8D与质量工具（PPT 107页）.ppt

8D与质量工具,2,问题一气缸缸体在搬运过程中被碰伤而导致的产品报废得不到有效的遏制;问题二活塞漏气的顾客抱怨屡屡发生;问题三提高顾客关注的动力性能指标：功率、扭矩和功率的质量水平尚不稳定,问题的性质（对顾客影响的严重度）、特征（失效形式与表象）、数量、分布等如何?影响质量指标的根本原因何在?现行的控制方法是否有效?提高质量水平的对策何在?,解决问题的途径之一,当前的问题,3,什么是8D,8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。,根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。,8D研究的对象：是已发生的不符合体系、产品或过程。,结构化：提出问题描述问题临时遏制措施查明根本原因确定消除原因的措施采取消除原因的措施确定实施预防措施总结和评定,4,PDCA模式与8D,P策划：根据顾客的要求和组织的质量方针，为建立结果建立必要的目标和过程,D实施：实施过程,C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；,A处置：采取措施，以持续改进过程业绩。,5,8D工作流程图,锁定问题掌握现状,查明根本原因,提出问题,成立工作团队,决策并采取遏制行动,修正临时措施,研究并确定纠正措施,采取纠正措施,确定预防措施,实施预防措施,评价有效性,验证根本原因,检查措施有效性,验证措施有效性,总结与评价,更新纠正措施,更新纠正措施,预防措施,纠正措施,遏制行动,6,重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为为什么比其他问题重要。严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。确定小组负责人及团队成员。初步制定改进计划，拟定定任务目标。,提出问题成立团队,本阶段适用的工具查检表、层别法、排列图、直方图、控制图、矩阵图,7,18D工作流程的输入接口不清晰。是否定义了8D工作的发起人：谁领衔8D活动是否定义了以下接口（即8D问题的识别）：外部抱怨：投诉；退货；内部/供货抱怨：批量不合格、重复不合格、严重不合格；过程不稳定、过程能力不足；内外部审核：严重不符合；重复不符合；过程业绩：连续/严重偏离质量目标等.,8D工作流常见问题,8,提出问题成立团队,什么是8D要解决的不符合问题,顾客抱怨与退货报告显示造成产品损失的主要失效模式批量质量事故关键质量特性的不合格重复发生的不合格,过程不稳定过程能力不足报告显示造成产品损失的主要生产要素,关键绩效指标严重偏离目标值类似不符合问题出现在多个流程中,产品,过程,体系,来自于内部,来自于外部,9,F：专业部门（发起人）执行领导,关注并领导组织的质量改进V：8D项目负责人（生产、设计、质量、营销）内外部的信息交流与协调，组织小组活动，确保问题的预期解决。E：技术专家、相关者（开发、设计、策划、实验、生产、工装设计、质量、工段长、工人及其他有专长人员）对问题的充分思考、建议和论证，确保措施的落实和实施。M：质量工具的方法专家（也可以兼为技术专家或负责人）带领并指导小组使用有效的工具和技术。,E,M,F,V,8D工作小组,提出问题成立团队,10,锁定问题掌握现状,本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。深度：本身问题的时间段、数量段、分布段；广度：本问题可能影响的/同类的区域同材料、同工序、同设备、同工艺、同测量系统、同人员等若要解决质量问题，就要从人、机、料、法环等各种不同角度进行调查。抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作标识。,本阶段适用的工具调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、矩阵图、系统图、关联图、FMEA、,11,8D工作流常见问题,2.对设定要解决的问题描述不清晰。应基于当前信息，描述以下问题：问题的提出者即本次活动的顾客：内部顾客/外部顾客、直接顾客/间接顾客；问题发生的时间段问题发生的地点问题的性质和偏差程度问题的范围和趋势问题的严重度和解决问题的迫切性,12,确认问题的5W1H法,13,遏制行动是纠正不合格现象的临时性措施；对锁定的区域，建立质量阀：对产品采取措施，对过程采取措施，需要时对体系采取措施。对产品的措施：1）对过程不稳定锁定的产品组实施全检；2）过程稳定的同类产品组加严抽样检验；3）可行的话，变换测量系统；4）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，应注意数据的分层。