个人业务顾问考试

第一部分 零售网点概述第一部分 零售网点概述单元一 零售网点基本认知一、什么是零售网点（一）零售网点的概念1、按渠道种类划分网点渠道，是指以物理状态存在，以柜台、销售理财区和自助银行（设备）等设施为客户提供金融服务的物理渠道，建设银行的物理渠道主要包括营业中心、个人金融中心、贵宾理财中心、财富管理中心、自助银行、专业业务中心等类型。国际一流零售银行的网点通常包括个人金融中心和贵宾理财中心。（1）什么是个人金融中心个人金融中心面对所有个人客户，提供本外币储蓄业务、支付结算、个人中间业务等个人金融产品和服务，通过功能分区向个人客户提供差别化服务。个人金融中心相当于目前只开办个人业务的网点型支行、分理处或功能齐全的储蓄所。在具备条件情况下，个人金融中心可配套附设贵宾理财中心。但个人金融中心原则上与贵宾理财中心物理上分隔。（2）什么是贵宾理财中心贵宾理财中心主要服务个人中高端客户及小企业类客户。贵宾理财中心提供综合理财服务、日常金融服务和客户关系维护，是为商圈内的其他网点客户提供专业咨询、理财顾问等指导和支持的精品网点。贵宾理财中心可依附营业中心、个人金融中心设立，也可离行设立，离行设立的相当于目前的单点型支行。2、按业务类型划分建设银行营业网点按业务类型分为：单一办理对公业务的营业网点；单一办理对私业务的营业网点；对公对私业务已实现区域分离，并且业务处理相对独立的营业网点；对公对私业务暂时未实现区域分离的营业网点。本教材所称的零售网点是指：（1）单一办理对私业务的营业网点；（2）营业网点对公对私业务已实现区域分离，并且业务处理相对独立的对私营业部分；（3）营业网点对公对私业务暂时无法实现区域分离的网点。（二）零售网点命名规则零售网点以网点所在地的区、街、道、路、广场等名称命名，并统一按照银监会的要求在支行（或储蓄所）名称前加城市名称，但不冠以行政区划字样，即：中国建设银行股份有限公司（城市名称）支行（或储蓄所）。二、零售网点功能分区（一）什么是功能分区功能分区是根据客户需求、业务办理情况和服务形式的不同，将渠道内部按一定功能定位标准划分为多个具有不同特点的区域，各个区域有机连接，形成渠道提供差别化、高效率服务的物理基础。（二）建设银行零售网点功能分区零售网点内部按功能可分为自助银行区、现金区、销售理财区（包括开放式柜台和理财区）、客户引导区、客户等候区、电子银行演示与交易区、业务处理区等区域。营业网点通常具体根据网点业务需要以及网点面积大小等实际情况进行功能分区设置。1、自助银行区自助银行区向客户提供24小时不间断的金融自助服务，是网点服务大众客户的基础，通常设置在客户进入网点首先接触并必经之处。自助银行安全防护设施均符合国家规定的防护级别和标准，以保证客户人身、资金的安全和银行机具的正常、安全运行。2、现金区现金区主要办理存取款、货币兑换、现金汇款等现金收付类业务。现金业务柜台的数量是根据网点日均业务量、现金收付量，综合考虑销售理财区、自助服务区的分流效果合理设置的。3、开放式柜台开放式柜台主要是向客户提供理财咨询、营销产品和提供服务，同时办理开销户、挂失等复杂业务，是提高网点销售业绩、分流现金区业务量、减少客户办理业务等待时间的重要区域。4、理财区域理财区域是向个人高端客户提供金融服务、理财服务和增值服务的区域。视具体情况，理财区域可辟理财区（室）或个人理财中心。除为个人高端客户提供交易类服务外，还提供个贷、理财咨询等各类服务。理财区域的设计应注重私密性。5、客户引导区客户引导区是指在网点入口的醒目位置，配置叫号机、指引牌，识别客户，了解客户业务需求，引导、分流客户的区域。引导区必须设置大堂经理，负责协调网点的各种资源为客户提供服务，负责引导、咨询、营销、处理投诉、协调沟通等。6、客户等候区客户等候区是客户等候办理业务的区域，是销售人员向客户进行产品展示、服务咨询及简单营销活动的场所，通常设置在便于大堂经理以及销售人员观察客户的位置。等候区配备视频、背景音乐、报纸杂志、饮水机等便民设施和安全警示牌，以减少客户等待办理业务的心理时间。7、电子银行演示与交易区电子银行演示与交易区是网点为客户提供网上银行、电话银行等服务的区域，客户也可以在此区域直接办理业务。8、业务处理区业务处理区是网点内部不直接与客户接触、办理内部事务以及后台办公支持的区域。业务处理区的设置通常以满足正常业务需求为准，保证更多的资源面对客户，尽可能让更多的网点面积用于客户服务和产品销售；设计时以简洁、实用为主。三、零售网点岗位设置建设银行标准的零售网点岗位设置为五个岗位和一角色，即普通柜员岗位、高级柜员岗位、柜员主管岗位、个人业务顾问岗位、网点经理岗位和大堂经理角色。零售网点员工职业发展路线为：普通柜员到高级柜员再到柜员主管或个人业务顾问再到网点经理。具体网点岗位设置如下：（一）普通柜员岗位主要职责是办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备使用推荐。（二）高级柜员岗位主要职责是完成发生频率较少、业务量小、单笔交易时间相对较长，风险相对较高的复杂交易，同时兼顾销售和销售推荐，在特殊情况下需投入少量时间担任大堂经理。