公司内控自查报告

1 / 14 公司内控自查报告 2016 年内部控制自查报告 我公司按照总公司相关要求，结合自身工作特点，精心组织，妥善布置，对照内控管理手册进行了认真核对，现将自查情况报告如下： 一、自查基本情况 我公司高度重视内控工作，结合本单位工作实际 ,组织内控工作小组开展自查工作，下发内控自查通知，通过访谈内控相关岗位、上报内控自查材料等形式进行了重点自查。 上半年共修改流程 5 个，包括：工程质量事故处理流程、外委工程审批流程、内部工程施工管理流程、固定资产报废管理流 程、车辆修理管理流程；增加流程 2 个，包括：内部工程验收管理流程、外部工程验收管理流程。 二、自查发现问题及原因分析 反舞弊程序与控制方面 通过自查发现部分员工对反舞弊问题的认知度不够；目前仅采用办公电话和普通电子邮箱作为信访举报电话和邮箱的问题。 财务管理方面 1、工程成本核算管理存在工程进度确认不及时的问题。 2 / 14 2、项目转资未明确资产类别及使用年限。 3、发票管理未按规定保管 4、经核查，我公司发现工资表中，由总公 司统一计算、发放的通讯费补贴没有纳入个人所得税应税额度内。经与总公司财务处沟通，此项补贴没有经过税务机关审批的免税文件，应列入个人所得税计税范畴。 物资采购及库存管理方面 通过自查发现在材料采购验收上还存在问题，如：只对招标采购的设备材料验收，而零采的没有验收过程，导致部分采购材料不符合要求。究其原因是过去对零采物资重视不够，认为数量少，材料比较杂，验收比较困难。 人力资源管理方面 1、权利和责任分配上，有些部门存在职责不清，职责交叉的情况。由于人员变动，分工 等原因，造成了这种情况。 2、培训方面，有些部门存在流程不清晰，不按照公司规定的培训流程进行审批的情况。其中有临时性的培训，时间紧，来不及审批等原因。 3、业绩考核方面，有的部门走过场，考核就是一个形式，没有深入到实际工作中，没有起到考核的激励作用。 三、整改措施 反舞弊程序与控制方面 3 / 14 1加强信反舞弊程序和控制的宣传力度。组织员工进行舞弊风 险和反舞弊程序和控制的相关培训，利用专题会、网络、宣传栏等载体进行大力宣传，使员工了解什么是舞弊 ，发现舞弊行为应向那个部门举报以及举报方式。 2.设置专号可录音举报电话，在工作时间之外采用自动录音接听，以保证 24 小时畅通。每天及时收听举报信息，保证每一件信访举报都得到有效处置。 3.新建信访专用电子举报邮箱，对电子举报邮箱的权限设置进行调整，加强举报邮件处理情况的监督。 财务管理方面 1.要求公司工程管理部按及时与甲方确认工程进度，及时入账活化企业资金。 2.为了发票使用安全建议购买保险柜。 人力资源管理方面 1、对职 责不清的部门，修改岗位说明书，做到职责清晰。 2、严格培训的审批流程，对时候审批的部门进行考核扣分，同时加强培训审批流程的宣传。 3、业绩考核方面，让主管的领导深刻认识到绩效考核的作用和意义，让绩效考核工作成为激励员工的一个工具，从而更好的管理日常的工作。 4 / 14 XX 有限公司 2016 年 6 月 29 日 内控制度执行自查整改报告 * 2016 年 *月 *日 内控制度执行自查整改报告 按照 *文件要求，我社成立内控制度执行自查领导小组， *为组长， *为成员。组长为自查第一责任人，各成员相互配合。现将自查情况汇报如下： 一、对库存现金情况，重要空白凭证、印章、有价单证使用管理，股金管理，反洗钱等进行自查；发现库存有连续三天超限额现象。 二、对内外账务核对、开户业务、大额资金业务、挂失及提前支取等业务操作的合规性进行自查。发现九月份之前有代理开户现象，挂失申请书填写不规范的情况。 三、对授权管理，考勤情况进行检查，存在分笔授权现象，考勤方面，有员工离开 岗位时间过长，我社将进一步进行处罚，若不改正，交予联社处理。 我社自查找出了存在问题，纠错整改，使我们每个柜员严格按照各项业务操作流程规定办理业务，提高工作质量，防控操作风险，消除风险隐患。同时，在此基础上，我们都作出了承诺。承诺真实、全面地对工作岗位中的各个细5 / 14 节进行自查，合规经营。 四、建议加强学习，提高风险防控能力 为使活动不走过场，使每个柜员以良好的精神状态积极参与到活动中来，对各种文件制度进行集中学习，并做好学 习笔记，提高对风险防控工作的认识。同时，把 提高员工素质作为工作中的一个基本点，提高我们作为一线柜员的道德素养。 * 2016 年 *月 *日 【内控制度】内部控制方法探讨 目标控制法 目标控制是一种事前控制方法，指一个单位内部的管理工作应遵循控制目标，分期对生产、经营销售、财务、成本等方面制订切实可行的计划，并对其执行情况进行控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准。