对过程的措施：1）首先应识别测量系统是否满足接受准则；2）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原因不清晰，则应暂停该过程的运行；3）收集整理问题组相关的过程记录。,决策并采取遏制行动,本阶段适用的工具层别法、调查表、直方图、控制图、FMEA、MSA、,14,设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“掌握现状”阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响；综合全部调查到的信息，决定主要影响原因；若条件允许，可将问题再现一次。根本原因：基于当前技术水平，组织有能力、有责任管理和控制的质量要素，以满足对顾客的承诺。,查明问题的根本原因,本阶段适用的工具查检表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、头脑风暴法、系统图、关联图、矩阵图、QFD、FMEA、DOE、MSA、,15,纠正措施是纠正不合格原因的永久性措施；发挥团队优势，运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案，集思广益，研究各种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；团队应预测：采取对策后，尽量不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质量特性)；纠正措施的可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等在可能的条件下对纠正措施展开设计验证活动。,研究并确定纠正措施,本阶段适用的工具因果图、系统图、矩阵图、PDPC法、矢线图、FMEA、DOE、MSA、,16,为确保纠正措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程要素与质量计划的一致性；应规定验证纠正措施有效性的最小生产单元数；记录有效的过程要素与事件；验证纠正措施有效性的最佳方法：质量特性的初始能力研究。验证质量特性的纠正措施，需要时应验证相关的可靠性指标。,实施并验证纠正措施,本阶段适用的工具查检表、层别法、排列图、直方图、控制图、FMEA、MSA、,17,实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。,确定并实施预防措施,本阶段适用的工具控制图、FMEA、,18,总结成绩：1）激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；3）宣传成果，巩固有效的改进措施；评定不足：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划。将经验教训输入组织知识管理的数据库。,总结和评定,本阶段适用的工具排列图、直方图、控制图、FMEA、,19,查检表,为了便于收集数据,使用简单记号填写并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关項目的表格)查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表、点检用查检表兩种。(1)记录用(或改善用)查检表主要用于：根据收集之数据以调查不合格項目、不合格原因、工程分佈、缺点位置等情形.其中有:(a)原因別：设备、人員、缺陷、时间、批次、班组、工艺方法等；(b)位置別(2)点检用查检表主要用于：为确认作业实施前的准备，对各生产要素的状态实施检查，防止不良事故、確保安全运行。,解决收集数据的问题,提供记录相关问题的记录格式,20,查检表的作业流程,当前的问题：如顾客抱怨、合格率水平、质量损失率、返工返修、设备故障率等。因此，必需把握現状与使用的目的从因果图中选择当前影响不合格的潜在原因作为查检项目，以46项为宜全检、抽检判断不合格的基准、检测与判定方法、查检时间和地点、查检活动责任人等数据记录格式对记录的数据可应用柏拉图确定主要原因,明确目的,拟定查检項目,确定抽样方案,确定查检方法,设计查检表,实施查检,21,#工件不合格查检表,22,层別法,层別法就是针对班组不同、作业员不同、工艺方法不同、設備不同、原材料批次等生产要素所收集的数据,按照它們共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。也就是为了区別各种不同原因对结果的影响，而以个別原因为主，分別统计分析的一种方法。