G8D法理解与应用技巧.ppt

G8D法理解与应用技巧,什么是G8D,定义：G8D是Global8D,译为全球8D法，是全球工业领域广泛采用的，运行于网络的，解决产品和过程问题的方法，帮助员工有步骤地识别和解决问题，并防止同样的问题反复发生的程序，并将解决问题的努力标准化来源：8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤,8D的内容,8Disciplines:D0-准备过程D1-建立一小组（FormtheTeam）D2描述问题（DescribetheProblem）D3制订临时遏制措施(ICA)（ContaintheProblem）D4确定和验证主因及盲点（IdentifytheRootCause）D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA)（FormulateandVerifyCorrectiveActions）D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs)（CorrecttheProblemandConfirmtheEffects）D7-预防重复性错误（PreventtheProblem）D8-嘉奖小组和个人的贡献（CongratulatetheTeam）,补充说明,8D由福特汽车公司在1987年率先开发使用。当时编制的手册名为：以小组为核心的解决问题的方法TeamOrientedProblemSolving(TOPS);戴姆勒.克莱斯勒采用的“7步纠正措施表”与8D基本一致。（略D8）8D擅长分析和解决问题，而六西格玛更适合应用于产品或过程的改善；8D常专用于解决制造问题,G8D的特点和优点,8D适用的条件,确定和量化了问题症状；确认了受影响方；对问题量化后，证实了存在差距；或据其严重性、紧迫性和发展趋势有必要进行8D过程；诱发因子不详，问题原因不明；需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.管理层承诺确保必要资源在主因上解决问题并预防重犯；问题的复杂性超过了单人能够解决的范围。需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题需要有才能的团队合作,D0准备过程,部门,年月,D0准备过程,术语与定义：紧急反应行动/措施（EmergencyResponseAction,简称为：ERA）紧急反应行动是用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。顾客(customer)是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。受影响的各方（affectedparties)是指将被症状潜在影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。,D0准备过程,ERA的要求：1.决定使用ERA的人员：对问题负责和有权解决问题的人，一般是公司的质量代表，即质量副总经理或以上人员；2.一个8D可以只有一个ERA，但不限数量；3.ERA必须进行验证，保护顾客不会产生新的问题4.到达顾客前的验证：试验、检测、观察、关于产品和过程的质量控制5.顾客验证包括顾客反馈,D0准备过程,症状和问题症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或后果。这个事件或后果必须被一个或多个顾客经历。问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。症状是问题的显示没有Symptoms就不知道有Problems。D0帮助我们对Symptoms作出反应量化症状的工具：佩恩特图（Paynter)；趋势图(Trend)；柏拉图(Pareto)。,D0准备过程,佩恩特图（Paynter),培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响。培恩图可以用来跟踪产生同一症状的一个或多个问题，以及各种联合措施的验证。培恩图显示ERA、ICA、PCA在各个时间段上的影响。,D0准备过程,柏拉图(Pareto),趋势图(Trend),趋势图显示出性能随时间的变化Trend(Run)ChartSource:1MISWarranty(60-daysample)VehicleInstrumentPanel,柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来,D03-过程流程图,Process,了解到问题的症状,定义和定义症状,识别顾客和影响方,是否需要ERA,选择和验证ERA,开发措施计划,实施和确认ERA,yes,yes,yes,验证结果,No,确认结果,No,yes,收集评审现数据,是否符合8D应用条件,有足够信息,使用其他方法,是否与现有小组重复,开始8D过程,Yes,No,No,D0-4-阶段内容,基本内容执行紧急反应行动来保护顾客。量化确定问题症状及对客户的影响；评审使用标准以确保执行G8D是合适的。目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。