高级柜员是大堂经理的第二后备，在网点经理和业务顾问均不在岗等特殊情况下，需要担任大堂经理。（三）柜员主管岗位柜员主管主要负责柜面业务的日常运营和风险控制，按相当于网点副经理级别配置。该岗位具体肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，并通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。（四）个人业务顾问岗位个人业务顾问主要从事网点内个人金融产品的销售工作，可以同时处理非现金交易。在零售网点设立专门的销售岗位,目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。个人业务顾问是大堂经理的第一后备，需要根据网点经理的安排，投入一定的时间担任大堂经理。网点通常根据业务需要设置个人业务顾问的数量。（五）网点经理岗位网点负责人统称网点经理，对网点的经营管理负主要责任。网点经理担任大堂经理角色，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。网点经理50以上的时间担任大堂经理角色，网点经理不能担任大堂经理时，启动大堂经理后备流程，营业网点保证大堂经理100在岗。四、零售网点一日流程（一）日始工作流程1、人员到岗各零售网点大门和通勤门的钥匙都必须实行双人分管，当日掌管钥匙的当班人员必须提前30分钟到达营业场所，其他工作人员应至少提前10分钟到岗。2、工前准备工作人员进入营业场所后，应立即严格按照以下顺序完成规定操作：（1）安全员（原则上由当日当班的网点负责人兼任，也可由其指定当日保管通勤门钥匙的柜员兼任）首先进入营业室执行撤防操作；（2）安全员开启监控设备并同时登记电视监控日志；（3）柜员到岗后将私人物品放入衣帽柜，更换工装后开始进行工前准备；（4）安全员检查UPS市电输入和UPS输出是否正常，并在规定时间与另一柜员双人开启计算机并登记计算机工作日志；（5）柜员开始进行签到和工前打印；（6）安全员再次对腰锁上锁情况（电动卷帘门无需上腰锁，但须锁定电动卷帘门开关盒）、监控运行情况、110报警器是否正常运行以及是否开启应急报警器等各项安全设施、措施进行巡检，并在安全检查登记簿上登记。3、接收尾钞箱接收尾钞箱时，营业室内当班柜员不得少于四人。（1）当班柜员查验保安公司解款员工作牌并与照片核对相符后通过解款员身份识别系统（无识别系统的行应制定严密的身份识别控制办法）对其身份的合法性进行确认；（2）确认解款员身份无误后，当班柜员打开通勤门接入尾钞箱；（3）完成接钞手续后，柜员将钞箱移至工位处、监控范围内的指定位置，双人开箱，进行现金（重空）碰账核对。4、进行每日晨会（二）日间工作营业期间柜员应始终坚持“以客户为中心”原则，严格按照相关规定进行规范化操作，始终向客户提供优质、高效、便捷的标准化服务，提高客户满意度。柜员在整个营业期间应严格执行各项规章制度和内控管理要求，并特别注意以下重点环节：1、逐笔办理对外业务，一笔一清，受理业务前确保桌面整洁无现金。2、认真审核凭证，不得代客户填写凭证，如遇特殊情况（如客户残疾或不识字）客户无法自己填写和签字，柜员可代为填写和签字，但必须将凭证内容如实详尽的告知客户，并要求客户在小写金额和签名处同时加盖客户本人拇指印。3、业务办理过程中所收取的现金应放置在桌面客户目光可及处，该笔业务处理完成前，不得将其与尾箱现金相混。4、经办柜员必须对机打凭条上客户的签字进行认真核对，准确无误后，加盖业务用章和个人名章，并按流水顺序放入当日凭证中。5、需向客户支付现金时，必须将现金用点钞机进行计数和鉴伪，并提请客户注意计数、鉴伪全过程和离柜前的仔细核对。6、及时整点收入的现金，分金额入屉、入箱、入保险柜保管。7、涉及业务现金的柜员必须坚持营业间的扎库制度，扎库时间原则上应安排在中午对外业务较少的时段进行。8、营业中，同一机构内柜员间现金和总行级重空的调剂必须通过“柜员间现金调拨”和“重要单据调拨”交易完成，分行级重空调剂必须建立交接登记制度，并坚持先记（登）账后交接实物原则，严禁柜员间私自借款、还款或其他逆程序操作。9、柜员当班期间，严禁办理自己名下的业务。10、柜员需临时离柜，必须按以下步骤进行：（1）清空抽屉内业务现金、重空，入箱（柜）上锁；（2）印章、柜员卡、印鉴册和当日凭证等入屉（箱）上锁；（3）钥匙随身保管，不得转交他人；（4）终端锁屏CTRL+L或退至Login。11、授权人员应认真做好相关授权业务的授权操作，发生授权业务时，授权人员在系统中进行授权操作前，必须对该笔业务的真实性、合规性和准确性进行认真检查和核实，严禁未审核相关现金、凭证、证件就对业务进行跨终端授权，不得使授权流于形式。12、营业期间，安全员必须随时查看监控运行情况，如有异常立即报告管辖行保卫部。（三）日终工作流程零售网点每日应在规定的时间内完成日终相关工作，不得擅自变更营业时间和改变日终处理流程，整个日终处理必须严格按照以下流程进行：1、业务办理窗口按照营业时间和客流情况灵活安排，停止对外营业后柜员进行日终结账工作；2、负责监控内部账户的柜员在结账前必须逐户核对分管的内部账户。