,解决数据的分类问题为设计查检表提供依据,原材料进货质量信息统计分层:交检数、验收合格数（递交合格率）、验收不合格数、使用不合格数、偏差使用数（应列入使用不合格数的分项）、退货数、质量特性的分类。,23,1.在收集数据之前就应使用层別法在解決日常问题时，经常会发现对于收集来的数据必須浪費相当多的时间来进行分类，分类后再作一次统计工作。在得到不适合的数据时，又得重新收集，费时又费力。所以在收集数据之前应該考虑影响数据差异性的潜在原因后，先把它层別化，再开始收集数据。(在做查检时,考虑适当分类)2.QC手法的运用应特別注意层別法的使用QC七大手法中的柏拉图、查检表、散布图、直方于和控制图都必須以发現的问题或原因来作为研究对象。例如制作柏拉图时，如果设定項目太多（分层过细）或设定項目中其他栏所估的比例过高（即分层不足）,就不知道问题的重心，這就是层別不良的原因。例如直方图的双峰型或高原型都有层別的问题。,使用层別法的注意点,24,#工件外观不良查检表,调查工件外观不良的主要失效模式、工件的部位、作业工序、作业班组。,25,涨断损失颗粒超差,小头孔径尺寸超差,大小头孔弯曲超差,刀具异常加工中断,设备异常加工中断,端面孔径垂直度超差,大头孔径超差,工件损伤,大头孔位置度超差,24.4%,46.4%,65.5%,73.8%,79.7%,85.5%,91.1%,96.3%,100%,BL18T2006年连杆总成不合格品排列图,排列图分层不清晰:按生产要素分层?按缺陷类型分层?按加工工序分层?按内外部损失分层?,26,排列图（柏拉图）,对某一研究范畴，为确定优先解决关键少数问题，将与研究主题相关的各类问题发生的频次从最高到最低地进行排列而采用的一种简单的图示技术。排列图按问题发生频次的大小下降排列，可显示出相应问题对研究主题的作用大小，并反映各问题累计发生频数对主题的累计作用，为识别关键少数提供方法，为质量改进提供决策。,27,排列图的作业流程,问题如不合格项；采集数据时间；数据分层方法设计查检表收集填写数据计算各项不合格数、累计不合格数、比率数、累计比率数（从大到小排列）左纵轴：不合格件数，右纵轴：累计百分比，横轴：不合格项（按比率从大到小排列）每个直方柱高度代表不合格项频数（比率）的大小每个直方柱右上方标注累计频率百分比点，并将其连成折线记如排列图名称、调查数据、时间、责任人等项目,1.确定调查问题确定如何收集数据,2.确定数据收集的方法时间和表格,3.数据收集,4.数据排序,5.建立两纵一横坐标系,6.绘制不合格项柱状图,7.绘制累计频数折线,8.标注有关事项,28,焊接缺陷质量统计排列图,焊逢气孔,夹渣,焊逢成型差孔,焊道凹陷,其他,29,30,排列图的分类,1.分析现象用排列图质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等成本：损失总数、费用等交货期：存货短缺、付款违约、交货拖延期等安全：发生事故、出现差错等2.分析原因用排列图操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等设备：机器、工具、模具、仪器原材料：制造商、批次、种类作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法测量作业：量具、作业员、测量方法,31,排列图的注意要点,1.制作排列图的注意要点排列图是对分类对象的排序，不同的分层会有不同的结果；累计比率分为三类：A类（关键因素）080%，B类（次要因素）8090%，C类（一般因素）90100%；若其他项所占百分比过大，则应对其他项重新分类。2.使用排列图的注意要点排列图明确了解决问题的先后顺序；为有效解决问题，只要求抓“关键少数问题”；应用排列图来验证措施的有效性。,32,因果图（特性要因图）,一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性（原因）的一种工具。许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成型似于鱼刺状的图形，故有称鱼刺图。是一种定性研究输入与输出关系的方法。针对某一已知的结果和症状，分析其潜在的原因，为寻求防止其原因产生的措施提供信息，促进问题的解决。因果图是FMEA的重要工具。,33,因果图的作业流程,排列图展示了需要优先解决的质量问题,其中的某一项可作为研究对向（填入方框），绘制主骨（从左至右的一箭头指向方框）运用头脑风暴法收集所有影响研究对象的原因运用层别法将这些原因进行归纳，分为原因类别（填入方框，画一箭头为大骨指向主骨）、次级原因（画一箭头为中骨指向主骨）、子原因（画一箭头为小骨指向中骨）根据以往经验、DOE、专家评价法评价并标注对研究对象有显著性影响的重要因素有关的信息：产品、工序、小组、日期等,1.确定研究的质量特性(或问题点),2.寻找影响研究主题的各种因素,3.