确定是否需要G8D来解决问题。,D1建立一小组（FormtheTeam）,D1流程,输入8D流程启动,识别倡导者,识别组长,确定小组需要的技法和知识架构,确定小组目标及成员角色,选择小组成员,建立小组的工作方法、程序及工作关系,输出小组建立,D1建立一小组（FormtheTeam）,G-8D强调小组的协同性。小组合在一起后，其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。一位精力充沛的组长；一个跨部门工作小组；得到管理层的全力支持；倡导小组的协同精神，学大雁的V型机构(跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和胁持）,D1建立一小组（FormtheTeam）,为什么要确定团队D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题极少有一个人有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每一个人所具有技能。D1建立团队的开展表示G8D正式启动确定团队成员时应考虑:将人数限制在4-10人；选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加；选取合适的复合资格；根据需要变更团队成员。,D1建立一小组（FormtheTeam）,是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团队解决问题（协调作用）。规定优先权；指派团队完成G8D；帮助消除8D过程中的组织障碍；帮助团队获得8D过程所需资源；授权；和团队成员评估检查清单；实施措施时行使权力；支持G8D过程中的团队合作联系；促进G8D报告的完成。Champion应该组织会议说明团队所需和期望。,TheChampion,TheTeamLeader,在G8D过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力。带领团队实现每一8D目标；充当团队管理员（队长）；和团队一起建立目标和任务；寻求和总结成员意见；起草会议议程和团队活动；组织领导会议；询问8D过程疑问；维持团队与既定方针一致；支持Champion。,D1建立一小组（FormtheTeam）,D1建立一小组（FormtheTeam）,评估D1阶段：团队组员是否与问题有关的人员包括在内？是否组员同意加入？是否每个人有其在组内的原因？是否团队各成员的责任清楚？产品/程序什么是针对问题所该考虑采取的行动?谁受到问题的影响?团队管理是否得到授权?是否考虑到顾客的观点?团队如何沟通?,D2描述问题(DescribetheProblem),工作标准没有制定相关作业内容.工作标准上没有制定相关作业内容.Nodetaileddescriptionofsuchanoperationintheworkingstandard,D2流程,输入小组建立,评审可用的数据,将问题描述为一种现象或缺陷,记录问题陈述,原因是否已知,是,否,是,否,否,是,是,是,是,否,否,否,进行问题描述的展开,识别过程流程,识别所要求的附加数据,收集并分析附加数据,输出问题描述,问题能否细化,返回D0-应用条件阶段将每一个问题症状细化,使用其他方法如DOE过程，改善方法，创新等,是否应用G8D过程,问题是否描述了某种“已改变”的状况,问题是否描述了某种“从未有过”的状况,暂停G8D,是否补充其他方法？,与顾客及其他相关方一起评审问题描述,使用其他方法如DOE过程，改善方法，创新等,D2描述问题(DescribetheProblem),5Ws和IH尽量简练，切中要领用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”,WHAT/WHO什么/谁,WHEN什么时候,WHY/HOW为什么/怎么样,WHERE在哪里,D2描述问题(DescribetheProblem),术语与定义：问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么”是对象使用工具偏差描述是/否单流程图,D2描述问题(DescribetheProblem),D2描述问题(DescribetheProblem),为什么要描述问题？要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，知会产生更多的问题。D2避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动8D进程。任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。,D2描述问题(DescribetheProblem),如何进行问题描述：问题是什么，问题不是什么；问题在哪里，问题不在哪里；问题在什么时候发生，问题不在什么时候发生；问题有多大，问题没有多大。进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述描述问题：可以使团队成员集中精力解决问题；缩小问题根源的收索范围；是描述问题的起点；怎样做：鉴别对象和缺陷Whatiswrongwithwhat?