APQP-先期产品品质策划.ppt

先期产品质量策划(AdvancedProductQualityPlanning),讲师:汤锋(TOM)苏州卓一企业管理顾问有限公司,一、课程目的,1使学员了解和掌握一种汽车行业结构化产品质量策划的方法和基本理论,用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需的开发步骤。2使学员学习APQP知识引导资源，促进对所需更改的早期识别，避免晚期更改。确保以最低的成本及时提供优质产品.3使学员认识设计管制之重要性及利用制度化的规定累积研发技术经验及预防不当设计。,二、课程大纲,一.概论1.何谓APQP2.APQP背景3.APQP的目的4.APQP的益处5.质量策划循环PDCA二.APQP基本知识1.APQP的实施2.APQP实施和理解要点3.产品质量策划的基本原则4.产品质量策划责任矩阵图5.APQP与防错6.产品质量策划的基本步骤7.项目管理,二、课程大纲,8.顾客的特殊要求三.APQP阶段工作划分1.APQP阶段2.APQP产品质量策划进度图表3.APQP产品质量策划五阶段工作详解a.第一阶段计划和确定项目b.第二阶段产品设计和开发c.第三阶段过程设计和开发d.第四阶段产品和过程确认e.第五阶段回馈、评估和矫正措施四.APQP新产品开发常见的几个问题,二、课程大纲,五.CP-控制计划1.何谓控制计划(CP)2.制订控制计划的时机3.有关制订控制计划的方法描述4.控制计划的类别5.制定并实施控制计划之益处6.过程的分析和控制方法7.控制计划填写说明8.特殊的控制计划六.APQP工作查检表,培训时间2007年06月2-3日（六-日）9：0012：00课程讲解讨论中间休息2次各10分钟12：0013：00中餐13：0016：00课程讲解讨论中间休息2次各10分钟,1、专心听讲（请手机调成“震动、静音”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返,课堂纪律,第一章概论,一.何谓APQP,APQP:即AdvancedProductQualityPlanning缩写,中文为先期产品质量策划.产品质量先期策划定义并执行必要的步骤以确保产品满足顾客要求的一种事先的结构化方法。APQP是一种要求所有的系统、子系统和工程、制造、供应等组成部分共同参与的团队方法。,二.APQP背景,APQP为美国三大汽车:克莱斯勒、福特和通用汽车公司联合制定本手册.其目的为制订初期开发阶段产品质量策划提供指南，以支持某一顾客满意产品或服务的开发。使用本手册的预期效益：减少顾客和组织产品质量策划的复杂性便于组织向供应商传达产品质量策划要求.是QS9000和TS16949汽车质量管理体系重要参考手册即“五大手册”之一。,三.APQP的目的,制定产品质量计划来开发产品，满足顾客要求，达到顾客满意；及时完成关键任务；按时通过生产件批准；持续地满足顾客的规范；持续改进。,目标,四.APQP的益处,引导资源使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品；APQP提供了一套可供遵循的前后连贯的工作步骤。,时间,批准量产,不实施APQP或任何开发设计策划,工程和过程更改,实施APQP系统工程,每个APQP是唯一的,产品和程序不同；顾客需求和期望的时间和顺序不同；产品的复杂程度；新的；更改的。APQP不是教条，不要生搬硬套，千篇一律。,五.质量策划循环PDCA,PLAN:首先改善你的操作，通过找出事件中存在的问题（确定应着手的问题点），得出解决这次问题的方案;DO:首先在小范围内改变设定去解决问题，在测试中判定这一改变是否可行;CHECK:判定所希望的效果达成与否，同时，继续确定变动因素，从而判定任何可能出现的问题;ACTION:如果试验成功，将此变动纳入正常工作中，如果不成功重新开始P阶段.,产品质量策划循环是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用;持续改进是APQP循环的要点;APQP是TS16949建议的参考手册之一;APQP子系统中还包含其它许多系统,如:FMEA、控制计划、MSA、SPC、PPAP等.,第二章APQP基本知识,一.APQP的实施实施要求-TS16949要求使用多阶段策划过程,然后,它不是要求一成不变的执行APQP方法;-APQP手册应该作为一个参考,它只是一个建议的格式或途径.实施时机-新产品;-更改的产品.,二.APQP实施和理解要点,结构化、系统化的方法;确保使产品满足顾客的需要和期望;团队的努力,(横向职能小组或跨功能小组是重要方法);从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产,以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动;不断采取防错措施降低产品风险;持续改进;制定必要的程序、标准和控制方法;控制计划是重要的输出;制定、实施时间表.,三.