找出各因素之间的关系,4.标注重要因素,5.标注必要的信息,34,因果图的注意要点,1.一张完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多；2.确定原因应集思广益，尽量避免疏漏。确定原因，应避免抽象，尽可能具体。3.分层的逻辑关系：上层是下层的结果，下层是上层的原因，因素的分层要求展开到底，末端原因必须是可以直接采取措施能解决的原因，主要原因必须从末端原因中确定。4.一个质量特性对应一张因果图，有多少个质量特性，就要绘制多少张因果图。5.如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决。原因必须要细分，直到能采取措施为止。6.重要的因素不能遗漏，不重要的因素不要绘制。7.随着对研究对象因果关系认识的深化，必然导致因果图发生变化，需要删减或修改，因此需反复改进。,35,汽车失控因果图,汽车失控,车胎漏气,道路滑,机械失效,司机过失,钉子,石头,玻璃,轮胎宝裂,离合器失灵,加速器失灵,衬垫磨损,未固定好,雨,雪,冰,油,反应迟钝,鲁莽,疲劳,36,附件不牢,螺桩松动,加力不正,变形,堵塞,锈蚀,导气圈损伤,锈蚀,压坑,平衡销松动,轮子被打伤,航空涡轮喷汽发动机振动原因分析因果图,为什么振动,发动机本身,设备仪器,环境,操作者,机械振动,转子不平衡,压气机不平衡,涡轮不平衡,轴承损伤,剥落掉块,气流振动,压缩机不正常,叶轮损伤,叶片松动,燃气不足,喷嘴不正常,FB-4不正常,ZB-14不正常,摇兰台架,平衡机不准,弹片台架,振动系数不准,春季试车,夏季试车,装配问题,责任心不强,读数不准,判断标准不明确,散热罩松动,37,照相制板质量分析因果图,照相制板质量差,药剂,相纸,原件,制板机,储存期过长,暴光度不足,纸质不良,原件材质差,工作台差,速度不适当,灯光不够亮,机械故障多,环境,操作,储存方法不当,新度不够,储存期过长,混入杂质,等级差,原件放置不准确,偏移大,干燥时间短,灰尘多,镜头灰尘多,薄且透明,强度差,卷边,清晰度差,铅笔硬度差,书写压力小,工作时间过长,灯脏,经因果图分析后得到的重要因素：1.原件安放不准确2.干燥时间短3.药剂混入杂质4.镜头灰尘多5.速度不适当,38,两两对比法矩阵评价表(9分标度),19标度的意义：1两个因素对比，同等重要；3两个因素对比，一个因素比另一个因素稍重要；5两个因素对比，一个因素比另一个因素明显重要；7两个因素对比，一个因素比另一个因素强烈重要；9两个因素对比，一个因素比另一个因素极端重要。2、4、6、8表示相邻评价的中间状态。,39,专家会签法矩阵评价表(10分评价),将评价结果转化为排列图,原件安放不准确,镜头灰尘多,干燥时间短,药剂混入杂质,速度不适当,40,直方图,将数据按大小其顺序分成若干间隔相等的矩形来表示，可直观地观察到一组数据的分布形态。矩形宽度表示数据范围的间隔，高度表示在给定间隔内数据的数目。由于直方图直观地反映了一组数据的形态，直观地转递了有关过程的信息，对过程改进的决策提供了依据。,41,在标准的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。（过程中有暂短的异因起作用）,标准型,锯齿型,偏峰型,陡壁型,平顶型,双峰型,孤岛型,平均值与最大值、最小值的中间值距离相等或接近，平均值附近的频数最多，频数在中间向两边缓慢下降，一平均值左右对称。此种形状最常见。,作频数分布表时，若分组过多，会出现此种状态。此外，当测量方法有问题或错读测量数据时，也会出现这种形状。,数据的平均值位于中间值的左侧（或右侧），从左至右（或从右至左），数据分布的频数增加后突然减少，形状不对称。当下限（或上限）受到公差等因素限制时，由于心理因素，会出现这种形状。,平均值远左离（或右离）直方图的中间值，频数自左至右减少（或增加），直方图不对称。当工序能力不足，全数检验时，或过程中存在自动反馈调整时，常会出现这种形状。,当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常会出现这种形状。,靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。当亮种不同的平均值相差大的分布混合在一起时，常会出现这种形状。,直方图常见类型,42,TLTU,TLTU,TLTU,TLTU,TLTU,直方图与公差限的比较,直方图符合公差要求,直方图不符合公差要求,43,频数n=100X=15.2430X=15.24S=5.59420101102030尺寸(组距),直方图的作业流程,数据个数一般为50个以上,最少不得少于30个,1.收集研究对象的数据,2.计算原始数据组级差,3.确定分组的组数和组距,4.确定各组界限,5.