若有不符，必须立即查明原因，并作正确的账务调整；如有异常，必须立即向分行保卫部门和会计部门报告；3、停止对外营业后，柜员清点现金、重空，并打印“柜员尾箱库存现金登记簿”、“柜员单据存量清单”，核对无误后，执行“柜员结账”交易进行日终结账处理；4、柜员日终结账操作完成后，打印正式“柜员尾箱库存现金登记簿”、“柜员账务交易流水清单”、“柜员单据存量清单”、“柜员科目日结清单”等凭证资料；5、柜员整理当日交易凭证（交易凭证须按流水号顺序叠放），再次检查交易凭证各相关要素的完整性和真实性，并同时与日终结账时打印的“柜员账务性交易流水清单”进行逐笔勾对，无误后加盖个人名章，整理好的凭证统一交指定柜员入柜上锁保管；6、下一工作日轮休的柜员应办理名下现金、重空等的移交手续；7、网点经理或柜员主管与柜员共同在监控下逐一完成钞箱上锁：（1）柜员主管核查已完成日终结账和流水核对工作的柜员的现金、重空实物，与“柜员尾箱库存现金登记簿”、“柜员单据存量清单”进行核对； （2）确认账款（实）相符后，柜员主管与柜员双人上锁； （3）登记中国建设银行尾箱交接登记簿；8、移交尾钞箱：（1）比照日始接收尾钞箱手续对解款员的身份进行确认；（2）确认解款员身份无误后，由解款员在中国建设银行尾箱交接登记簿上双人签字，收回中国建设银行尾箱交接登记簿并审核签收手续是否完备，若完备则交箱柜员双人在该登记簿上签字，然后打开耳门交出尾钞箱。9、当日账务处理完毕后，其他柜员退出DCC系统，网点经理或柜员主管作“机构结账”，完成机构日结签退工作。10、安全员检查UPS市电输入和UPS输出是否仍然正常，关闭计算机并登记计算机工作日志；11、安全员再次对营业场所进行全面检查，查看营业场所内是否还有人员滞留，并对应关闭的设备、电源、水源是否已关闭作最后确认并登记安全检查登记簿；12、安全员关闭监控设备并同时登记电视监控日志； 13、安全员锁闭通勤门；14、安全员进行设防操作；15、网点经理与安全员锁闭玻璃门、卷帘门（须同时加锁地锁）；16、人员离开。单元二 零售网点转型国际上先进的零售银行经验表明，能否提供“一致的、持续的和可测量的”客户服务，是衡量零售银行业务水平的标准。零售网点转型是建设银行与美国银行战略协助项目之一，项目目的就是以客户为中心，按照先进银行的服务标准和管理技术，对建设银行网点服务流程进行的一次前所未有脱胎换骨的改革与探索。项目成果已在全国进行推广，效果显著，网点销售量和客户满意度均有明显提高。一、零售网点转型的意义（一）网点转型能够促使建设银行进一步转变思想观念，提高对零售银行经营管理的认识。首先，建设银行零售网点转型的核心是转变观念，促使网点从交易核算型向营销服务主导型转变。网点转型带来的观念上的转变主要有：1、网点是一个服务和销售平台，不仅仅是一个交易平台，更不是一个会计机构。网点的所有流程设计都要围绕服务和销售进行，交易和核算是辅助性的，是为完成产品销售而服务的。2、网点人员最有价值的工作是面对客户提供服务、销售产品，所有不面对客户的工作都应该在流程设计上改进，移到后台处理。3、网点经理应该管理大堂，为客户提供服务，为员工提供指导，网点经理的其他管理时间应该尽量减少。4、网点应该建立以员工之间相互鼓励为主的服务文化。5、网点应该设置专门的销售岗位等。其次，网点转型能提高建设银行对零售银行经营管理的认识。网点转型的核心是“始于客户，终于客户”，是“以客户为中心”的服务理念在银行最前线的具体贯彻和落实。建设银行希望通过网点转型的推广，在全行范围内将“以客户为中心”的服务理念落实到日常工作中，成为每个行员的自觉行动。（二）网点转型是建设国际一流零售银行的重要一步零售网点转型为客户提供一致的服务体验，是建设国际一流零售银行的重要一步，是全行战略转型的重要组成部分。网点转型所做的工作，包括一些细节也要统一要求，就是要使客户得到一致的服务体验。而一致的客户体验恰好就是国际一流零售银行必须具备的标准。对零售银行来说，不标准、不一致，就是不先进。建设银行从来不缺乏优秀网点、服务明星和营销能手，但由于客户在不同网点得到不同的服务，“短板”网点往往会成为新闻媒体和客户关注的对象，甚至成为银行的象征和标志。经验表明，能否为客户提供一致的服务体验，是衡量零售银行业务先进程度的标志。如果不改变“一个分行一个样、一个网点一个样”的现状，零售银行业务就做不到国际一流。网点转型的实质是流程一致性和服务一致性，就是要消除短板，形成并强化建设银行的良好服务品牌。因此，网点转型是建设国际一流零售银行、为客户提供一致的服务体验、创造建行服务标志必须迈出的一步，是提升建设银行竞争力的根本，是全行战略转型一个重要组成部分。（三）网点转型是提高产品销售能力的需要。 建设银行的营销能力主要体现在网点。虽然客户经理和电子渠道也很重要，但从建设银行的战略合作伙伴美国银行来看，通过银行网点销售的零售产品仍然达到60%以上，其中存款和借记卡达到90%，住房净值贷款达到2/3，一手房贷款达到1/3，电子银行业务40%以上也是通过银行网点销售出去的。因此，快速提高网点的销售能力是建设银行搞好零售银行业务的关键。