产品质量策划的基本原则,产品质量策划是：一种结构化的方法，用来制定和确定确保其产品满足顾客所需的步骤。其目标：促进每一个涉及人员的联系;确保所要求的步骤按时完成;有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。,四.产品质量策划责任矩阵图,五.APQP与防错整个APQP的过程是采取防错措施,降低产品/服务发送到顾客时产生问题的风险,这是APQP的核心。,六.产品质量策划的基本步骤,组织小组产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责，有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。适当时，初始小组可包括:技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、分承包方和顾客方面的代表。横向职能小组是APQP的管理组织,并有评审及实施的职能;确定范围在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是识别顾客需求、期望和要求，小组必须召开会议，至少：-选出项目小组负责人监督策划过程(有时，在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利);,“多功能小组”组成,多功能小组工程（典型的领导者）质保采购工程制造原料控制销售/营销,资源可能包括顾客和供应商的参与,-确定每一代表方的角色和职责;-确定顾客内部和外部;-确定顾客的要求(可利用附录B中所述的QFD);-确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入到小组，哪些可以不需要;-理解顾客的期望、如设计、试验次数等;-对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性;-确定成本、进度和应考虑的限制条件;-确定所需来自于顾客的帮助;-确定文件化过程或方法。,小组间的联系产品质量策划小组应建立包括:顾客、内部、供方及小组之间联系渠道;联系方式可以是举行定期会议,小组间的联系程度取决于需要解决的问题的数量。培训产品质量计划的成功依赖于有效的培训计划;它传授所有满足顾客需要和期望的要求及开发技能(顾客的要求和期望、Workingasateam、开发技术、APQP、FMEA、PPAP、MSA等).顾客和供方的参与主要顾客可与其供方共同进行质量策划。供方有义务建立横向职能小组来管理产品质量策划过程。供方应同样可要求其分承包方。,培训,顾客需求和期望团队工作过程基本技巧开发技巧APQP方法FMEAAPQPPPAP,APQP方法,同步工程同步工程:是横向职能小组为一共同目的(产品开发和过程开发),以保证可制造性、装配性并缩短开发周期,降低成本而进行的努力的程序和方法.它将替代逐级转换的工程技术实施过程的各个领域，其目的是尽早促进优质产品的引入。产品质量策划小组要确保其它领域小组的计划和执行活动支持共同目标。理解和实施要点:是横向职能小组为一共同目的而进行的努力的过程;替代以往逐级转换的方法;目的是尽早使高质量产品实现生产;小组保证其它领域/小组的计划和活动支持共同的目标;同步工程支持性技术举例:-网络技术和数据交换等相关技术;-QFD技术,田口方法,FMEA,SPC等技术.,控制计划控制计划是控制零件和过程系统的书面描述。单独的控制计划包括三个独立的阶段：-样件：在样件制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述。-试生产：在样件试制之后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述。-生产：在大批量生产中，将提供产品/过程特性，程序控制、试验和测量系统的综合描述。,问题的解决APQP的过程是解决问题的过程;解决问题可用职责-时间的矩阵表形成文件;在困难情况下，建议使用多方论证的解决方法和推荐使用规定的解决问题的方法;可使用附录中的分析技术。产品质量的进度计划质量策划小组在完成组织活动后的第一项工作是制定进度计划；在选择需作计划并绘制成图的进度要素时，应考虑产品的类型、复杂性和顾客的期望；所有的小组成员都应在每一事项、措施和进度上取得意见一致。,一个组织良好的进度图应列出任务、职责分配安排和/或其它事项(适当时可用关键路径法，参见附录B);策划小组跟踪进度和设定会议日程的统一格式;每一事项应具备“起始”和“完成”日期，并记录进展的实际情况。