内部控制目标不仅是管理经济活动、实施内部控制所要达到的标准，也是监督、检查、评价企业内部控制系统的重要依据。 、 实行目标性控制，就是要使一个单位的活动不仅要达到近期目标，而且逐步实现其创建目标。首先要确定目标，并提出达到目标的具体措施，这样更有助于达到预期目的 ;其次不仅要对计划指标的执行情况控制，而且对于组织管理6 / 14 活动中的每一道环节都要施以监督，做到层层把关 ;再次要连续不断地对所取得的成果进行测查，将实际同计划目标进行比较，及时揭示实际与目标之间的差异及其原因进行定性、定量分析和做出客观的评估，并把结论反馈给有关的管理人员，以便修改原定的计划或采取有效的补救措施。 目标控制的内容很多，以制造业 为例，应着重对财务成本、财务成果等方面进行目标控制。在财务方面的控制目标有目标销售额、目标利润额、流动资金周转计划天数等 ;成本方面的控制目标有原材料消耗定额、工资定额、产品计划单位成本、期间费用预算等 ;在财务成果方面的控制目标有毛利、利润总额、净利等。 总之，为了搞好目标控制，必须做到以下几点：确定目标、健全目标体系、保持各种目标的一致性、建立有效的奖励制度、建立完善的反馈系统。 组织控制法 机构设置以后，必须要进行职责的划分，并明确规定每一层次、每二 .机构的任务和应负 的职责，还要规定相互配合与制约的方法，这就是所指的组织控制方法。组织控制法，也是一种事前控制方法，是建立授权控制、实施程序与牵制控制的基础，也是决定内部控制是否有效的关键。 职能实行分离，确保专业、职业和技术的专门化，实现内部管理控制所要求的职能独立，以利于工作效率的提7 / 14 高。只要有可能，单位的业务包括交易的发生在内，工作人员的经营，特别是资财保管与控制以及会计分管等职责均应分离。职责和范围应有明确规定，并为每个职工所知晓，以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节，以减少差错、浪费或未察觉的不 法行为的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计 经营业务等重要责任，应有计划地授予若干部门或个人一，以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体，以保证在不增加费用或设立新的职位或新的经营机构的情况下，在现有的职工中进行职责分配和分离，以提高可靠性，并避免滋长官僚主义。在小单位中，如无法用划分责任来实现完全的控制，则可采取经常进行内部审计等其他措施来加以控制。 在实施组织控制时，应遵循以下原则：分清职责，杜绝一个部门或者个人控制交易的全 过程 ;每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责 ;明确规定个人职责，防止逃避责任、超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生 ;负责分配职责和权力的主管人员，要进行追踪检查，考核下级是否切实执行命令 ;被授权者应按规定期限经营业务，如无特殊情况，上级一般不予检查，因此要求职工具有识别异常现象的能力 ;短 )每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况 ;应该确认单位有关8 / 14 授权法规的要求 ;机构应具有弹性及可塑性，以便适应经营计划、方针和目标的变化，职能、责任和职权的分配，应避免重叠、重复和冲突 ;应避免职权分工过细，而导致行动迟缓、职务虚设和效率低下，力求精简机构。 授权控法 所谓授权控制法，是指各项业务的办理，必须由被批准和被授权人去执行，也就是说单位的各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。内部控制要求进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。授权控制的基本技巧： 1.进行授权控制 要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个组织的根本大权在其领导和其管理班子成员，管理当局 应依次将职权授予具体人员或部门。 2.授权级别应与授权者地位相适应 如低层次主管人员只能进行提议、批准和执行日常工作，做较小的经营和交易方面的授权 ;高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外，单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。 