这几年，面临着外资银行，特别是国际一流零售银行的进入，建设银行面临的竞争压力逐渐增大，与外资银行相比，建设银行最有优势的方面之一就是网点数量，但同时建设银行的网点在营销方面能力是不足的。首先，建设银行在网点里没有专门的销售岗位。网点有销售任务，但都靠柜员兼职完成，这种交易和销售不分的工作方式，不能发挥专业化的作用，既不利于搞好客户服务，也不利于做好产品营销，“鱼与熊掌不能兼得”，用在银行网点管理上就是分工要专业化。由于没有专业化的分工，加之网点交易量大，网点人员用在销售上的时间很少，转型试点的测量表明，一个零售网点所有的工作人员一天用于销售的时间仅一个多小时。其次，缺乏规范的销售流程和销售工具。过去，建设银行更多的将网点看作一个交易平台，致力于产品的操作流程的细致设计，而对销售流程和销售工具设计的重视程度不够，没有全行统一的规范，营销工作主要是发挥基层员工的积极性。员工之间、网点之间销售业绩差异较大，成功的经验和做法没能转化为全行一致的标准和要求。第三，在过去部门银行的体制下，网点的目标任务单一，对交叉销售的激励还不到位。过去建设银行对网点的概念就是存款，今后网点的功能如果不能尽快向营销主导型转变的话，对个贷业务、信用卡业务、理财等业务的发展制约都非常大。要通过转型挖潜动员网点资源，实现交叉销售，业务发展前景将会非常广阔。总之，网点转型的目标是要在网点设立专门的销售岗位，规范销售流程，丰富销售工具和技巧，通过买单制等措施强化交叉销售，挖潜内部资源，有效提升建设银行的销售能力。（四）网点转型是提升客户满意度的需要。如果说提高产品销售能力能够促使建设银行完成当年的目标任务，那么达到客户满意才是建设银行建设国际一流零售银行的最高境界和最高目标，也是需要始终坚持，不懈追求的一个目标。先进银行的经验表明，零售银行业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务，唯有如此，才能持续提升客户满意度，零售业务才能做大做强，并最终提升市场竞争力和赢利能力。然而，无论是客户的日常反应，神秘人检查，甚至是客户之声（VOC）的调查结果都表明，目前建设银行的客户满意度还不尽人意。导致客户不满意的因素有很多。从网点转型试点所做的客户之声来看，客户主要关心网点环境、服务效率和服务态度等因素。针对上述问题，网点转型在这几个方面加以改进，特别是在客户引导、分柜办理业务和服务行为规范上进行了深入分析和研究，改进措施在试点网点证明是有效的。二、零售网点转型项目试点的主要情况及取得的成效从2006年3月开始，建设银行与美国银行合作，在江苏常州化龙巷支行和四川成都锦城支行进行零售网点转型试点工作。项目以提高客户满意度和产品销售能力为目标，运用六西格玛方法，在美国银行专家的帮助下，严格经过定义、测量、分析、改进和控制等阶段的扎实工作，逐步向前推进。经过我行与美国银行共50位专家9个多月的辛苦努力，项目已结束，并于2007年初开始全国推广。从项目过程看，定义阶段整理了建行产品与销售渠道的对应关系，两个试点网点分别整理了140多个产品服务流程。测量阶段两个试点行共抽调了22名全职人员，对9个专题进行了一个多月的基线测量，抽取样本3282个，绘制业务流程图184张;分析阶段，对22类产品的140多个流程运用鱼骨图和失效模式进行了分析，在岗位设置及职责、网点精神、大堂经理、业务流程、业绩考核和硬件环境等方面实施了32项改进措施。整个试点项目的工作自始至终地贯彻了“基于数据和事实的管理”“始于客户、终于客户”等理念。从实施的情况看，取得了良好的效果。1、服务环境明显改善。对试点网点内部布局进行部分调整，设立了大堂经理工作台、客户填单台，设置了销售区，并配备个人业务顾问，将自助设备布局到客户最方便的区域，使网点内部的功能区划更加合理；新增了液晶电视、排队叫号机等服务设施，使内部服务功能更加完善；增加了各区域的服务指引，新增了指示牌、填单指引，同时为大堂经理配置“移动柜员”设备（DCC终端），为客户办理部分无需授权的非现金交易，使客户办理业务更加方便、快捷。2、员工精神面貌焕然一新。实施每日晨会制度，融入网点经理每日对员工表扬与员工之间相互致谢等元素，增强了团队精神；建立新的表扬模型，通过及时表扬、领导鼓励、设立精神卡、精神墙等正向激励手段，加强对员工努力过程的肯定，提高了积极性。细分网点角色，建立14个场景的服务行为指导模型，使员工的服务更加标准。运用客户服务评价系统和“神秘客户”，对柜员服务质量进行评价，形成了新的服务评价体系。3、销售能力持续提高。个人销售顾问的设置，大堂经理、柜员和个人业务顾问销售推荐流程的建立，提高了网点的销售能力。以化龙巷支行为例，网点员工的日均销售时间由原先的31分增加到4小时48分；网点日均产品销售量由原来的5个提高到17个；大堂经理和柜员平均每周销售推荐客户的数量从零提高到了7个。4、客户服务能力不断增强。根据交易量、难易程度和客户需求等因素，我们调整了岗位设置，设立普通柜员、高级柜员和个人业务顾问岗位，使网点内部各岗位职责更加清晰，提高了快速交易柜台的客户流动速度、复杂交易柜台的专业服务水平以及个人业务顾问的深层次客户需求挖掘能力。根据网点不同时段的客户流量差异，在人员总量不变的前提下，制定灵活排班计划，使柜台供应量与客户量相匹配。