，策划理念深入人心。,第二部分物资策划点解读,一、策划书的总体结构,按照局手册要求，以及北京公司对物资策划的综合提炼，策划内容主要分为七个部分：,二、策划书的主要内容,工程概况：公司概况部分简要介绍项目基本情况，地理位置，结构形式，工期目标等。重难点分析：分析该项目周边资源储备情况，道路运输情况，材料需求情况，分包模式等，明确项目管理重难点。主合同条款分析：分析该项目主材价格调整条款是否存在亏损点与盈利点；了解主合同付款模式，优化供应商合同条款；掌握措施费中关于周转材料的相关约定，规避资源投入风险；分析暂估价条款，针对暂估价材料制定认价方案；熟悉工期奖罚条款，制定资源保障方案。,四、物资策划的内容,管理策划：管理策划是物资策划的核心内容之一，通过管理策划，明确项目的管理要点，主要包括8个方面，一是人员配置，二是材料价格风险预警，三是明确主材需求计划，四是理清材料供应范围（业主/分包/自供），五是编制材料采购方案，六是建立材料消耗控制责任体系，七是成立领导小组，八是坚持动态调整。创效策划：创效策划是物资策划的精髓，通过分析项目物资方面的细节，寻求成本节约的突破口。首先，一是要明确项目的盈亏点，二是制定开源、节流与风险策划方案，三是建立创效台账，过程监控督办落实。思考与总结,三、策划点梳理,物资策划工作涉及很多方面，从策划面来看，主要分为公司层面与项目层面，公司层面通过集中采购与管理模式创新，实现材料成本的节约，项目策划主要针对开源与节流来保障效益的落实。首先看一下公司层面的策划：,（一）公司层面策划,1、集中采购,我司钢筋、混凝土主要在中建总公司与局华北区域层级采购；料具，木材，套筒等在公司层面集中采购；其它中小型材料在经理部（区域）层面集中采购；项目负责授权范围内零星采购。,三、策划点梳理,（1）钢筋集中采购,策划一：搭建采购平台,成立钢筋集采工作小组与领导小组北京公司成立了局北京地区材料集中采购领导小组与工作小组，由北京公司总经理担任组长，各参与单位负责人为成员。北京公司物资部经理担任工作组组长，各参与单位采购负责人为组员，常设机构设在北京公司物资部大力宣传，广泛动员一是制定具体采购的实施方案，明确了集采工作的具体步骤、方式和方法。二是召开动员会议，对集采的目的、意义和基本要求向全体参与单位，相关负责人进行了传达。三是充分利用座谈、专业培训等多种形式进行宣传，营造浓厚的集采氛围。,三、策划点梳理,整合需求，深入调研这是钢筋集采的一项十分重要的工作由各参与单位由报需求量，做好市场情况摸底十分重要，是控制采购价格平稳低价运行的关键，对此北京公司的具体做法如下：,1、掌握钢材市场流通情况,三、策划点梳理,2、充分掌握各级供应商运作模式和成本状况,（1）一级代理商：每个月跟钢厂签订一定数量订货合同，预付一定比例现金，结算价格在钢厂每月底出厂价基础上-30元/吨。除此现金订货优惠外，钢厂还给予订货批量折扣，当订货数量在3000-10000吨时，在现款结算价基础上再下浮15-40元/吨。由如上数据可知，一般情况下，一级代理商每吨可盈利30-70元，但这部分利润较小，只能勉强维持其基本运营，他们主要盈利点在于在市场价格波动较大时，通过专业的信息渠道进行市场运作，以“低进高卖”形式盈利。但由于市场环境变化莫测，他们的盈利模式风险性较大。,三、策划点梳理,（2）二级代理商：二级代理商也是以现金形式向一级代理商订货，结算价格按照拿货当天“我的钢铁网”上价格下浮20元/吨执行。由于二级代理商拿货时，线材螺纹均采取过磅形式，但向终端用户出货时，线材过磅，螺纹钢采取检尺验收，存在因负公差引起的“量差”，一般河北钢筋负公差为1.5%-2.5%,此部分盈利约80元/吨。,以2011年钢筋集采价格为例,按照我司螺纹线材比例8：2计算，二级代理商实际采购价格为：20*4/5+（-20）*1/5=12元/吨。掌握供应商的成本价格情况，我们就把握住了集中采购的先机。,三、策划点梳理,完善机制，理顺工作思路,1、坚持“统一定价”的原则需要说明的是，这一点在集中采购中非常重要，以钢筋为例，以前各参与单位因受资金与结算习惯的影响，往往会出现很多报价方式与付款方式，差异很大，集中招标以后，定标结果五花八门，相较分散采购而言，还是无法将有限的需求整合起来，只是做到了采购权的集中，而没有实现量的集中，因此，在招标时就需要将影响采购单价的各种因素抽象出来，如财务费用、资金占用费等，统一规范报价模式，便于价格的换算与横向对比；,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,完善机制，理顺工作思路,2、坚持“供应商的多方推荐制”原则多方推荐对于确保招标结果的合理性具有重要作用，不同层次供应商之间互相形成牵制，避免价格呈现一边倒趋势。