谢宁：集成产品开发管理IPD.ppt

集成产品开发管理IPD智慧研发管理作者谢宁,智慧研发管理书籍介绍,原则9：研发工具与技术体系的模型原则10：用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控原则11：分而治之，让缺陷无处藏身原则12：利用严格标准化和固化经验来减少研发产出变异,原则5：建立全员过程负责的质量文化制度原则6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石原则7：通过能力中心建设来支撑研发功能的整体性整合和提升原则8：让团队实现自我管理,原则1：市场驱动，关注外部和内部需求原则2：技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计原则3：严格细密的产品测试和验证制度原则4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平,工具与技术,高效组织,价值流程,课程目录,产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的结构化流程,什么是产品开发？,产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品,发明与产品创新的滞后期：,产品开发与技术开发,产品开发是可以管理的,对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现,项目的特征,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,项目管理和流程管理的比较分析,项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,产品开发失败的主要原因（一）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时,产品开发失败的主要原因（二）,课程目录,产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的结构化流程,一些公司的做法,未能明确规定组织产品开发项目的方法虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路,职能型组织结构,职能型组织结构,产品开发的职能组织“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,项目型组织结构,矩阵型组织结构,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,产品开发团队中的角色,不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队,核心项目小组的构成,核心项目小组组长LPDT的职责（一）,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更,核心项目小组组长LPDT的职责（二）,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,项目经理的能力模型,素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的素质特征,性格特征：诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心,项目经理的性格特征,沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意,培养项目经理所需要的能力,周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能通过在项目经理助理等岗位进行培训，获取经验参加项目经理知识和技能培训与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨自我批评总结，不断学习总结，改正错误,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,核心项目小组的方法实现很好的授权,高层管理人员可以就产品作出重大战略决策核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,核心项目小组的方法实现很好的授权,一些公司采用核心项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上,项目组织演变的阶段,课程目录,产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的结构化流程,为什么需要阶段决策评审,来源：WinningatNewProduct,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错（决策的错位）,阶段评审与高效决策,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行评审流程可能由职能部门来管理与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰,为何有的公司不具备高效的评审流程,管理决策过程演变的阶段,技术评审和子评审,技术评审：用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议根据产品的不同一般可设置57个技术评审点子评审：产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动一般由工作产品的责任人召集相关专家实施,要让技术评审发挥作用，必须明确：何时进行评审时间计划谁来评审责任人评审什么（不要陷入细节）重点下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）不流于形式,技术评审的方法论,技术评审的三层架构,TR：产品级的技术评审点子评审：各子流程的技术评审点内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,产品（项目）经理审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,技术评审的一般过程,技术评审材料的准备,评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审文档应套用规定的模板评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审,技术评审检查要素表,技术评审要素表示例,Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,技术评审的三个结论,课程目录,产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的结构化流程,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为什么要把产品开发流程结构化,层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,流程图中的表示方式,从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发流程结构化的几个常见问题,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）原则和创造力之间的平衡,产品开发流程结构化的两种做法,到什么程度合适？,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资