“精练对象和缺陷，重复问“为什么”,D2描述问题(DescribetheProblem),Whatiswrongwithwhat?Whatiswrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。Withwhat是对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。问Whatiswrongwithwhat?可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上缺陷和对象。重复问“为什么”一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练。精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上；根据现有数据尽可能的接近根本原因；如果问题的原因不可知则留意。,D2描述问题(DescribetheProblem),精练初始问题，问“Whyisthathappeningtothatobject?继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。重复问“Whyisthathappeningtothatobject?”的过程称为“repeatedwhys”技巧。（为什么阶梯),D2描述问题(DescribetheProblem),在多重问题陈述中分清症状将顾客的症状转化成问题的陈述。分解问题：-评估现有数据，是否有多个问题存在；-将问题分解和排序；-决定先解决哪一问题；-决定其他问题该怎样做。-成员应该将问题排序且提示Champion主意，Champion可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。可用柏拉图paretochart提示优先解决问题，当最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题直接判定优先解决。,D2描述问题(DescribetheProblem),描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/IsNotWorksheets）。问题陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。进行问题描述可以帮助缩小研究范围。如何进行问题描述what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能；where问题在哪里，问题不在哪里，有哪种可能；when问题什么时候发生，问题不在什么时候发生，有哪种可能；Howbig问题有多大，问题没有多大，有哪种可能。,Is/IsNotWorksheets,Is/IsNot数据：描述缺陷的范围和区域；包括事实（论据）；用于D4寻找真因；是问题解决的观测阶段的一部分；当开展Is/IsNot数据时要依据事实，不要直接得出结论；寻找最近因素；对每一“是”指出至少一个“不是”尽量拥有最多的数据。,D2描述问题(DescribetheProblem),评估D2阶段：问题的类型什么类型的问题?列出帮助确定问题的资源及文件?5WHY-细化问题是/不是是否有证据证明以前出现这个问题?5W2H问题的范围问题是增加、减少、还是没变？程序稳定吗?如何将问题定量?问题的严重性?有问题的证据吗?是否分析了有问题的件?,D2描述问题(DescribetheProblem),评估D2阶段：顾客谁是顾客?在顾客的立场上,问题是如何定义的?我们是如何定义的?我们是否与顾客一起验证问题?,“一个问题描述清楚了，就等于这个问题已经解决了一半”,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),D3流程,输入问题描述,是否要求ICA,是,否,否,否,是,评估ERA,识别、选择最佳的ICA并核实,开发行动计划，施行并验证ICA,是,前进到D4阶段,继续对ICA的有效性进行监控,输出制定ICA,ICA是否已验证？,ICA是否已确认？,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),交待清楚什么是“临时遏制措施”如何确定有效性和如何执行等事项；隔离有害影响，避免继续影响到内外客户，直到采取永久性纠正措施为止。,ICA,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),术语与定义：ICA:ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的任何行动。ICA：针对处理问题的症状；在实施之前要验证有效性；在实施过程中受监控；要存档（文件化）；会被PCA取代；增加了过程/操作成本。,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),为什么实施临时对策（ICA）？ICA的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。为寻找根本原因争取时间；保护顾客，以免受到问题的影响；从成本、质量和时间上来控制问题。