制作频数分布表,6.画直方图,若分组过多，每组内数据少，甚至为零，直方图过于分散或呈锯齿状；若分组过少，则数据会集中在少数组内，而掩盖时局的差异。,为避免数据落入组界上，组界值的末位数可取测量值单位的1/2。分组界限应能够把最大值和最小值包括在内。先确定第一组，第一组界限：。由于第一组界限向最小值下移了半个组距，所以实际组数比开始选定的组数多一组，可防止最大值落到组界之外。第一组的上界限值就是第二组的下界限值，依此类推可定出各组的组界。,频数分布表,44,散布图,将两种非确定关系的变量，成对地标示在直角坐标系中，以便直观地分析它们之间的关系的图表。若这两个变量呈现一定的相关性，则可以回归分析法建立变量之间的函数关系，定量地分析它们之间的相关特性。,45,r=1完全线性正相关,r=-1完全线性负相关,r=0不相关,复杂相关,0r1强正相关,-1r0强负相关,0r1弱正相关,-1r0弱负相关,46,散布图相关系数,研究合金强度与含碳量之间的关系,根据n=12，查相关系数检验临界值表，在=0.05时，由于0.576，因此说明两个变量间具有线性相关关系。,47,相关系数检验临界值表,48,控制图,将显著性检验的统计原理应用于控制生产过程的一种图形方法。是避免或减少浪费和损失的一种预防策略。它基于3控制限的图形，将制造过程的两个波动分量：稳定分量（随机波动）和间断分量（异常波动）区分开来，通过查明原因采取措施后剔除异常波动，以保持稳定的生产过程。,49,每件产品的尺寸与别的都不同但它们形成一个模型，若稳定，可以描述为一个分布分布可以通过以下因素来加以区分位置分布宽度形状分布可以是这些因素的组合,产品质量的统计规律,50,如果仅存在变差的普通原因，目标值线随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。预测时间范围？目标值线如果存在变差的特殊？原因，随着时间的推？预测？移，过程的输出不稳定。时间范围,变差：普通及特殊原因,51,过程的变异性决定了产品质量具有变异性稳定过程的变异偶然因素（普通原因）引起的随机变异称为偶然波动（简称偶波）。非稳定过程的变异异常因素（特殊原因）引起的间隙变异称为异常波动（简称异波）。偶因为过程所固有，难以除去，要减小偶然波动需对系统采取措施。（通过对过程要素的再分析，寻求优化过程要素的方案，实施过程的改进）异因非过程所固有，不难除去，要消除异常波动应对局部采取措施。（通过现场管理，对过程的要素实施纠正措施）,52,中心极限定理,设为从某总体抽取的样本,其总体分布未知,但其均值和方差2都存在则有如下结论:当总体为正态分布时，样本精确服从正态分布,当总体为非正态分布时，样本近似服从正态分布，且样本量n越大，近似程度愈好。,定理表明：无论总体是什么分布，总是呈正态分布或近似呈正态分布，平均值运算可从非正态分布获得正态分布，从而运用控制图技术对质量特性进行分析。,注意：样本的分布宽度,53,正态分布的特征#,54,正态分布下界限内外的比例界限界限内的比例界限外的比例68.26%31.24%295.46%4.54%399.73%0.27%499.9937%0.0063%599.999943%0.000057%699.99999998%0.0000002%1924年美国休哈特博士建议用3作为控制界限来管理过程。,55,常规控制图的构造,样本统计数量,时间或样本号,上控制限,下控制限,中心线(过程均值),56,控制图的判稳准则,准则一：连续25个点，界外点数x=0；准则二：连续35个点，界外点数x1；准则三：连续100个点，界外点数x2。当然，即使判定过程稳定，也应对界外点进行分析。判稳准则的分析,57,控制图的判异准则,第一类判异准则：点出界就判异；第二类判异准则：界内点排列不随机就判异。准则1：一点在A区之外。准则2：9点在C区或其外排成一串。(即在均值线一侧)准则3：6点递增或递减。准则4：14点上下交替。准则5：3点中有2点在A区(同一侧)。准则6：5点中有4点在C区以外(同一侧)。准则7：15点在C区中心线上下。准则8：8点在中心线两侧，但无一在C区中。,A区UCLB区C区C区B区A区LCL,58,过程的四种状态,统计稳态：只有偶然波动而没有异常波动的过程，即过程的均值不变，过程的分布宽度没有变化。运用控制限来判断过程是否处于统计稳态。技术稳态：过程满足技术标准、技术要求的能力。即过程能力指数满足技术要求。利用规格界限来判断过程是否处于技术稳态。,状态：统计稳态与技术稳态同时达到，最理想。状态：统计稳态未达到，技术稳态达到。状态：统计稳态达到，技术稳态未达到。状态：统计稳态与技术稳态均未达到，最不理想。,改进途径（由具体的技术经济分析决定）：状态状态状态（优先满足技术规范）状态状态状态（优先考虑过程稳定）,59,分析用控制图与控制用控制图,分析用控制图：对收集到的一组数据进行统计分析，寻求过程统计稳态，并对统计稳态的过程进行技术稳态过程能力指数（短期）的分析，以判定是否处于双稳状态。