3.要求被授权人应该是称职的人员 .对于不胜任的9 / 14 人不得授权 授权控制其实质是人事控制，更侧重于对职工使用方面的控制。总体要求是：根据管理人员及广大职 工的资历、能力、经验分配其适当的工作，不分配给力所不能及的任务，不授予力所不能及的职位或权力。 4.严格要求各级人员按所授的权限办事 不得随意超越权限。如拒不执行应提出适当的理由，上级领导或部门主要负责人不能越俎代庖，不要统揽下属工作。 5.无论采取什么样的授权、批准形式 .都应有文件记录。用书面授权为主，方便以后查考。 6.注意“一般授权”和“特定授权”区别对待 “一般授权”是指对正常业务范围内的授权，也即规定处理正常性业务的标准。这种授权是在涉及 鉴别一般条件时遇到的，它是一种经常性的、连续性的授权。例如，授权给采购人员可在一定金额范围内购买常用材料，如果他超限额采购或采购不常用的材料，他也就逾越了权限，必须得到“特定授权”，否则不得办理。 “特定授权”是指对非正常业务处理的授权。这种授权是给予严格条件与所涉及的特殊个人的授权，是在遇到特殊情况，超过了一般条件才使用。因此，它是无连续性授权或为一次性授权，一旦业务完成，授权也就自行撤销。 10 / 14 例如，某一组织要削价销售不属于一般销售范围的一大批呆滞材料，这就需要组织领导特别批准授权才 能进行处理，如严格规定削价幅度、处理对象和数量等。 程序控法 它是对重复出现的业务，按客观要求，规定其处理的标准化程序作为行动的准则。进行程序控制，有助于单位按规范处理同类业务，有科学的程序、标准可依，避免业务工作无章可循或有章不循，避免职责不清等 ;有利于及时处理业务和提高工作效率 ;有利于减少差错，有利于暴露或查明差错 ;有利于追究有关责任人的应负责任 ;有利于及时地处理和解决问题等。 实行程序控制，需要将单位各项业务处理过程，用文字的说明方式或用流程图的方式表示出来，以形成 制度颁发执行。如制定现金管理制度，材料采购、核算、领用办法，固定资产管理办法，产品成本计算规程及各种业务操作方法，等等。 程序控制也是典型的事前控制方法，它不仅要求按照牵制的原则进行程序设置，而且要求所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。任何业务的处理程序都要与单位的机构设置、人员配置相吻合 ;任何业务程序都要有助于制约错误和弊端 ;同时，还要注意程序的经济性与有效性，既不能繁琐与重复，也不能过于简单或存在漏洞。 11 / 14 职务分离控制 程序控制法的关键是实行职务分离控制，是将一 些不相容的职务由几个人分别办理的一种控制。例如，在一个组织经营过程中，把经济业务分为不同环节，由业务部门员工签订合同并办理采购或销售业务 ;财会部门负责收付款项并记录发生的业务 ;仓储部门负责保管财产物资等。 职务分离控制法一般包括以下五方面内容： 某项经济业务的授权批准职务与执行职务实行分管。如审批支付货款的人员不能同时担任出纳，有权审批材料的人员不能同时担任仓库保管员。 货币资金出纳职务与总分类账记录职务实行分管。出纳员只处理货币资金的收支及保管，记现金出纳备查账，而现金 日记账、银行日记账和总分类账，应由其他人员登记，以便相互制约，杜绝舞弊，如果出纳人员兼管现金、银行存款日记账，则总分类账必须由别人登记，并要对日记账进行经常性的检查。 物资的保管职务与物资的记账职务分管。如仓库的保管人员不能担任材料明细账的工作，否则就会伪造账目、进行贪污舞弊，不能做到“账实相符”。 财物保管职务与财物、账实核对职务实行分管。如财产清查的账实核对工作不能由财产保管者担任，银行存款调节表的核对不能由银行日记账经手人担任。 12 / 14 经济业务的执行者与经济业务的记账职务 应实行分管。如会计部门与经济业务部门分别设置，采购员、售货员不能兼任记账工作： 检查控制法 检查控制法是指对内部控制制度贯彻、执行情况所进行韵监督检查方法。 各单位在执行内部控制制度中，要认真做好检查工作，具体包括对内部控制的执行情况进行检查和评价，写出检查报告 ;对各方面经济业务中出现的缺陷提出改进意见 ;对执行内部 控制检查工作的人员根据工作绩效实行奖惩等。其目的是保证内部控制功能的充分发挥，促成既定政策的贯彻和管理目标的实现。 任何组织的领导如果不 实行严格的检查监督控制，就会陷入盲目轻信，就会放纵下属玩忽职守或贻误工作。因此，每个组织必须实行专业检查和自我检查等制度，具体包括： 建立内部检查或内部审计机构，实行专业检查 ; 内部检查机构应独立于业务部门之外，直属单位主