把重点集中于确认要求特殊注意的项目,通过有效的状况报告活动支持对进度的监控.,与进度图表有关的计划任何项目的成功都有赖于以及时和价有所值的方式满足顾客的需要和期望;产品质量策划进度图表和产品质量策划循环要求策划小组尽其全力预防缺陷;缺陷预防由产品和制造工程同步进行的同步工程来推进;。策划小组应准备修改产品质量计划以满足顾客的期望;产品质量策划小组有责任确保其进度符合或提前于顾客进度计划。,时间进度图表-甘特图,关键路径法关键路径法:可以是Pert图和甘特图表,它表明了要求在预期的最长时间内完成成任务的时间顺序,以提供以下重要的信息:各项任务之间的关系;明确责任;对问题及早预测;资源分配.,常用的分析技术装配产生的变差分析;动态控制计划基准确定;防错因果图;过程流程图特性矩阵图;质量机能展开关键路径法;系统失效模式和后果分析试验设计(DOE);等等可制造性和装配性设计设计验证计划和报告;尺寸控制计划,七.项目管理,任务范围目标如何测量需求解释和说明市场分析可行性（时间、资源、工厂空间等）控制体系成本预测小组,项目计划的定义,任务目标、顾客和方法范围包括与不包括（可利用工艺的考虑）目标技术、利润、性能、质量需求可交付的解释和说明适宜的标准市场分析年产量的预测，运行时效，目标开始（交付）日期，目标价格，竞争对手，等可行性目前设备、工具的使用程度控制体系回答诸如以下问题：-如何有序发展-谁来接受报告-如何改变工艺-如何界定职责、权限、任务小组人员组成及任命负责人,专有信息Proprietaryinformation,APQP中的某些信息属专有信息，在未事先征得主管许可的情况下，不得向部门以外的人透露。包括不得向顾客透露这类消息。,八.顾客的特殊要求Customer-SpecificRequirements,顾客可能有特殊要求，开始APQP之前应首先了解这些特殊要求。此外，顾客可能有特定的表单或格式。在此情况下，只有经过顾客书面批准方可使用其它的格式。,APQP的最终产品,第三章APQP阶段工作划分,一.APQP阶段,阶段1计划和确定项目阶段2产品设计和开发验证阶段3过程设计和开发验证阶段4产品和过程确认阶段5反馈、评定和纠正措施,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,二.APQP产品质量策划进度图表,APQP进度图特点五个过程;五个里程碑;前一个过程的输出是后一个过程的输入;各个过程在时间上重叠,体现同步工程;“反馈评定和纠正措施”过程贯穿始终;一个策划循环的结束,另一个策划循环的开始.,1.第一阶段计划和确定项目,本阶段描述了怎样确定顾客的需要和期望，以计划和规定质量项目，所有的工作都应考虑到顾客，以提供比竞争者更好的产品和服务。质量策划过程的早期阶段就是要确保对顾客的需求和期望有一个明确的了解。,三.APQP产品质量策划五阶段工作详解,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品质量策划进度图表（1）,第一阶段计划和确定项目,1.顾客的呼声,市场调查对顾客的采访顾客意见征询与调查市场调查和预测报告新产品质量和可靠性研究竞争产品质量的研究运行情况良好(TGR)报告,顾客的呼声,保修记录和质量信息运行情况不良(TGW)报告保修报告能力指数组织工厂内部质量报告问题解决报告顾客工厂退货和不良品现场退货产品分析,顾客的呼声,来自更高系统或QFD的输入媒体的评论、报告和分析顾客的信件和建议运行情况良好(TGR)报告运行情况不良(TGW)报告销售商的意见车队负责人的意见,现场服务报告顾客代理所作的内部评估道路行驶体验管理者的意见或指示内部顾客报告的问题或议题政府的要求或法规合约审查,小组经验,2.营业计划/行销策略,营业计划为产品质量策划设定框架；营业计划可将限制性要求施加给小组而影响其执行方向如：进度、成本、投资、研发等；产品定位；研究与开发资源；,营业计划/行销策略,行销策略行销策略将确定目标顾客主要销售管道主要竞争对手；可运用SWOT(强势Strengths、弱势Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats),SWOT,SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。,SWOT分析的步骤,SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,何谓SWOT,SWOT矩阵：优势劣势机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）,竞争优势（S）,竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。