此阶段不知道总体参数，通过大量的数据来估计分布参数。控制用控制图：当过程达到认可状态后，将此分析用控制图的控制限，用作而后过程的控制规范，对过程进行实时控制，并判断过程的总体参数是否发生变化。在使用一段时间后，利用新收集的数据，使用分析用控制图来重新寻找稳态，分析过程的稳态是否发生变化。,60,计量型控制图,61,计数型控制图,62,计数型控制图,63,图控制限,图控制限,图控制限,系数可查表获取，取决于子组样本数n。,64,计量值控制图系数表,65,过程不稳定时，数据集为非正态分布，表明过程仍不在统计控制范围内。控制图会及时显示失控点，表明过程存在异波，应分析引起异波的特殊原因。,一旦过程稳定，数据就可能会接近正态分布。,66,过程稳定时评估总体产品的合格率水平,当我们分析过程能力时，我们使用正态曲线以下的区域面积来估计超出规定上下限的产品百分比。,USL规定上限,LSL-规定下限,12%,3%,67,LSL,USL,LCL,M,UCL,过程稳定时评估当前过程能力水平,68,提出问题成立团队：运用控制图识别与关键特性相关的过程是否稳定，若过程稳定过程能力是否满足规范要求，对于不稳定的过程或过程能力不足，又不能得到及时纠正，应作为8D的课题；锁定问题掌握现状、查明问题的根本原因：控制图会显示何时开始过程失控，或过程能力不足，应将问题锁定在失控点的提前一个时段；决策并实施遏制行动：SPC要求记录相关的事件，若记录显示过程要素已偏离规范要求，可直接对过程实施遏制行动：按过程计划实施过程运作；实施并验证纠正措施：运用控制图分析改进后的过程，过程稳定后进行过程能力分析，确认过程是否可接受；确定并实施预防措施：运用可接受的过程控制限控制而后的过程。,控制图在8D中的应用,69,头脑风暴法,采用会议方式，引导参与人员围绕某个中心议题。广开言路、激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。头脑风暴法的三个阶段：1）准备阶段，确定会议组织者，明确阐述会议的主题，营造激发思想火花的氛围；2）引发和产生创造思维的阶段，畅所欲言、互补观点、切忌批驳、毫无遗漏地记录、持续到无人发表意见为止；3）整理阶段，确保不遗漏、去处重复及无关的观点、运用KJ发归纳总结。,70,KJ法（亲和图）,针对某一复杂而无头绪的问题，充分收集各种经验、想法和意见等语言、文字资料，依其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使与问题相关的观念或事实之间的关系明朗化，求得统一认识，以利于问题的解决。KJ法适合解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适合用于简单的、需要迅速解决的问题。KJ法可使工作团队对某事物从杂乱无章的资料中达成共识，打破现状，提出新的方针。,71,能可靠地点火,任何地方都能点着,点火简单,72,系统图（树型图或树图）,把要实现的目的与需要采取的措施和手段，按照其进行的层次，系统逐层地展开，绘制成图。为达到目的，寻求最佳的手段或措施。,目的目标,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,手段方法,73,将塑料粒注塑为成型品,卸压开启模具,塑化计量,储存喂入塑料粒,控制螺杆运动,（向料筒）提供热源,混合挤压熔融塑料,引流充模成型,排气冷却,平衡压力,喷射注塑,升压锁合模具,顶出脱模,保压切换,案例注塑成型系统图,控制模温,目的,手段,目的,目的,手段,手段,74,脱胶,压机故障,模具温度偏差,压机压力偏差,保压时间偏差,模具位置偏移,导向轨磨损,压机振动偏差,喷胶作业偏差,胶量分布不匀,滞留时间偏差,固化剂偏低,粘合剂偏差,粘度偏差,储存时间过长,储存温度偏差,储存湿度偏差,喷枪堵塞,喷枪压力低,喷射方向偏差,喷射轨迹紊乱,模具调整偏差,模温机故障,进出油口错误,油量/油压不足,油中含杂质,仪表显示偏差,面料夹紧偏差,工序作业偏差,模温测量偏差,面料厚度偏差,模具调整偏差,喷胶量偏差,储存偏差,供方配制偏差,模具调整偏差,骨架厚度偏差,案例脱胶失效树,应构建骨架厚度失效故障树。,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,75,环境条件根源模式伴生模式中间模式最终模式最终模式,道路不平引起运行中车辆振动和扭转,水箱支架断裂,水箱后倾,水箱与风扇碰撞,水箱冷却水管被风扇括伤,水箱中冷却液泄露,发动机气缸损坏,冷却系统过热,汽车停驶,产生异响,案例水箱支架潜在失效模式(失效链),失效链中，上一个失效模式是下一个失效模式的起因，下一个失效模式是上一个失效模式的后果。