作业指导书为什么执行不到位

管理类文章摘录作业指导书为什么执行不到位导语：员工不按作业指导书执行；u 设备点检表漏点检；u 5S执行不到位；u 此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条。结论是：管理不到位，员工执行力差一、为什么需要管理制度、管理流程这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事。确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如ISO等；别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。二、作业指导书是什么？1.一套指导员工操作的技术文件；2.一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。三、员工为什么不按作业指导书执行?1.员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；2.员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位培训资料，全靠指导人员的经验和现场的作业指导书；3.生产准备环节有漏项，目前基本是作业指导书发放制，生产准备和切换线时，都要有一个悬挂作业指导书的过程，未执行到位；4.管理不到位，稽核频次不够（次变次）。四、为什么违规行为屡罚不止？从根本上讲，员工觉得作业指导书真没什么，你懂得，迫于上级的命令或者检查的压力，所以才有了执行扰乱环节，即使经常见到罚款，也会偶尔搞忘。我没有什么新的观点，我讲讲我见到的一些事。【案例】作业指导书是如何写出来的？有一次加班，我见到办公室的几个同事，加班小时搞定一套作业指导书，然后固有流程：签字打印下发执行，工程师任务完成，本月项目奖金又能提升几个点。这就是一份作业指导书的诞生过程，有时候会问自己，这样的闭门造车真的好吗？常常出现图文不符，参数和实操不符，询求原因：参数是根据研发的技术文件定的，不符合暂且也不能改，所以参数不符；图片是复制粘贴的，有些忘记删除了，有些目前还没有图片，所以就图文不符，想想也是个挺滑稽的事情。口口声声说要按作业指导书执行，闭门造车的作业指导书指导性怎么样？想想也能明白结果。员工不按作业指导书执行，除了教育和稽核，真该思考一下，这作业指导书有什么卵用？白白浪费了工程师和稽核者时间（无根之萍）。建议思考以下几个问题：作业指导书既然是经验沉积的平台，那么沉积经验的机制有哪些？作业指导书既然是用来指导员工操作的，工程师写好以后有没有按作业指导书操作验证一次？员工不按作业指导书操作，有一部分原因是他不知道违规操作会有什么后果，哪一个动作违规可能会对我们的产品造成什么影响，我们的作业指导书能不能告诉员工这些因果关联？能不能？作业指导书作为一种指导文件，有没有一种持续优化机制，持续的改进，直到最优。目前的工厂管理，管理对象更多针对的还是员工，流程的骨子里还是阶级意识，是上层管理者对下层人民的管控、监督、惩罚，体现的是管理层级的“权威”。什么客户意识，服务意识，其实目前还有点远，也有点扯。备注：阶层式管理：（阶层式意识）我们的公司是不是有这样的问题：1.查一下暴露出来的和员工相关的问题，解决了多少，解决的比例有多高？2.现场发生一次异常，大概多长时间有支持团队到场，多长时间能彻底解决一个问题？3.看看公司对于工程师的宽容度和对于员工的宽容度，有多大差距？因为层级的原因出现对待的差异。这就是阶层式意识，因为阶层式会形成下对上的自然对抗（文化影响），所以执行就会出现问题如果不能从根本上破除作业指导书的有效性障碍，那么执行也只是个笑话，不仅仅是作业指导书，设备点检表，其他类管理执行道理是相通的，这是意识问题，对抗的是延续了几千年的阶层意识，怎么可能说变就变成服务意识（用户意识、客户意识）了。服务意识是什么？就是能站在用户意识的角度上想问题，比如设备点检表，除了要求点检哪些内容，是不