,竞争优势可以是以下几个方面：,技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位.,竞争劣势（W）,竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失,公司面临的潜在机会(O),公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。,潜在的发展机会可能是：,客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,危及公司的外部威胁(T)：,危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。,公司的外部威胁可能是,公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击,公司面临的潜在机会(O),由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。,公司面临的潜在机会(O),企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。,公司面临的潜在机会(O),评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？,公司面临的潜在机会(O),影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。,3.产品/过程指标,-基准确定:是一种认别比较标准的系统方法,它研究和确定研究对象可度量的性能目标,并通过调查来识别竞争对手的水平,认别世界级和最高级的水平.-基准确定由施乐公司首创,其核心是“知己知彼”“好中求好”.-使用基准确定为制定产品/过程的性能目标提供输入.-成功的基准法如下:识别合适的标竿;了解你目前状况和标竿之间产生差距的原因;缩小差距、符合或超出标竿的计划;,基准确定示意图,关键成功因素,差距,本企业水平,基准水平,现状,未来,基准确定示过程,定义关键成功因素,确定基准对象,收集数据、明确差距,分析原因、制订措施计划,实施措施,检查结果,4.产品/过程设想,产品具有哪些性能设计或者过程的概念设想;这些设想包括:技术创新、新材料、可靠性设想和新技术.,5.产品可靠性研究,-可靠性反映产品保持其功能的能力,是质量的时间性要求;-定义:产品在规定的条件下,规定时间内,完成规定功能的能力;-常用的可靠性指标包括:可靠度、平均寿命、失效率.例如:规定时间内零组件修理和更换的频率，及长期可靠性/耐久性试验的结果,6.顾客输入,后续顾客可提供与他们的需要和期望有关的讯息；后续顾客已部分或全部评估和研究产品；顾客/组织应开发统一的衡量顾客满意的方法。,7.设计目标,将顾客呼声转化为初步具体的设计任务(使用QFD)；设计目标应考虑产品单位成本、技术要求、安装设备、消费群体、顾客安装设备的特殊要求.基于可靠性研究的可维性和可更换性。,8.可靠性和质量目标,建立在顾客需要和期望、可靠性基础之上；也可以是竞争者产品的可靠性、顾客的报告或设定时间内的修理频率；持续改善的目标，如：PPM、缺失水平或不良品降低率。,QFD质量机能展开,质量机能展开(QualityFunctionDeploymentQFD),是一个能够将顾客的心声转换为商品的质量设计,以制造出能够符合顾客需求的产品,并且能在转换的过程中,透过企业内部的市场营销、商品开发、质量设计及生产制造等相关部门的整合与协调,以提升跨部门间相互沟通与共享信息绩效的方法工具。,QFD质量机能展开,QFD的定义:1.将形成质量之职能及业务依目的,手段的系列按阶段别展开至最细部；2.为一整体性的观念,在每一产品的开发与制造阶段,能将消费者的需求转换成合适的技术需求；3.能提供一结构化的方法,以协助公司建立一套制度,藉此了解消费者的需求。,QFD的起源,QFD的起源：质量机能展开是起源于1960年代,发展于日本,由日本的赤尾洋二与水野滋两位教授多年研究日本整体企业品管实务活动的经验;其主要功能有:1.确保产品质量；2.创造有魅力的质量以满足顾客；现在QFD以成功的运用在各行业中;包括日本的石桥轮胎、神户造船厂、丰田汽车,而美国的福特汽车公司也在1983年引进QFD技术,QFD的使用工具,在实施质量机能展开时,需依靠质量屋(HouseofQuality；HOQ)这项工具来辅助,其内容架构有：1.顾客需求2.解决方案3.相关矩阵4.关系矩阵5.目标值6.