推荐供应商由牵头单位的法务室与审计室统一做好供应商资格预审工作，确保供应商资质满足要求。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,完善机制，理顺工作思路,3、坚持“最高价淘汰“原则。这对于防止供应商之间串标，哄抬价格具有重要作用。在集采前，按照预计中标名额，经招标工作小组讨论后，设定首轮淘汰比例，利用该机制促使供应商合理报价。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,完善机制，理顺工作思路,4、坚持“最低价中标”与“合理低价中标”相结合的原则。防止出现恶性竞争，扰乱招标秩序。5、必须坚持“三权分立”原则。即决策审批权、执行权与监督权三权分立，由不同的机构执行，确保招标结果的公平、公开、公正。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,完善机制，理顺工作思路,6、坚持“供应份额适度集中”原则原则上中标供应商都应分配一定的供应份额，且份额向优质供应商集中，原则上，中途不随意增加供应商，特殊情况需要征求集中采购领导小组审批同意方可引进。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,优化供应商结构，提高供应商的质量,1、不断加强高端供应资源的引进力度以北京地区为例，北京公司近年来，引进了诸如五矿、中铁物资、一局物流、北京金隅、冀东商混等一批国企供应商，高端资源在一定程度上既强化供货品质及服务质量，同时也提供了巨大的资金支持。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,优化供应商结构，提高供应商的质量,2、加大对供应商供应资质及能力的审核力度以钢筋为例，北京公司要求参与投标的供应商的月供应能力达2000万以上。3、与高端资源签订战略合作协议。逐步扩大高端供应商资源的供货比例，目前，北京公司战略供应商的供货比例达80%以上，通过战略合作形式加深供需双方战略合作的合作基础。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,控制合同风险，实现企业诚信履约,一是根据各项目资金状况的差异，在合同中制定多种付款模式，此举在确保低价采购的基础上，便于各个项目灵活选择适合的付款模式安排支付，同时实现企业的诚信履约。二是对比不同时期各种形式支付的资金费用及特点，选择最佳的方式进行支付。采取包括承兑、现金支票、保理、融易达等形式和融资手段进行支付，达到节约成本的目标。三是加强质量控制。如钢筋采购方面，要求中标供应商缴纳钢筋质量保证金100万，一旦出现假冒、瘦身钢筋，一律扣除保证金，并要求该单位承担相应损失，杜绝或降低了项目钢筋质量风险。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,强化信息共享，实现信息价值创造。,一是坚持在企业层面每周发布市场预判信息，判断短期市场走势。二是借助高端供应资源的专业分析及信息渠道，为采购方案的实施提供了有效参考。三是根据预判分析的趋势，进行采购方案的优化，实行波段采购，在判断单价上涨前，适当的增加采购数量，在单价下降期间前，在保证正常进度的情况下，减少库存。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,强化沟通机制，构建良好的合作局面，实现联合采购范畴的扩大,一是实行高端资源走访机制，加强沟通，构建良好的合作局面。二是建立北京区域各单位采购负责人的每月的例会制度，及时的解决运行过程存在的问题。三是扩大联合采购范畴，在京各单位联合以局集团名义对接京津地区各大混凝土集团，以量换价，实现采购创效。,策划点二：实施钢筋集中采购,三、策划点梳理,经过策划，我司供应商由最初10余家逐步集中到3-5家大型高端国有企业，钢筋采购价格逐年呈下降趋势。,图1、近5年钢筋集中采购平均价格一览表,三、策划点梳理,（1）混凝土集中采购,混凝土作为土建材料中成本比重仅次于钢筋的第二大主材，约占材料总成本的2030%左右。做好混凝土的采购管理及消耗控制管理，对于项目能否盈利有着举足轻重的作用。因此做好混凝土管理的事前策划势在必行。（本次交流选取2012年混凝土策划内容）,图1、2012年土建材料成本占比图,三、策划点梳理,（1）、混凝土集中采购,背景1：政策影响走势,自2010年下半年开始，政府先后出台“拉闸限电”、“河道治理”、“矿山限采”、“车辆限载”等一系列宏观政策，促使水泥、砂石料、运输、人工费用大幅上涨，混凝土价格随之攀升，由2010年底的265元/方一路上涨至2011年3月份的420元/方。