在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了保护内/外顾客。不过ICA和ERA也有区别：ICA保护顾客直到找到根本原因。如果根本原因已经找到，或ERA足以保护顾客，也可以不用实施ICA。ICA针对问题点，并不针对根本原因。因为ICA是独立于根本原因的，在ICA验证（verified）和证实（validated）的时候，其他成员可以做D4。ERA的实施有很少的数据支持；ICA的实施提供了更多的调查机会。,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),开发ICA的步骤选择ICA；验证ICA；执行ICA；证实ICA。,原则,应快速完成不要让顾客受此问题的影响暂时地“解决”此问题或者减少此问题的影响应包括数据收集必须包括时间此时“解决方法”只是暂时的。除非此方法在今后应证中显示为产生问题的根本原因需要“快速地”进行有时间分析/测试,选择ICA,是否需要实施ICA的决策点：ICA的需要与否取决于D2的数据；D0的ERA是否有所改良；我们是否知道根本原因，是否可以直接实施永久措施；我们是否需要为寻找根本原因争取时间。顾客是否需要保护且能够被保护，则实施ICA；需要为寻找根本原因争取时间，则实施ICA；如果知道问题的根本原因，则直接实施PCA。建立ICA选择标准：如ICA必须有效保护顾客且不会产生新问题；ICA还可包括时间计划、性能标准、最高成本、最小负效应等。分析实施ICA的益处；分析实施ICA的风险；选择最佳的平衡益处和风险的ICA。ICA和ERA一样，可能独一的ICA不够，可能需要多个ICA以完全保护顾客。,验证ICA,当验证ICA时：在执行之前，证明ICA能够保护顾客不受问题影响；做ICA实施前后对比；证明ICA不会产生新的问题。验证ICA的方法测试演示（示范）对比，ICA与以往采取过的类似问题对比评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评估ICA的实施不会产生新的问题。,执行ICA,执行ICA的一个重要步骤是计划怎么实施ICA遵循PDCA管理循环；管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达到目标。执行：执行计划。监测：记录执行结果。评估：评估结果。管理循环是无穷尽的过程，经过评估结果后又可进入计划阶段，以改善结果达到下一目标。建立行动计划。什么行动是达到目标所必须的；谁负责完成该行动；什么时候该行动必须完成。ICA应该在Champion的批准下执行。,证实ICA,ICA实施后，需要确认（证实）。确认ICA不会有问题。证实来自于成功的验证。在顾客前证实：在顾客之前，成功验证之后，证实行动的有效，包括实验、检查、观察和其他质量检测。顾客证实：来自于顾客的证实，执行结果可以用Paynter跟踪。,D3制订临时遏制措施(ICA:ContaintheProblem),验证所有评估方案是否评估过？临时措施责任明确？是否有所需的支援？何时这些行动完成？临时对策什么临时对策已确认？已确定临时措施之执行不会产生其它问题吗？是否所有的临时措施能支持到永久对策实际执行时？是否有顾客参与行动计划？验证行动是否做了测试来评估行动的效果？能否用试验来预估行动的结果？是否有持续的数据收集以确定各措施能保持其效果？,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,D4流程-1,输入：施行ICA,评审并更新问题描述,过程研究：输入、输出、所有可能的原因,评估的每一个可能的原因,无法被考虑进潜在根本原因列表中,原因能否验证（对问题产生影响）,完成潜在根本原因列表,否,是,根本原因流程第一部分,根本原因未知：评估各个潜在根本原因及交互作用的影响：赋予各自所占权重,是,否,否,是,确认已验证的根本原因,输出已验证的根本原因,根本原因流程第二部分,逃逸流程第三部分,不只一个潜在根本原因？,能否说明所有已知的数据,D4流程-2,根本原因流程第二部分,返回D2,暂停G8D,逃逸流程第三部分,使用其他方法，如DOE过程，改善方法，创新等,使用其他方法，如DOE过程，改善方法，创新等,与倡导者评审其他方法（如DOE，过程改善等）,确认已验证的潜在根本原因列表,输出：已验证的潜在根本原因列表,是否使用G8D流程？,是否补充其他方法？,否,是,是,是,是,否,否,否,是否需要对每个已识别的潜在根本原因开始G8D？,潜在根本原因列表中的项目对问题影响的程度能否达到100%,D4流程-3,逃逸流程,评审过程流程，并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点,评审过程流程，并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点,识别与根本原因/潜在根本原因关系最密切的控制点,确认控制点为已验证的逃逸点,确认控制系统为没有能力,确认需要改进的控制系统,输出：已验证的逃逸点,输出：确认需要改进的控制系统,当前的控制系统是否能够探测出这个问题,否,是,否,是,控制点是否仍然可以探测出这个问题,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因必须找出根本原因，才能针对该根本原因采取纠正办法，永久性地解决问题。