优先级,QFD的使用工具,顾客需求：根据顾客的声音或意见而来；解决方案：藉由企业内跨部门的沟通与协调后所拟定的策略；相关矩阵：显示各解决方案之间的关系程度；关系矩阵：显示顾客需求与解决方案间的有效程度；目标值：根据算法求得之数据；优先级：排定顾客需求的重要顺序,以及各项解决方案的执行顺序；,质量机能展开示例,9.初始物料清单,制定初始物料清单包括早期外包商名单,10.初始制造流程图,用过程流程图来描述预期的制造过程;依初始物料清单和产品/过程的设想发展而来;过程流程图是为了描述按顺序进行的有关工作活动的一种直观方法.在产品质量先期策划中,应在过程流程图中反映减少缺陷和提高效率的质量目标,对涉及的控制及资源予以说明.应将列入控制计划产品/过程特殊特性作适当安排.,A1,11.产品/过程特殊特性的初始清单,产品/过程特殊特性的确定:-由顾客确定特殊产品/过程特性,若顾客没有指定,则-供方根据对产品/过程知识选择小组应确保根据对顾客需要和期望分析制订特殊清单KPCs/KCCs.此清单是基于以下方面(不限于)-基于顾客需要和期望分析的产品设想-可靠性目标/要求的确定-从预期的制造过程中确定的特殊过程特性-类似零组件的FMEA分析产品/过程特殊特性指:-对安全和政府法规有显著影响（KPCs）;-对产品性能、装配、外观、可靠性等导致顾客满意度有显著影响（KCCs);,12.产品保证计划,将设计目标转化为设计要求其程度取决于顾客的需要、期望和要求可以任何清晰易懂的格式，它可包括：-概述项目要求-可靠性、耐久性和分配目标/要求的确定-新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求和其它任何会给项目带来风险的因素的评估-进行失效模式分析(FMA)-制定初始工程标准要求是质量计划的重要组成部分,13.管理者支持,管理者的兴趣、承诺和支持是成功的关键；小组应适时报告最新进度，以获进一步支持与承诺产品质量策划小组成功的关键之一是高层管理者对此工作的兴趣，承诺和支持，小组在每一产品质量策划阶段结束时将新情况报告给管理者以保持其兴趣，并进一步促进他们的承诺和支持。,2.第二阶段产品设计和开发,使设计接近定型；对设计进行验证，以保证达到全部要求，满足质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本等目标；可行的设计应满足产能、交期和工程要求，并兼顾；对生产和质量保证需求进行评估，涵盖从样品制作到验证产品/服务满足顾客要求的所有环节；,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品质量策划进度图表（2）,第二阶段产品设计和开发,1.设计失效模式与效应分析DFMEA,DFMEA随顾客需要和期望不断更新评估以前产品和过程特性并作必要补充、修改和删减,2.可制造性与组装设计,用来优化设计功能、可制造性和易于组装之间的关系设计、概念、功能和对制造变异的敏感性尺寸公差性能要求零组件数量过程调整物料搬运,FMEA,FMEA的定义FMEA:即PotentialFailureModeandEffectsAnalysis（潜在失效模式及后果分析）之简称，FMEA是在产品设计阶段和过程阶段,对构成产品的子系统、零件,对构成过程的各个工序逐一进行分析,找出所有潜在失效模式,并分析其可能的后果,从而预先采取必要的措施,以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。,FMEA的特点,失效还未产生,可能发生但不是一定会发生;时机:在设计或过程开发阶段前开始;合作:小组由各种有经验和专业知识的人构成;FMEA分析的文件-记录专用表格;-作为动态文件使用;-按照过程/产品/服务寿命周期期间要求更改;核心:预防;对潜在失效模式的风险和后果进行评定;指导贯穿整个过程、产品和服务周期。,FMEA的特点,由于不断追求产品质量是一个企业不可推卸的责任，所以应用FMEA技术来识别并消除潜在隐患有着举足轻重的作用。对车辆回收的研究结果表明，全面实施FMEA能够避免许多事件的发生。虽然FMEA的准备工作中，每项职责都必须明确到个人，但是要完成FMEA还得依靠集体协作，必须综合每个人的智能。例如，需要有设计、制造、装配、售后服务、质量及可靠性等各方面的专业人才。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”，为达到最佳效益，FMEA必须在设计或过程失效模式被无意纳入设计产品之前进行。事前花时间很好地进行综合的FMEA分析，能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。FMEA能够减少或消除因修改而带来更大损失的机会。适当的应用FMEA是一个相互作用的过程，永无止境。