,最有效的方法是切断根源模式,76,厚铜成像时曝光杂质,铜箔面砂眼,铜箔面板有微小杂质,显影时干膜被显掉,曝光时干膜没有受光,铜箔面板露出铜层,蚀刻液咬蚀暴露铜层,结果,原因,结果,原因,结果,原因,结果,原因,原因,结果,原因,结果,原因和结果系统图,77,连杆小头孔径及圆柱度超差,切削不稳定,衬套孔壁不均匀,切削后孔径回缩,根本原因,失效模式,衬套孔壁不均匀,切削不稳定,切削层难以剥落挤压孔壁,精镗切削量小,刀具后角阻力大,刀具后角小,切削后孔径回缩,连杆小头孔径及圆柱度超差,本案例的质量改进从原材料和设备（刀具）两各方面实施，采用对刀具的改进是一种稳健设计的思想方式，即对衬套孔壁尺寸不均匀的波动不敏感。若紧缩衬套公差，可能会加大制造成本。,供应商原因分析,78,特性因果图和特性系统图,a,b,c,d,e,f,g,A,B,C,特性,特性,B,A,C,a,b,c,d,e,f,g,79,关联图,将原因和结果间，目的与手段间等纠缠在一起的复杂问题，以逻辑方式，从整体性的观点来把握、分析，使关系明确化，然后找出适当解决方案的一种手法。针对确定的研究主题：1.运用头脑风暴法将有关的所有原因列出；2.项目小组运用KJ法进行分类，运用系统图法评议之间的一次、二次、三次原因；3.用箭头连接因果关系；4.运用FMEA评价当前采用的控制方法，计算风险顺序数；5.通过定性和定量的分析决定当前的对策：拟定新的控制方法。,80,寻找废品损失原因关联图(部分),废品无法减少,检验样本不充分,检验时间不够,生产时间太紧,操作不规范,员工疲劳,操作岗位固化技能单一保守,质量控制点不明确,教育培训不够,人员不够,团队合作差,生产计划缺乏可行性,教育培训有效性差,员工不能识别不合格品,激励机制不健全,检验差错,质量意识弱,兼务农业,员工流动率高,竞争意识差,出勤率不稳定,作业指导书描述不完整,设备故障率高,生产线上原材料不合格率,81,PDPC（过程决策程序图）法,为完成某项任务或达到某个目标，在制订行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。在计划执行过程中当遇到不利情况时，能按第二种、第三种或其它预案进行，以便达到预订的计划目标。,82,逐次展开型1.决定出发点出和目标。2.拟定期望中的计划（即实施事项），预测期的结果，用前头连接工作路径。3.使用由实施事项指向设想在实施过程中不理想的事件4.若实施中会产生不期望的结果,应另拟切实可行的方案,暂时无对策时可用以示保留再拟;也可采取返回以前的实施项重新开始。5.在实施阶段用涂黑的箭头表示实施的路径,需要时重新拟定实施事项,若有重新拟定的目标用表示。,?,?,期望中的计划,不顺利状况追加实施事项,?,83,批量生产启动过程审核,建立审核小组,确定审核评价方式,人员配置方案一,成立四个专题组质量计划审核组供应链审核组设备与布局审核组生产运行审核组,成立四个专题组动力总成厂审核组焊接分厂审核组涂装分厂审核组总装厂审核组,人员配置总监1名专职审核员6名(长驻)+3名本厂审核员9名,人员配置方案二,侧重符合性评审,顾客要求有效性,人员多不利于综合调配,二、三联合评审,客观公正,侧重于过程有效性评审,组织形式有利于资源调配通过评审组建一支本厂审核队伍,1,1,过程方法审核方式,VDA6.3审核方式,大众康采恩审核方式,多种审核方式的集合,方式描述与不足,方式描述与不足,方式描述与不足,方式描述与优点,项目控制,审核抽样方式,涉及法律法规的过程重点审核,地毯式全面审核,产品审核中有风险的特性与过程采用统计分析,实现零缺陷目标的风险大,实现零缺陷目标的风险小,运用问题清单开展内部信息交流每周一期动态全面反映项目进度每周一次高层主持的评审及整改会议,审核实施,2,2,强制连结型,实施产品审核,直接实施生产现场审核,不利于发现影响产品质量的过程问题,按设计验证计划全面验证移植后试制产品与原厂产品间的差异,寻找过程潜在问题,整改计划验证,PVS过程审核,SO过程审核,整改计划验证,过程实施有效性与潜在风险评价报告,批量生产认可,过程符合率95,过程符合率95,84,矩阵图,一种利用多元思考逐步明确问题的方法。它从问题的各种关系中找出成对要素，运用数学上矩阵的形式排列成行和列，在其交点上标识出行和列各要素之间的相互关系，以此确定关键点的一种分析方法。,85,质量特性,产品功能,技术措施,产品可靠性,用于研究多类主题间、多项特性间的复杂关系,86,过程特性因果矩阵图,应用关联图、系统图、因果图确定关键流程输出变量,应用矩阵图（QFD）确定关键流程输出变量的优先顺序（110）,应用矩阵图、关联图、系统图、因果图、FMEA、散布图确定影响输入变量的关键流程输出变量,应用头脑风暴法、专家评价法（0、1、3、5、9）团队识别输入变量对输出变量的影响达成共识（某输入变量对某输出变量影响平均值）,应用矩阵图确定输入变量对输出变量的相关结果（影响平均值和特性优先级乘积总和）,应用矩阵图确定输入变量对输出变量影响的优先级（即相关结果和总体的百分比）,定性分析了影响过程中关键输出特性的输入变量，并给予初步排序，为进一步定量分析DOE奠定基础；为FMEA的分析提供参考；为编制控制计划提供参考。