,背景2：协会保护,北京市混凝土协会为了保护成员企业利益，通过整体上台市场价格、行业会员互相监督、签订“行业自律书”统一对外报价420元/方等方式，使得北京区域混凝土市场森严壁垒，貌似坚不可摧。,背景3：行业遭遇寒冬,从2010年的“国十条”到2011年的“国八条”，国家对房地产行业的调控力度不断加大，促使地产行业遭遇寒冬，唇亡齿寒，以北京为例，2012年上半年北京市整体混凝土需求约3000万立方，平均北京市每个站产量约11万立方较去年约下滑28%-35%，市场严重不饱和，供需矛盾突出。,三、策划点梳理,（1）、混凝土集中采购,背景4：我司捷报频传,自2010年一举斩获京东方8.5代线项目开始，我司又先后拿下泰康人寿、融科智地、保利广场、鲁能电网等项目，市场份额逐年增长，特别是高端市场连连突破。,背景5：市场面临洗牌,2010年北京市政府下发北京市人民政府办公厅关于分解实施第十六阶段控制大气污染措施任务的通知以及北京市建委关于印发的通知，要求北京地区混凝土搅拌站由295家调整至135家，行业重组与同质化竞争愈演愈烈，金隅、冀东、中建材等以水泥销售为主营业务的龙头企业借机大量收购搅拌站，市场面临重新洗牌。,三、策划点梳理,（1）、混凝土集中采购,掌握市场趋势以及原材料价格信息，利用多种方式，打破行业垄断，争夺市场主导权，巩固集采平台，实施战略采购新举措，紧跟市场节奏，灵活实施价格调整，加强现场管控，确保降本增效进一步落实,策划思路：,一、打破行业垄断，争夺市场主导权,二、巩固集采平台，实施战略采购新举措,三、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,四、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,三、策划点梳理,（1）、混凝土集中采购,策划分工：,三、策划点梳理,第一步：打破行业垄断，争夺市场主导权,为了打破北京市混凝土协会对市场价格的控制与垄断，避免形成卖方市场，我司与三局在京地区一二三公司强强联手，组成需求联盟。利用需求量的优势与抱团的混凝土协会势力形成抗衡，同时针对不同的浇拌站进行区别化对待。,利用小站的价格对大站价格进行冲击，分批次组织供应商进行谈判，签订调价协议；同时充分利用大型商混集团的争夺市场份额的关系，使其互相牵制，压低采购价格。,三、策划点梳理,第二步、巩固集采平台，实施战略采购新举措,1、优化供应商结构，确保服务及质量，满足集采要求。,全年引进北京地区排名前十的供应商7家，重点培育出1-2家垫资能力超过5000万的供应商，同时淘汰了5家垫资能力小，服务水平低的小站，使供应商结构向高端化、集团化发展。,表、北京市混凝土供应排名前十名,三、策划点梳理,2、在确保集采效果的基础上，通过积极谈判，与北京金隅混凝土有限公司签订了战略合作协议，在进一步下调单价的基础上，缓解我方的资金压力。,图4、战略合作签约仪式,第二步、巩固集采平台，实施战略采购新举措,三、策划点梳理,表、混凝土战略合作伙伴同普通供应商的区别,第二步、巩固集采平台，实施战略采购新举措,三、策划点梳理,第三步、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,1、充分利用信息资源预测走势要求大型供应商每月提交下月国家政策，原材料价格走势、市场供求关系的分析报告，对提供有效信息的单位在供货份额上给予奖励。同时与建委、混凝土下游企业及兄弟单位等建立长期有效的沟通机制，把脉市场，为决策提供依据。,三、策划点梳理,2、充分利用信息资源，分析混凝土原材价格波动对其整体价格的影响，准确掌握价格浮动区间，灵活实施差异化调价策略。,表、以8月份原材价格为例北京地区C30混凝土原材料价格对比表,第三步、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,三、策划点梳理,3、灵活实施价格调整,当价格上涨时：积极与搅拌站沟通，稳定局面，延缓调价时间，待市场局面稳定后，进行集中调价。当价格下跌时：主动对接搅拌站，及时下调采购单价。确保我司混凝土单价长期低于市场水平30元方的局面。,表、2012年北京地区混凝土价格对比表,第三步、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,三、策划点梳理,4、灵活调整采购模式，实施“打包”采购，化解投标风险。12月底我司中标XX项目，但该项目混凝土收入为*元/方，处于临界亏损状态，此时系统了解到，年后市场水泥价格将上涨100元/吨的消息，混凝土价格随时有上涨的风险将进一步加大该项目的亏损风险。