,FMEA的分类,SFMEA-系统FMEA；DFMEA-设计FMEA(产品FMEA)；PFMEA-过程FMEA(制造/装配FMEA)；AFMEA-应用FMEA(评估价格、销售、财务、人事风险)；SFMEA-服务FMEA；PFMEA-采购FMEA。,FMEA表格-设计-新,FMEA表格-过程-新,DFEMA例表,DFMEA,分析工具；必须适时更新；以前分析的产品和过程特性增加或改变的原因；如果没有设计控制需获得顾客的DFMEA；DFMEA检查清单。,可制造性与组装设计原则,尽量减少零件的种类和个数,使用标准件;产品中相似的特征尽量设计成统一尺寸;避免内加工;避免使用非标准的紧固件;在可能的情况尽量采用成组设计技术;减少零件的搬运次数.同时小组知识经验产品/过程政府法规和服务要求可能要求其它的考虑因素,3.设计验证,确认产品设计是否满足第一章所述活动的要求设计验证除实施设计评审外,还可包括下列活动:-变换方法进行计算;-将新设计与证实的类似设计比较;-进行试验和证实;-对发放前的设计阶段文件进行评审.,4.设计审查,设计评审是定期安排会议,它以供方设计工程活动为主,还应包括其它被影响的领域;设计评审是防止问题和误解的有效方法,同时提供监督进度和管理者报告的途径;设计评审不仅是技术检验,而且是一系列的验证活动,至少应包括下列评价:-设计/功能要求的考虑;-正式的可靠性和置信度目标;-零部件/子系统/系统工作循环;-计算计仿真和台架试验结果;-DFMEA-可制造性和可装配性设计结果的评审;-试验设计(DOE)和装配产生变差的结果;-试验失效;-设计验证进展.,5.设计审查,设计评审的重要功能是跟踪设计验证的进展,应使用克莱斯勒和福特制定的设计验证计划和报告(DVP-应保存记录.,6.制造样品-控制计划,样件控制计划是样件制造过程中的尺寸测量和材料、功能、试验的描述,小组要确保制定样件控制计划;提供机会评估产品/服务满足顾客之程度;评估所有样品，以便-保证产品/服务符合所要求的规范-保证已对特殊产品和过程特性给予特别的意-使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求-向顾客传达关注问题、变异和费用影响控制计划应包括从进料到制造/装配全过程.控制计划中使用的测量系统应符合要求,测量方法应与顾客一致.组织必须可能使用与正式生产中相同的分供方、工装和过程.,7.工程图面(包括数学数据),应标识特殊特性(政府法规和安全性);应清楚标识控制或基准平面/定位面;确认尺寸的完整性和足够数据可以对零件进行全尺寸检查;评价尺寸以保证可行性和与工业制造和测量标准一致.,8.工程规范,评估工程规范；确认零组件、组装件之功能、耐久性和外观要求。,9.材料规范,涉及到物理特性、性能、环境、搬运和储存要求的特殊特性应评估材料规范；以上特性应包括控制计划中。,10.图面和规范更改,小组应立即通知受影响部门；以适当的书面形式。,11.新设备、工模具和设施要求,DFMEA产品保证计划和设计评审可能提出新设备和设施的要求;确保有新设备、工模具可使用;及时交货;监督设施完成进度，确保能在试产前完成.,12.产品和过程特殊特性,确认特殊特性识别与产品设计开发相一致；文件化(使用规定符号体现在控制计划等文件中)；注意顾客对特殊特性规定。,13.量测/试验设备要求,鉴定量测/试验设备之需求；监督其进度，以保证满足要求。测量系统分析完成时间的管理；设备操作人员生产试验的运行。,14.小组可行性承诺和管理者支持,小组应确定设计能按预定计划以顾客可接受的价格制造、组装、试验和足够数量交货；使用推荐的表体格式报告管理阶层以获支持。能达到质量要求吗？有足够的过程能力吗？能按预定计划完成吗？成本是否适中？确保所提出的设计能以顾客可接受的价格付诸于制造、装配、试验、包装和足够数量的交货,3.第三阶段过程设计和开发,开发有效的过程系统；保证满足顾客的要求、需要和期望。,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品质量策划进度图表(3),第三阶段过程设计和开发,1.包装标准,使用顾客的包装标准；包装设计应保证产品的完整性。,2.产品/过程质量系统审核,生产产品所需的任何控制/程序上的更改都应在质量手册中予以体现。提供机会改善质量系统。改变必须反映到控制计划中.,3.过程流程图,在初始过程流程图基础上完成过程流程图;分析制造、组装过程中4M1E变化的原因;强调过程变化原因的影响;,4.场地平面布置图,制定并审查场地平面配置,确定检测点的可接受性,控制图的位置,目视辅具的应用,中间维修站和缺陷材料的储存区.所有物料流程应与过程流程图和控制计划协调。,5.特性矩阵图,显示过程参数与制造工位之间关系,6.