,87,矢线图,是一种安排和编制最佳任务日程的网络计划技术，是有效实施进度管理的一种科学管理方法。它把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。它清晰地表示各项作业之间的依赖和制约关系，以便找出影响项目进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，提高效率和经济效益。,88,1,2,8,3,5,4,6,7,7,A,B,C,D,E,F,G,H,I,5,5,7,7,7,7,4,4,6,项目进度计划(甘特图),项目进度计划(矢线图),甘特图将每项工作所需的时间以箭头长短表示,还可以反映作业之间的输入和输出关系,但对于一些复杂的输入输出关系无法显示,也无法显示哪些是影响项目顺利完成的关键活动。矢线图显示：C、F、H需要20天完成后进入I活动；B、E、G活动需15天完成后进入I活动；D活动需7天完成后进入I活动；所以C、F、H活动是决定工期的关键活动。,89,市场导向,顾客满意,顾客声音,产品与服务,90,产品超立方体,超立方体的展开,质量特性,需求质量,质量特性,功能,功能,成本,质量机能展开的概念模型,91,质量屋建造原理,顾客竞争性评估,技术竞争性评估,92,QFD集成的系统工程,93,零件设计DFMEA,应用KJ法归纳顾客的需求质量A,应用系统图展开顾客的需求质量A,应用系统图展开产品的功能B,应用矩阵图评价产品功能能否满足需求质量AB,应用系统图展开产品的质量特性C,应用矩阵图评价产品质特性能否满足需求质量CD、产品功能BD和需求质量AD,应用矩阵图评价产品零部件能否满足产品功能BE和质量特性CE,应用系统图展开产品的零部件E,顾客需求质量A,产品功能B,产品质量特性C,零部件功能E,零件质量特性F,过程质量特性G,AC,AB,产品可靠性D,AD,CD,BD,BC,CE,BE,CF,EF,EG,FG,应用矩阵图评价产品可靠性能否满足产品质量AC和产品功能BC,应用流程图展开产品制造过程G,应用矩阵图评价零件质量特性能否满足零件功能EF和产品质量特性CF,应用系统图展开零件质量特性F,产品系统DFMEA,控制计划H,过程设计PFMEA,应用因果图分析质量特性失效的原因和控制对策H,质量功能展开与QC工具应用,94,查明问题的根本原因：理清思路，找出与产品特性相关的要素：与之有负相关/正相关的产品特性，与之有强相关/中度相关/弱相关的过程特性，为实验设计提供信息，是研究并确定纠正措施的基础。,质量功能展开在8D中的应用,95,潜在失效模式和后果分析（FMEA）,FMEA是一项产品质量策划的前期活动；FMEA反映的是产品/过程设计的思路、方案和方法；基于产品的功能和过程的要求，FMEA评价产品/过程中潜在的失效模式及失效的后果；确定能够消除或减少潜在失效发生的控制方法；FMEA是产品设计和过程控制经验的记载和积累；FMEA是一种防错技术。,96,潜在失效模式和后果分析（FMEA）,失效：是指研究对象丧失规定功能的状态。对不可修复的产品/设备（零件）而言是失效；对可修复产品/设备（零件）而言是故障。潜在失效模式：是指研究对象失效的表现形式，这种失效可能发生也可能不发生，如材料的弯曲、断裂；零件的变形；电器的短路；液压机的泄漏、机器手动作滞后、潜在失效后果：是指某种潜在失效模式模式会对顾客带来的后果。外部顾客，主机厂、最终用户；内部顾客，项目组相关人员、生产流程后续工序。,97,失效分析的几种类型（按分析对象）,产品设计FMEA过程设计FMEA过程控制FMEAFMEA的衍生：模具（设备）设计FMEA设备（保养）FMEA物流控制FMEA,98,产品设计FMEA、过程设计FMEA和过程控制FMEA,产品设计FMEA研究的对象是基于顾客质量需求，为实现产品功能的设计途径：材料设计、结构设计、部件与零件设计、尺寸与公差设计等；过程设计FMEA研究的对象是过程要素的设计：工艺路线、工艺方法、设备选择和设计、模具工装设计、过程参数设计、测量系统设计、环境影响考虑等；过程控制FMEA研究的对象是对过程设计输出的各要素提出风险最小的监控方法和措施。,99,FMEA的分析流程,功能、特征或要求,会有什么问题无功能部分功能功能过强功能降级功能间歇非预期功能,有多糟糕,起因是什么,后果是什么,发生频率如何,怎样预防和探测,该方法在探测时有多好,能做些什么设计更改过程更改特殊控制采用新程序或指南的