通过前后台分离，将部分非实时工作移至后台，优化系统控制，简化合并表单等，改善了柜员工作流程，使前台人员有更多的时间用于客户服务和销售。通过优化排队叫号系统，将客户自动分流到快速交易区、复杂交易区和销售区，网点客户服务能力进一步增强。以锦城支行为例，日均客户增长25%，客户等候时间明显缩短，96%的客户等候时间控制在10分钟以内，较改进前提高40个百分点。5、提升了客户满意度。改进方案实施以来，网点的服务环境、服务流程和服务效率得到了客户的肯定，同时还收到了多份客户表扬信。初步的监测数据显示，客户服务水平较改进前有明显提高，客户放弃率下降到3.14%，降低了24.3个百分点。同时，大堂经理二次问候客户率达66%。神秘人调查评价提高了25.5%，总行组织的神秘人检查在报告中写到“上帝般的感受，这才是我们建行网点的服务标准。”三、零售网点转型的主要内容网点转型试点项目着重针对客户一致性服务体验中存在的问题进行了改进，主要包括以下方面：（一）以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置通过对原有部分岗位的调整和转型，使网点内的各业务角色或岗位更加标准化和规范化。1、设立个人业务顾问岗位主要从事网点内个人金融产品的销售,并投入一定的时间担任大堂经理（网点经理的第一后备）。2、将柜员划分为普通柜员和高级柜员简化普通柜员交易，缩短普通柜员岗位培训时间。普通柜员的主要职责是办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备使用推荐；高级柜员的主要职责是完成发生频率较低、业务量小、单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易，同时兼顾销售和销售推荐，在特殊情况下需投入少量的时间担任大堂经理的第二后备。3、调整网点经理职责通过合理的角色分工和优化的流程设计，确保网点经理投入至少50%的工作时间充当大堂经理角色，管理营业大厅。灵活有效地调度网点服务资源，改善营业大厅管理薄弱的现状。4、设置标准统一的柜员主管岗位适当调整目前柜员主管的职责，使其职责和工作流程更加规范化、标准化，将集中管理网点内除柜员尾箱以外的营运现金和重空的职责从柜员调整到柜员主管。5、优化排号机功能，改进网点内客户流和业务流的分配模式通过改进排号机的设置，使得营业时间内网点接待的客户，能按其所办业务的复杂程度、耗时长短的不同被分配到个人业务顾问、普通柜员和高级柜员三种不同的岗位。6、建立与客户流量变化相适应的弹性排班制度在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上，确定网点内柜员的单位劳动生产率，以此配置各岗位员工 ；运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量历史数据进行分析，摸索变化规律，灵活排班，设置弹性柜台和服务窗口。（二）实施“大厅制胜”策略，重新定义大堂经理角色，进一步明确大堂经理的功能和职责1、重新定义大堂经理角色确保营业时间内大堂经理在岗率达到100，网点经理要利用至少50%的时间担任大堂经理，其余时间由个人业务顾问和高级柜员作为后备担当。2、加强对客户的指引与分流根据客户的不同需求，辅导客户填写交易单据，为柜台交易做准备；指引客户到最适合的服务区域，加强向自助设备的分流引导力度。3、加强等待区客户的主动管理，关注客户需求大堂经理主动询问等候区的客户需求，加强对客户需求的记录，发现销售机会。采取措施改善客户对等待时间的期望，对个人业务顾问进行销售推荐。4、引入“移动柜员”工具在大厅内完成简单的交易大堂经理通过询问进入大厅的客户或等候区的客户，了解并确认其需求后，为客户完成部分无需授权，且不使用重要空白凭证的非现金交易。5、调配资源，加强指导按照业务需要调配柜员、服务窗口等业务资源，在管理大堂的同时，以身作则，加强对其他员工的指导。6、改进对客户投诉的处理出现客户不满的，大堂经理应主动询问客户、负责跟踪投诉处理，主动向客户表示理解和同情，增加投诉处理的书面记录，设计标准投诉处理流程。（三）围绕鼓励和团队，塑造一种积极向上的网点精神和服务文化（网点精神相关内容详见第三章）1、建立晨会制度在回顾上日员工及网点整体表现、明确当日工作目标的基础上，融入网点经理对员工表扬与员工之间相互致谢等元素，建立签字确认制，激发员工工作热情和团队凝聚力。2、建立新的表扬模型通过建立三层表扬模型，改善网点负激励较多、表扬形式单一的现状。设立精神墙，将员工的业绩和事迹定期展示。3、建立力量时刻激励措施定期、不定期收集员工的杰出表现行为，高层行领导采用电话等形式对员工的行为进行表扬与鼓励。4、建立柜员推荐机制建立柜员主动向个人业务顾问、自助设备进行推荐的业务流程，设计发掘客户潜在销售机会的行为指南。5、建立服务行为模型设计了网点内各角色问候、引导、推荐、送别客户的15个场景，并对员工的行为、动作以及语言加以设计，以体现对客户的礼貌与尊重，增强网点服务的亲和力和主动性。