过程失效模式与效应分析,PFMEA应在生产之前、质量策划过程中进行,它是对新的/修改的过程的一种规范化的评审与分析；是预防、解决和监控潜在问题的方法；PFMEA是动态文件,当发现新的失效模式时需要对它进行评审、更新；考虑PFMEA时,应着重考虑有特殊特性的过程,但有可能在考虑本过程时,反馈到其它过程应追加的控制措施,或者反馈到DFMEA的修改。,7.试产控制计划,样品制作后量产前，评估尺寸、材料和功能试验;遏制初期生产中或之前的潜在不符合,包括:-更多的检验次数;-更多的过程中检验和最终检查点;-统计评价;-增加审核.,8.过程指导书,对直接操作人员提供足够详细的可理解的过程指导书指导书的制定可依据：-失效模式与效应分析-控制计划-工程图面、性能规范、材料规范、目视标准和工业标准-过程流程图-场地平面布置图-特性矩阵图-包装标准-过程参数-作业者对过程和产品的专业技能和知识-搬运要求-过程作业者过程参数应使作业者与管理者易于看到,9.量测系统分析计划,应制定所需的量测系统分析计划，至少应包括：线形度、准确性、重复性、再现性和备用仪器的相关性的权责。,10.初始过程能力分析计划,应制定初始过程能力分析计划；以控制计划中标识的特性作为计划的基础。,11.包装规范,开发单个的产品包装(包括内部的分隔部分)；使用顾客的包装标准或一般包装要求；保证产品性能；确保产品性能在包装、搬运和开包的过程中保持不变；包装应与所有的物料搬运装置相匹配。,12.管理者支持,促进管理者参与；报告项目进展状况；协助解决任何未议的议题。,4.第四阶段产品和过程确认,通过试产评估来验证制造过程的主要特点；量产前调查和解决所有关注的问题。,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品质量策划进度图表(4),第四阶段产品和过程确认,1.试产,采用正式生产工模具、设备、环境(包括作业者)、设施和循环时间来试产,验证制造过程的有效性;数量由顾客设定，但可超过,一般300件;试产产品可用来：-初始过程能力研究-量测系统评估MSA-最终可行性评估-过程审查-生产确认试验-生产件批准-包装评估-首次(试产)能力(FTC)-质量策划认定,2.量测系统评估,试产中或之前进行；使用规定的量测仪器和方法；按工程规范检查控制计划标识的特性；进行量测系统评估。,3.初始过程能力分析,对控制计划中标识的特性进行初始过程能力研究；评估生产过程是否准备就绪。,针对控制计划所标识的KCCs/KPCs，评价生产过程是否已准备就绪-通常最少需要100件;-如果运行较少也可能;-Ppk1.67是可接受的，除非有其它规定;-Ppk1.67时应制定改进计划，除非有其它规定.,初始过程能力研究,4.生产性零组件核准PPAP,验证由正式生产工模具和过程制造出来的产品是否符合要求；,5.生产确认试验,确认由正式生产工模具和过程生产出来的产品是否满足工程标准；特殊要求见三大汽车公司的质量系统要求。,PPAP范围,生产件通常300件散装材料包括内部和外部的信息来源第一次产品转运前的批准要求第二部分“顾客特殊要求”的指导,PPAP,生产件的批准;正式生产条件下生产的零件;-工装、量具、操作者、设备、过程设置（速度、循环时间、压力、温度）;目的证明使用装备生产的产品符合设计要求;如果不知道提交等级，与顾客联系;默认为3级;顾客批准预先所需的产品数量.,6.包装评估,评估产品免受正常运输中的损伤；不利环境下的保护功能；顾客指定的包装亦不排除在评估之外。评价通常采用样件或产品的装运试验,7.生产控制计划,是试生产控制的扩展.它是一个动态文件,应根据实际生产经验修订,大量的生产为生产者提供信息反馈以评价输出评审控制计划和进行适当更改;与试生产相比,生产控制计划应该设法使过程稳定,检验频次下降,因为过程检验也是一种浪费.更新或加入：抽样计划，控制方法反应计划SPC、检查、特征数据和防错技术,8.质量策划确认和管理者支持,应遵守所有的控制计划和过程流程图；小组应在制造现场进行评估并正式确认；在首次出货前应评估：-控制计划(对于所有受影响的操作在所有时间,都应该有控制计划并可用.)-过程指导书(验证这些文件是否包含控制计划中所有特殊特性并予以控制?PFMEA是否落实?)-量测和试验设备(控制计划规定的量具夹具或试验设备是否进行MSA?)满足所有要求的策划已文件化，并安排一次管理审查。,5.第五阶段回馈、评估和矫正措施,质量策划不因过程确认和就绪而停止,在零组件于制造中特殊原因和普通原因造成的变异会表现出来，应评估质量策划的有效性;生产控制计划是评估产品和服务的基础；应对计量和计数数据进行评估；组织有义务满足顾客所有要求；特殊特性应符合顾客规定的指标；,第五阶段回馈、评估和矫正措施,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,概念提出/批准,项目批准,样件,试生产,生产,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品与过程确认,反馈、评定和纠正措施,计划和确定项目,产品质量策划进度图表（5）,1.