不断问“为什么”，直到找出根本原因工具：5WHY头脑风暴,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,5问为什么打破沙锅问到底,真凶,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,列出想法:每人一次如果你一时没有想法，就说“过”.将每个主意都写在黑板上.不准插入评论、批评或评价每次只提出一个想法.如果团队中许多成员都开始说“过”，那么这个讨论会只好停下，考虑别的办法澄清思路:团队成员观看列出的清单，把类似的想法归类，并把相同的点子划掉。评估:团队成员将制订出评估的标准，然后把列出的各种想法依次由最好的往下排列。即每个成员选取5个原因，通过投票来决定顺序。,头脑风暴,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,为什么定义并验证根本原因找到根本原因是解决任何问题的最重要部分。只有当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。当根本原因得到确定，才能彻底的解决问题，不在发生。确定根本原因也许会花很多时间，实质是有效的利用了时间：不用一个接一个地提供临时对策；不必浪费时间和努力在不合理的控制上；不必重新建立顾客满意度；一次性地解决了问题。其他G8D团队可以借鉴和学习，不必处理相同的问题花费更多的时间。,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,什么是根本原因可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以现有数据为基础的最能解释问题描述的一种推测原因根本原因：验证过的能说明问题的原因。通过让问题产生和消除来主动和被动地被验证。怎样确定最有可能原因第一步：评审问题描述(Is/IsNotAnalysis)第二步：完成变化-引起情况的比较分析（确定差异和变化）第三步：开展根本原因推测第四步：根据问题描述的试验检测直到确定了最有可能原因，但还没找到根本原因。,问题类型,变化引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能的变化可以是渐变的或突然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未达到的情形：期望的性能水平根本就没达到。所有的问题都可属于以上其中的一种，对根本原因的确定可以依靠现有的问题情况类型。对“从未达到的情形”就不用做比较分析了。,第一步：评审问题描述(Is/IsNotAnalysis),在“是/不是”工作表中：问题描述有：what问题是什么、where问题在哪里、when问题什么时候发生、Howbig问题有多大；所有的“是/不是”的答案必须是事实；所有在“是/不是”栏的比较资料应该在类别、形式、形状、功能和组成上相似。所有的资料必须在确定根本原因之前收集到位。在进行下一步之前确定以上要素都是事实，并考虑到有可能在完成“是/不是”工作表后收集到的信息。,第二步：完成变化-引起情况的比较分析（确定差异和变化）,如同D2中“narrowedthesearch”一样，比较分析可以确定change-inducedsituation中的有关变化，然后减小了决定根本原因必须考虑的可能性。比较每一个与是相应的或相对的不是：询问：“是”中什么是唯一的、特别的或不寻常的；考虑到人、机、料、法以及环境因素；无偏见的列出关于可能原因的所有因素；先在工作表“差异”栏里列出的所有“差异”：是事实；“是”独有的；在“是”栏里没有陈述过。然后根据每一“差异”，找出变化：询问：发生了什么变化；记着每一“差异”可能有相应的“变化”；在“变化”栏里列出变化；记下变化发生日期，去掉在问题发生后产生的变化；也考虑到人、机、料、法以及环境因素。如果是change-inducedsituation的情况，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化的相关改变。,第三步：开展根本原因推测,在缩小了可能原因之后，需要开展根本原因推测，阐述问题发生变化的途径，可以用：用头脑风暴技术发表意见；重复问“变化为什么会导致问题”直到所有推测都列出；对每一变化至少列出一种推测；在工作表上单独列出每一推测；列出所有可能性推测，不论奇怪与不可能；从简单的个别的变化/推测开始，逐渐过度到复杂问题；要详细明确，不要用简单的“质量差”、“不工作”等词语。在此过程不要对其做任何评论，下一步才用于排除各种可能性。,第四步：根据问题描述的试验检测,这一步我们对每一推测进行批判性评论，以决定最有可能的原因。Trialruns：针对Is/IsNot数据对每一推测进行批判性评估；检测各种推测的可能性；检测每一推测的可能性与不可能性；是一个逐步排除的过程。,按以下步骤进行推测检测,询问“该推测解释了是/不是数据吗？如果解释了，是怎么解释的？”对单一是/不是数据进行检测；如果推测能完全解释是中问题为什么发生，而不是中问题为什么没有发生，则在工作表中记上“+”；不能解释则记上“-”；如果能够解释问题却又没有足够的资料能够解释为什么，则记上“？”