为了尽全力化解这一风险，部门积极走访周边搅拌站了解到：金隅在项目周边收购的西北旺、天恒宏两个新站，正处于闲置状态，运营成本极高意味着无工程亏损更大。,第三步、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,借助这一信息，我们高举“互相抚持，战略共赢”的口号，与金隅展开谈判，貌似为金隅集团考虑，实则确保该单位的单价满足我方要求。将XX项目以及距离较近的另两个项目合并与之进行“打包”谈判，确定前期锁定5万方*元/方的让利单价，同时无论未来市场价格上涨多少，仍然以低于市场价20元/方，且不超过*元/方的价格供应，这一举措成功化解XX项目的亏损风险，同时也为金隅集团新收购两站化解了停产危机，互惠共赢，一举两得。,三、策划点梳理,第三步、紧跟市场节奏，灵活实施价格调整,第四步、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,三、策划点梳理,1、推出混凝土管理标准化模板体系,该模板旨在规范我司混凝土消耗管理过程中存在主诸多问题，如分工不明确、责任不清晰、流程不统一等，对混凝土管理工作流程进行重新梳理，细化各环节的管理流程，并进行考核指标分解。模板包括开工前准备、施工过程、施工结束3个阶段，10个管理环节，26个考核点进行过程检查与考核，该管理模板体系极大的促进各项目混凝土管理标准化、模块化进程。,三、策划点梳理,图、混凝土管理责任与考核体系模板,第四步、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,三、策划点梳理,2012年年初专业会上，我司与天津现代城、融科项目签订就混凝土管理模板签订责任状，上交10万元的风险抵押金，责任层层分解，并取得良好效果。,图、签订责任状,第四步、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,三、策划点梳理,2、重点关注“月结月清”，将执行情况在平台公布,月结月清在混凝土管理与结算中十分重要，可有效降低结算风险，随时掌握混凝土消耗情况。在特殊时期，对公司混凝土调价提供支撑，如，在调价过程中，如果坚持月结月清，一旦有搅拌站不同意调价，我们可以干净利落的清理出局。公司在月结月清环节，也加大监控力度，在平台上通报,第四步、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,3、建议有条件项目，现场安装地磅，提高过磅复核率,三、策划点梳理,4、坚持“三算对比”，坚持管理的主导地位,在长期的混凝土管理实践过程中，我们发现图纸量、小票量、计划量“三算对比”，是制约搅拌站亏方的利器，要求全司继续坚持。,第四步、加强现场管控，确保降本增效进一步落实,通过以上做法，我司在混凝土价格波动的各时期均维持在市场低价水平，与一局、二局、城建、建工等单位相比平均每方低30元，极大的降低了我司混凝土采购成本，对我司投标工作也提供了有力支撑。,策划实施效果,通过该策划，我司成本节约创效显著，据统计，共计节约成本2100余万元。,资金节约方面,除直接采购单价创效外，在资金方面也取得一定成果，我针对以下几方面进行测算：,1、通过战略合作延期付款实现资金节约创效2012年，金隅全年实现垫资5600万元，按常战略协议6个月付款，比常规3个月付款方式延期3个月，按照5.6%的年贷款利率测算，节约资金占用费78万。2、通过战略采购数量取得价格折扣创效根据金隅战略合作协议约定，在供应量达到20万方时，在原采购价格基础上再下降4元/方，预计节约成本80万。,2012年我司混凝土合同付款条款，由原来月付调整为每三个月付款一次，我司混凝土整体付款周期延长2个月，按照年供应量72万方测算，节约资金费用达235万。,资金节约方面,消耗管理方面,我司通过推行混凝土管理模板，极大的强化了各部门管理责任制，带动项目全员化管理，节约效益显著。全年混凝土节约率达1.5%，按照全年供应72万，平均单价330元/方计算，累计节约成本356万。,综上所述，我司通过集采，资金，损耗管理累计节约成本达：2100+78+80+235+356=2849万元。,（一）公司层面策划,2、创新管理模式,模式一：通过推行周转架料包损耗模式，转嫁丢失赔偿风险，节约项目成本。,实施方法：1、项目架料全部由一家单位负责供应，由租赁站承担合理损耗外丢失责任。2、由租赁站派遣工作人员常驻现场，协助项目人员管理周转架料进退场等工作。3、租赁制派遣人员负责日常周转架料的使用情况的监督，勘察现场，严防周转架料的被掩埋、被偷盗等情况的发生。4