减少变异,使用控制图和其它统计技术识别变异；减少由特殊原因/普通原因带来的产品/过程变异；组织积极提供减少变异的建议供顾客决定是否实施，或协商或于下一个产品设计中实施。,2.顾客满意,组织应与顾客合作以进行必要的行动来矫正缺失。1.产品和服务详细的策划活动和所显示的过程能力并不总能保证顾客满意；2.产品和服务应在顾客环境中完成;3.评价产品质量策划工作的有效性可在顾客使用产品的阶段进行;4.为了达到顾客满意，供方和顾客应合作以进行必要的改动来纠正缺陷.,3.交货和服务,组织和顾客要继续进行合作以解决问题并不断改善；组织和顾客共同来倾听顾客的呼声；为下一个产品提供适当的信息。,第四章APQP新产品开发常见的几个问题,常见存在的问题,1.各项目间的协调不到位；2.未识别关键点和关键路线；3.未明确各关键节点的监控职责；4.顾客需求不明确；5.试制与产量产能；6.未进行各阶段的评审和总结等。,新产品开发常见的几个问题,解决方法,1.明确各项目间的协调职责，在管理层中指派一人负责各项目进度协调和监控，合理分配各项目间的资源并定期如开项目调例会。2.项目组长根据项目开发输入的要求，准确识别项目开发的关键时间节点，确定关键路线，并在项目组成员中合理分配资源。3.项目组长依APQP实施计划的时间节点进行动态跟踪和评审。,解决方法,4.顾客代表密切与顾客进行联系，及时、准确地将顾客信息反馈项目组。5.试制计划在过程设计和开发中应尽早明确，以便生产计划部门能进行生产平衡、预留、试制产能。6.明确各阶段的输入、输出评审和总结，寻求管理者支持。,第五章CP-控制计划ControlPlanning,一.何谓控制计划(CP),可以从以下几方面了解控制计划:控制计划方法论的目的是协助按顾客要求制造出优质产品;它是通过为总体系设计、选择和实施增值性控制方法以提供结构性的途径来达到上述的目标的;控制计划对用来最大限度减少过程和产品变差的体系作了简要的书面描述;控制计划不能替代包含在详细的操作指导书中的信息;控制计划是总体质量体系不可分的部份，并被用作一个动态文件;,何谓控制计划(CP),描述了过程的每一阶段(包括进料、加工、出厂)所需的控制措施,保证过程输出受控;制定控制计划是质量策划的一个重要阶段，控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述，一个单一的控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组和一个系列产品;为了有助于说明,必要时可对控制计划附上简图;为了支持控制计划,要不断改善和运用过程监测指导书;控制计划是重要的防错措施;特殊特性必须体现在控制计划中.,二.制订控制计划的时机,下列情况发生时,如必要,必须评审和更新控制计划:-产品变更时;-过程变更时;-过程不稳定时;-过程能力不足时;-检验方法、频次等修订.,三.有关制订控制计划的方法描述,必须针对所提供的产品在系统、子系统、部件/材料各层次上制订控制计划;控制计划的格式可自行确定,但本手册推荐的表格中所要求内容必须包括;控制计划要求包括原材料及零件制造过程;控制计划应列出过程控制中使用的控制措施;需要时,控制计划必须包括三个阶段:样件试生产和生产.前一控制计划是后一个控制计划的基础;必须使用多方论证方法制订控制计划.,下控制计划是APQP的输出.制订控制计划信息包括:-过程流程图-系统设计过程失效模式及后果分析-产品/过程特殊特性-从相似零件得到的经验-小组对过程的了解,找出影响产品/过程变差的主要原因,针对性采取适当的控制措施.-设计评审-优化方法(QFD，DOE),四.控制计划的类别,控制计划根据时间阶段可分三类别。1.原型说明原型建立期间所发生之尺寸测量材料及性能测试。2.试生产说明原型建立后及正常生产之前所发生之尺寸测量、材料及性能测试。3.生产广泛记录正常生产期间所发生之尺寸测量、材料及性能测试。控制计划根据从属关系可分二类别。1.系统控制计划2.子系统控制计划3.部件控制计划,五.制定并实施控制计划之益处,质量：-控制计划方法论减少了缺陷,并提高了在设计、制造和装配中的产品质量。-为产品和过程提供一种结构性完整评价方法。-控制计划识别过程特性并帮助识别导致产品特性变差(输出变量)的过程特性的变差源(输入变量)。顾客满意程度：-将资源集中用于对顾客来说重要的特性有关的过程和产品。-将资源正确分配在这些重要项目上有助降低成本。交流：-作为一个动态文件，控制计划明确并传达了产品过程特性、控制方法和特性测量中的变化。,六.过程的分析和控制方法,采取恰当的过程控制方法能有效地控制过程,使产品/服务满足顾客要求,又能节约费用;其关键是正确地识别不同类型