，并注明为什么该推测不能确定；先检测简单的，再检测复杂的推测。根本原因必须解释所有的已知数据，任何标有“-”的推测都不能够解释。通过检测的推测都是最有可能原因，如果只有一个推测通过，且为“+”，则验证它是根本原因；如果多个推测通过检测，则需再收集数据，再次进行推测检测。,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,验证根本原因被动验证是通过观察进行不进行任何改变期待根本原因的出现；如果不能证明根本原因的出现，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成执行和去处根本原因来使问题发生和消除；“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验。确定和验证问题逃出点。理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。评审过程流程图，集中在过程中根本原因发生点。如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。,验证的方式运行图直方图检查单控制图询问顾客/调查,D4确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCause,评估,找出变异源？问题的实质证据？问题与程序的关系？,D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA),D5流程,输入：已验证的根本原因,输入：已验证的逃逸点或确认需要改进的控制系统,根本原因流程,逃逸流程,建立决策标准,建立决策标准,识别可能的措施,识别可能的措施，包括ICA,选择最佳的永久性纠正措施,选择最佳的永久性纠正措施,再次评估ICA及PCA的逃逸点,再次评估ICA及PCA的逃逸点,试验能否验证PCA,试验能否验证PCA,倡导者是否赞同,否,否,否,是,是,是,输出：经验证的根本原因的PCA,输出：经验证的逃逸点的PCA,D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA),什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好行动。PCA、ICA和ERA的区别ERA和ICA保护顾客不受问题的影响，只是再问题产生时掩盖了症状，并没有根除问题，而PCA永久性的解决了问题。目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。确认补救措施，需要时做风险评估。验证的方法：模拟、实验室测试台架试验指标SPC废品率,PCA,PermanentCorrectiveActions,D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA),PCA选取考虑点：从根本原因上解决问题；不会产生新的问题；经验证过的能够起作用。决策decision-making过程是决定优先选择方案的一种技巧。对决定的行动，8D成员应该达成一致意见。决策过程的运转依赖于决策者的经验和选取的标准。用七步法来选择PCA描述最终的结果列出作决定的标准（一定要满足的要求和希望满足的要求）决定希望满足的要求的相对重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择,第一步：描述最终结果,最终结果是一个决定希望输出的简洁陈述。描述最终结果可以确保团队成员向同一目标努力。通过确定行动和对象来描述结果。,第二步：列出决定的标准（需要的和希望的要求）,当描述最终结果后，需要确定决定的标准，决定标准设定了做出决定的参量和描述了最终结果的益处。,强制满足的标准GivensGivens是做出决定的最低要求，使用以下标准可以过滤选择：是客观的；是不可选择的；是切合实际的；包括费用、最终期限、公司程序和法规。,希望满足的标准Wants是可测量的（主观的和客观的）；是决定想要达到；可以决定哪一选择是最好的；产生需要达到的理想选择的资源可以利用的标准。强制满足的标准将不满足条件的标准去除后，希望满足的标准将决定留下的选择中哪个将成为最终选择。Champion必须赞同所有PCA标准。,第三步：决定希望满足的标准的相对重要性,给最重要的希望满足的标准10分（分数为110）；将剩下的希望满足的标准与之比较，给出相应的分值。只有一个标准给10分。由于不同的人有不同的观念，因此会有不同的记分，尽量将以上的记分与团队达成共识。,第四步：确定选择,我们根据已制定的标准，可以做出相应的选择，确定哪些可以解决根本原因产生的问题。在此我们可以定一个高的质量需求权衡选择。这些选择可由其他人提供，也可由团队提供，还可由相似的G8D经验得到。确定选择可以通过会议决定，特别是需要收集数据的情况下。,第五步：将选择与做决定的标准比较,将选择与做决定的标准比较可以评估选择的符合程度，以缩小选项，得到最好的选择。