6、建立新的服务评价体系运行客户服务评价系统，对每个柜员进行服务质量的评价，健全“神秘客户”评价体系，建立对网点精神行为的评估机制。（四）优化柜面业务流程，实现前后台业务分离1、建立前后台分离的现金清点、整理模式将前台柜员现钞整点、清分、挑残、成捆等非实时工作转移至后台完成。2、优化系统授权控制增加B级（含）以上柜员现金、重空调拨岗位权限。3、建立前后台分离的凭证整理模式简化、合并会计表单，凭证裁剪、折叠、装订等工作交由后台完成。4、将前台销售统计工作移至后台营运部门定期下发前台销售数据，由后台统计人员通过计算机辅助，统计前台销售情况，并能详细统计到每个柜员，后台统计人员定期将统计结果通过邮箱、企业网等渠道传至网点，柜员及网点管理人员可及时查询网点、个人销售量情况。5、改变客户填写单据模式提供填单台，客户可以在来到柜台之前在大堂经理的指导下完成凭证的填写。（五）建立测量报告系统，适当改变员工考核模型和流程1、新建准确、完善的测量指标体系在考核网点产品销售量、网点销售能力的基础上，增加网点和员工服务评价指标，主要指标有：客户等待时间 、交易速度 、客户队列放弃率、主要产品销售量、“神秘客户”评价、客户满意度、产品销售推荐量等。2、建立测量和报告系统，适当调整网点考核体系在目前考核体系基础上，将服务效率、服务质量、客户满意度等指标适度引入网点和员工的绩效考核之中。（六）建立与网点转型相适应的营业环境1、设置个人业务顾问销售和工作区域，同时确保私密性和沟通的便利性。2、设立大堂经理工作台，配置“移动柜员”设备（DCC终端）。3、设立统一规范的客户填单台。安排在离大堂经理工作台较近的地方，便于大堂经理帮助客户。4、改进网点内关于个人金融产品营销宣传的有形展示。如增加大厅和自助区的服务指引，在大厅内增加指示牌，作为叫号机、大堂经理的补充，快速引导客户到对应的服务区域；在自助区入口外安装24小时自助区灯箱，加强自助区夜间的识别等；在大厅设立背景墙，改进网点内关于个人金融产品营销宣传的有形展示等。单元三 网点精神与员工行为规范一、网点精神建设银行零售网点致力于营造积极向上、朝气蓬勃、团结奋进的服务氛围，体现尊重、鼓励、团队、卓越的网点精神，通过关心和尊重员工，充分调动员工的积极性，以饱满的热情、振奋的精神面对客户，处处表现出对客户的尊重和关注，提高客户满意度，使建设银行成为客户心目中最好的银行机构和员工心目中最好的工作场所。建设银行相信：只有满意的员工，才能提供满意的服务。（一）什么是网点精神网点精神是网点在管理员工和服务客户过程中，在服务意识、思维方式和行为模式等方面表现出的一种价值取向和精神状态，核心是尊重、鼓励、团队和卓越。具体含义就是：网点员工之间要相互尊重、相互鼓励，要有团队意识，要通过对所有员工表示尊重，及时对员工积极行为、工作成绩进行奖励等方式，激发员工工作热情，使员工能够对每一位客户都表现出尊重，能够在办理每一笔业务时都提供优质、卓越服务。（二）网点精神的主要内涵网点精神主要包括岗位行为规范、指导和表扬奖励等三部分内容。1、岗位行为规范岗位行为规范是规定每个岗位员工在面对客户时的规范性职责、行为和动作要求。网点转型对营业网点发生的15个场景中，大堂经理、个人业务顾问和柜员的行为进行了规范。与以往的服务规范不同的是，特别强调员工与客户的目光接触、员工姓名牌佩带位置、热情问候客户、仔细倾听并理解客户需求、礼貌送别、必要时即使不是自己的职责范围也应协助客户或同事、为客户提供卓越的服务等内容。具体行为规范请见电子课件。2、指导网点经理要以身作则，率先垂范，要通过言传身教，使员工充分理解行为规范标准，对工作充满信心和激情。指导是保证岗位行为规范有效执行的重要措施，要求网点经理要经常检查下属工作的规范性，通过亲自示范，指导员工进行正确操作，并通过针对性、建设性的谈话，指导员工以后如何处理类似情况;同时要更多地提供赞赏性地指导，表扬员工的努力和成就。3、表扬与奖励网点精神的另一个重要组成部分为对模范遵守网点精神行为规范、取得杰出成就（包括内容和形式）的员工个人和团队给予表扬和奖励，是一项全面的奖励与表扬计划。树立以优异为荣的风气是网点精神的重点。员工体现网点精神的模范行为将通过适当的方式给予及时、一致、可预测的表扬。表扬不仅针对员工的业务绩效，同时针对员工网点精神行为规范的模范执行。换句话说，业绩重要，用正确的方式做出好的业绩同样重要。二、零售网点员工行为规范零售网点员工行为规范要求比照中国建设银行股份有限公司员工行为规范（试行）执行，中国建设银行股份有限公司员工行为规范（试行）请见电子课件。单元四 零售网点风险监控一、零售网点关键风险点及控制方法关键风险点检查时间控制方法1.柜员是否存在串用、混用授权卡的情况营业中通过随机抽查柜员授权卡，检查授权卡是否一人一卡，是否存在一个柜员持有多张授权卡的情况；核查柜员号和授权卡号，并在工作底稿的“检查结果”栏填列实际情况，审查确认柜员是否存在串用、混用授权卡的情况。2.柜员的库存现金是否账实相符营业终了或营业中通过盘点个人现金柜的库存现钞金额、核查系统账目，并在工作底稿的“检查结果”栏填列实际现钞金额和系统现金余额，核对两者是否相符，审查确认柜员库存现金是否账实相符。