将每一个选择与强制满足条件比较，如果满足记为是，否则记为不是并去除；将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较，根据满足程度进行评分（110分）；将得到的分数与第三步每一个希望满足的标准的重要度相乘；合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。,第六步：分析风险,风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等。任何选择都有风险。有时某选择有最大益处也有最大风险。风险有两种情况需要考虑：该决定的风险有多严重；该决定风险发生的可能性有多大。,问“有哪种情况会产生，影响成功”；问“什么会危害措施的成功实施；,第七步：做出最好的选择,根据风险评估，平衡风险和利益，作出最好的选择。,D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA),验证PCA我们已经选择了最好的PCA，现在需要对其可靠性进行验证（如同D3中验证ICA一样）。进行试验和演示，如线外(离线）生产、运行；将现在的措施和以前证明过的行动比较；发布前评审新的设计文件。,D5-甄别和验证永久纠正措施(PCA),顾客被考虑到了吗?完成了吗?会否因这些改变引起其它的问题?所有受到影响的过程/工序还有问题吗?,评估,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),D6流程,输入：已验证的根本原因的PCA,输入：已验证的逃逸点的PCA,根本原因流程,逃逸点流程,展开PCA的行动计划,展开PCA的行动计划,实施PCA计划,实施PCA计划,移除ICA并评估逃逸点的PCA,移除ICA,执行验证,执行验证,输出：实施PCA及确认数据,与顾客沟通并确认症状已根除（用可测的实例说明）,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：永久纠正措施的行动计划建立程序的控制SPC培训修理缺陷品补救措施工具SPC补救措施行动计划,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),在D6中，我们要实施PCA，取代正在运行的ICA，彻底消除根本原因，并长期监控和验证PCA的有效性。计划是实施并证实PCA的重要部分。计划有效与否直接关系到PCA实施的顺利与否，问题会不会在产生前被预防。有效实施PCA有以下益处：无新的问题产生；顾客不在受到问题的影响；8D成员不在受到该问题的烦恼。如同D3实施ICA一样，必须验证每一行动，以保证PCA的顺利实施，实施PCA有两阶段：计划编制和问题预防。,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),计划PCA的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响问题预防评定关键步骤的重要性；确定障碍；确定预防行动；确定保护行动；确定执行保护行动的提示；确定由谁执行保护行动；将计划同每一个成员进行交流。,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),和D3一样ICA，根据管理周期，需要制定PCA的执行计划，有以下三步：1、确定目标；2、确定需要满足的标准和条件；3、确定关键步骤。关键步骤：是全新的；有短的最终期限（时间紧迫）；是复杂的；对其他步骤有影响。确定关键步骤是实施PCA的重要行动，任何关键步骤都会影响到其他步骤的实施。,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),要预防问题，必须系统地评估执行计划的每一步。并问：什么会导致该步失效；用什么来预防产生问题；问题产生了该怎么办；谁开始行动，继续执行时有什么提示。以下49步是问题预防，第10步交流计划：4、评定关键步骤的重要性；5、确定障碍；6、确定预防行动；7、确定保护行动（产生问题时的行动计划）；8、确定执行保护行动时的提示；9、决定由谁执行保护行动；10、将计划同每一成员交流。,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),证实PCA问题是否被完全消除？怎样证明？确保在D3阶段采用的ICA被去除：PCA去除了根本原因ICA不再需要；继续执行ICA会浪费有价值的资源；ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。证实PCA有效最好是追踪顾客反馈，直接和顾客联系：确信顾客对你的努力满意；证明问题确实消除；建立良好的顾客满意度，关心顾客所需。,D6-实施和督察永久纠正措施(PCAs),提供附件资料SPC图改正缺陷品的行动计划补救措施,让所有受影响的人员知道将采取的纠正措施每一位需要知道此纠正措施的人员都通知到了吗？我们确定此变化不会引起更多的问题吗？所有临时采取的措施都消除了吗？（如果合适的话）,评估,D7-预防重复性错误PreventtheProblem,D7流程,输入：实施PCA及确认数据,评审问题的历史,分析问题如何发生及逃逸,识别导致类似问题发生和逃逸的机会和影响方,开展行动计划,验证预防措施,识别并选择预防措施,实施预防措施,开发系统性预防建议,与过程管理者共享系统性预防建议,分析类似问题该如何应对,预防措施是否有效？,倡