（仅盘点以万元为单位的整捆实际现钞的“把数”，不再细数万元以下零散现钞）3.柜员的重要空白凭证是否账实相符营业终了或营业中通过检查重要空白凭证，盘点凭证实际数量、核查系统账目，并在工作底稿的“检查结果”栏填列实际重空数量和系统重空数量，核对两者是否相符，审查确认重要空白凭证是否账实相符。4.对作废重要空白凭证是否加盖作废章并及时上交营业终了或营业中对由基层网点暂时保存的已作废重要空白凭证，通过检查如作废银行卡、作废特种储蓄存单在内的作废重要空白凭证是否账实相符、是否逐联加盖作废章、是否按规定及时上交，并在工作底稿的“检查结果”栏填报实际情况，审查确认是否妥善处理作废重要空白凭证。5.是否专匣上锁保管、固定存放重要会计印章营业中在营业时间内，通过检查不使用的会计专用印章是否专匣上锁保管、固定存放；在非营业时间，通过检查会计专用印章是否专匣上锁后统一入库或保险箱柜保管，并依据对检查要素“柜员等级”和“保管印章名称”审查的实际情况，在工作底稿中填列“检查结果”栏，审查确认是否按规定指派适当人员妥善保管重要会计印章。6.是否违规在重要空白凭证上预先加盖会计印章营业中通过抽查重要空白凭证，查看凭证上是否预先加盖会计印章，并在工作底稿中的“检查结果”栏填报相应实际情况，审查确认是否未违规预先加盖各类会计专用印章。7.是否严格执行印、押（压）、证分管制度营业中通过检查具有业务关联关系的重要业务印章、密押器（压数机）、重要单证是否分人保管和使用，并在工作底稿中登记被检查人员姓名、所处岗位名称、承担的岗位职责，审查确认是否执行印、押（压）、证分管制度。8.网点监控录像是否完整并按规定进行定期抽查-通过检查网点存档的监控录像是否齐全完备、无漏录时段，监控摄像是否无死角，是否按有关规定定期抽查监控录像，并在工作底稿的“检查结果”栏填报实际情况，审查确认网点监控录像工作是否合规。二、反假币假币是指伪造、变造的货币，包括人民币和外币。伪造的货币是指仿照真币的图案、形状、色彩等，采用各种手段制作的假币。变造的假币是指在真币的基础上，利用挖补、揭层、涂改、拼凑、移位、重印等多种方法制作，改变真币原形态的假币。具体内容请见反假币电子课件。三、反洗钱根据中国建设银行反洗钱工作管理实施办法的规定，建设银行各级机构应当依法建立健全反洗钱内部控制制度，设立反洗钱专门机构或者指定内设机构负责反洗钱工作，制定反洗钱内部操作规程和控制措施，对工作人员进行反洗钱培训，增强反洗钱工作能力。具体内容请见反洗钱电子课件。四、零售网点安全管理（一）零售网点安全管理制度安全保卫工作管理制度包括金库守护制度、押运制度、枪支防卫器具管理及使用制度以及营业场所安全管理制度。1、安全工作责任制营业网点设兼职安全员，负责网点的安全管理和日常安全防范工作。2、营业期间现金安全制度营业网点在营业期间，备用金和收入的大宗现金，不得放置在桌面等明处，必须锁入保险柜或现金箱内。3、接送款制度营业网点每天安排人员接送款，营业前负责将款箱接到营业柜台内，营业终了负责将现金送上运钞车。4、进入营业室登记制度非营业室工作人员，不得随意进入营业室内。因公需进入营业室的，须经过批准，进行登记后方可进入。上级行检查人员，需由本行有关人员陪同，持介绍信和本人证件，登记后方可进入检查。5、通勤门管理制度营业期间要加强通勤门的管理，营业室工作人员进出时，要随开随锁。钥匙或密码指定专人保管，钥匙营业期间不得带出营业室。6、电视监控管理制度营业场所的电视监控按照安全保卫相关规定实行营业期间全过程录像。营业场所的录像资料保存期为至少30天。7、应急报警按钮使用规定营业网点安装的应急报警按钮，在发生盗窃、抢劫等外部侵害等紧急情况时方可使用。除上述情况外，任何人都不得随意触动应急报警按钮。应急报警设施应定期检测，保持良好状态。8、防盗报警的使用规定每天营业结束清场后，须开启防盗报警进行布防。每天上班时，首先撤防，然后方可进入网点。每天布防和撤防时间，要进行登记。9、配备防卫器具规定营业场所应按照安全保卫相关规定配备防卫器具。10、防火安全管理制度营业场所要制定防火安全制度，建立义务消防队（组），担负火灾扑救和抢救人员、疏散物资等任务。按照规定配置消防器材，经常进行检查。11、应急预案营业网点对防抢劫、防盗窃、防诈骗、防挤兑、防火等突发事件，应制定切实可行的应急预案。一旦发生突发事件，立即按应急预案处置。12、营业终了检查制度营业终了，要进行全面检查。首先检查现金、章、证、押是否入库保管。然后进行清场检查，确定无异常情况后，关闭水、电、门、窗，布防撤离。（二）零售网点安全检查和要求安全检查分为常规检查、安全检查、普查、抽查。1、在接受检查时必须先验证手续齐全方可进行，主要要求是：三证齐全，即工作证、身份证、查库介绍信（由各级支行转开），由支行保卫部门或业务部门负责人、分管行长陪同才可进入营业场所进行检查；2、营业场所应指定安全员，建立安全员检查登记；3、营业场所防护设施符合规范要求；4、室内不得存放易燃易爆物品，通讯电源线路规范整齐；5、出纳工作区与其他工作区隔离；6、制定防盗窃、防抢劫、防诈骗、防火应急处置预案；7、防卫器具的配备和放置情况应符合规定；8、营业操作室内配备灭火器材，安装报警装置，与友邻单位订立联防协议；9、无关人员不得进入柜台内，无单位领导或保卫部门陪同拒绝接受进入柜台内检查；10、业务岗位执行安全制度情况是否全面、合规；11、营业场所的建筑构造符合防护要求；12、技防设施处于良好状态，紧急报警、电视监控设备运转正常，录像资料按规定保管；13、营业期间和营业终了时的章、证、押的使用、保管是否符合规定。（三）零售网点安全保卫工作守则1、营业前（1）开启营业室大门或通勤门,同时用锁固定,并将拉门挂构放回柜内,锁好边门。（2）检查营业场所有无不安全迹象，检查“110”报警器、应急报警器、电视监控系统是否处于正常工作状态。（3）检查自卫器械是否到位，取用是否顺手。2、营业期间（1）营业场所必须三人以上在岗，时刻保持高度警惕。（2）现金及重要凭证要及时入柜，不准放置在桌面上， 钞箱必须放在隐蔽处。（3）营业人员临时离柜前，现金、印章、密押、重要凭证必须入柜加锁，计算机终端必须退出操作界面。（4）严禁无关人员进入柜台内，营业人员因事出入边门时，必须在确认安全的情况下即开即锁。（5）营业人员不准干与业务无关的事，不准接受他人送的药物、香烟、食品、饮料等物品，以防不测。（6）接受检查时，临柜人员在确认检查人员所持证件是否齐全真实，并有支行领导或保卫干部陪同后，方可同意进人柜台内检查。检查完毕，要做好记录，并由网点负责人签字，对查出的问题在限期内整改落实。3、营业终了（1）必须将印章、密押、重要凭证，磁盘等核对无误后入保险柜。必须切断电、火、水源开启联网报警装置（设有红外线探头的网点），锁好营业室门、窗，并与守护人员办理交接后方可离开。（2）严禁在柜台外携钞箱候车，接送钞箱时，先观察周围有无异常情况，在确认无误后，集体护送钞箱上车。4、坚持五双制度双人临柜、双人碰库、双人管库、双人守库、双人押运。5、坚持四不走帐款未结平不走；帐、款、印、押未入箱（柜）不走；保险柜门、营业室门未锁定不走；钞箱未上车不走。6、坚持三不留制度营业终了，营业室内不留人、不留款、不留印章和重要凭证。7、三知两会知网点的安全制度规定，知自己器材的数量、位置，知网点紧急情况预案。会使用防卫器材；会报警方法和处理各种紧急情况。8、报警电话报警电话：110 火警电话：119单元五 零售网点危机处理一、零售网点服务应急预案为确保向客户提供优质、高效金融服务的能力，完善突发事件应对机制，为网点及时采取应对措施提供有力保障，建设银行制定了网点服务应急预案，以快速应对网点突发事件、提高金融服务能力及危机处置能力。（一）适用范围网点服务应急预案适用于营业网点出现客户投诉、自然灾害、群体性事件等突发事件的应急处理，对影响营业网点正常营业或在网点发生的可能影响建行声誉的突发事件的组织管理、处置流程及操作要点等方面提供指导。（二）工作原则加强预警，防患未然。事先制定相应的应急方案、应急策略、预警标准并将应急预案下发、培训到各网点，以实现及时、有序的应对突发事件，缓释风险的目标。明确责任，协同配合。全行实行首问责任制，支行、分行、总行职责明确，相关职能部门各负其责、协同配合，及时横向沟通，以保障突发事件的妥善处理。划分等级,分类应对。根据不同事件的严重程度将其划分为不同等级，并据此分别制定报告、决策和处置流程，保证重大事件信息传递和决策的时效性。报告及时，响应迅速。建立自下而上明确的报告路线和自上而下顺畅的决策流程，同时根据故障当天的实际情况，及时与管辖行、总行、外部机构沟通联系,争取最大支援，以便快速响应，最大程度地降低风险，减少损失。动态维护，及时完善。应急处理方案不是一成不变的，要定期演练、查找问题、及时完善，保证应急处理方案的时效性，有效指导应急处理工作。（三）网点工作职责1、熟悉、演练网点服务应急预案；2、负责组织实施网点职责范围内的应急处置工作；3、负责履行报告职责；4、完成事件问题的职责内整改工作；（四）应急报告及处置流程在紧急事件应急响应及处置流程中,为保证信息传递的准确、快速,报告应以事实清楚、简明扼要为基本要求，使信息及时传递到总分行相关部门联系人。如具备条件,应辅以简单的事件情况报告表。1、报告原则及时：网点遇无法解决的突发事件应在第一时间上报情况。准确：报告内容应客观真实，不得主观臆断。完整：报告内容应尽可能的详实，便于领导小组研究决策。2、报告方式根据以下顺序选择紧急报告工具:办公室电话、手机、短信、EMAIL。3、报告内容（1）发生突发事件的机构名称、地点、时间；（2）突发事件性质：客户重大投诉、语言沟通障碍、自然灾害或突发公共安全事件等；（3）影响程度:突发事件发生后对正常营业或声誉造成的影响程度、影响范围等；（4）影响人力资源情况：突发事件对人员造成的伤害情况；受灾情况、采取的救助和防护措施、岗位接替等情况；（5）原因分析、判断；（6）已采取的措施和拟采取的应急处置建议。4、报告流程网点所有人员要保持高度的警觉性，当突发事件发生，不能相互推诿，应立即开始对突发事件的监测和评估，对其级别作出初步判断，在按照自下而上的程序报告的同时，应采取应急处理措施，尽量稳定局势。（五）网点服务突发事件处置方案1、客户投诉处置方案（1）一般投诉当营业网点发生服务纠纷，客户出现不满情绪时，柜员应