【第8章创新的过程管理】.ppt

第8章创新的过程管理,本章要点了解常见的技术创新组织形式及其适用条件掌握矩阵式组织形式的优缺点熟悉模糊前端的概念、内涵与特征掌握阶段门方法的内涵与流程掌握加快创新过程的方法熟悉四代研发管理的演进及特性掌握创新中的主要界面问题掌握技术创新项目选择与评价的方法与流程,【开篇案例】,优秀企业如何管理创意？1.提议机制。2.持续改进团队。3.开门政策。4.新创业团队。5.孵化实验室。6.创新团队,图片来源：.tw,模式一：提议机制,员工参与计划,图片来源：,美洲航空公司的提议计划公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。,模式二：持续改进团队,图片来源：,丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量，以更低的价格提供更可靠的产品。然而，如果顾客觉得产品很平庸，毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客提供更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。,模式三：开门政策,图片来源：,迪斯尼对开门模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工都能够在三年一度的铜锣秀上提出自己的建议，并把自己的建议展示给高层管理的代表，尽量让他们接纳自己的创意。甚至那些提议公司开创新业务领域的创意也会得到应有的重视。,模式四：新创业团队宝洁：“公司创业”（CorporateNewVentures简称CNV）工作小组：一个独立的创意实验室，其任务就是鼓励宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有发展潜力的创意给予资助，避免由于公司的产品开发机制过于复杂而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。,图片来源：,模式五：孵化实验室,图片来源：,孵化器方法首先由洛克希德公司（Lockheed）倡导，该公司在二战期间通过设立一些小型的独立于官方机构的研究小组迅速开发和研制新型飞机。,模式六：创新团队,图片来源：,【练习与思考】,1.罗伯特.塔克（2004）所总结的创意管理的一些常见模式，各有哪些适用条件？2.请根据案例中列举的创意管理的一些常见模式，能否相应找一些国内企业的例子加以印证？3.除了案例中提到的一些模式，你还能否举出其他模式的例子？,8.1常见的技术创新组织形式8.1.1线性组织模式,8.1.2并行和交叉组织模式,8.1.3小组制组织模式,研究与发展人员,测试、生产人员,营销人员,技术服务人员,创意项目经理商业化产品,8.1.4矩阵组织模式,一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整：在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图8-5）。,在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。,【案例】,海尔研发的“型号经理制”,图片来源：胡泳.20年海尔教科书.,8.1.5虚拟、网络型技术创新组织,【案例】,Linux网络组织的先锋,图片来源：,Linux通过一个由具有网络组织特征的遍布全球的个体参与者构成的松散的网络来维持和开发。这些参与者并不向公司总部“报到”，然而可以在任何地方、任何时间通过互联网登录到开发工作中来。,8.2创意产生阶段如何管理：模糊前端,8.2.1模糊前端的界定和特征,图8-8产品创新过程模式图,8.2.2模糊前端管理的目的,模糊前端对于新产品开发的重要性压缩模糊前端的时间来赢得速度,图8-9加速FFE对于新产品开发阶段有提高速度的好处,8.2.3模糊前端基本要素,（资料来源：科恩等人.Providingclarityandacommonlanguagetothe“FuzzyFrontEnd”，ResearchTechnologyManagement2001:page47）,由表8-1可以看出，FFE管理方法其实是集合了众多的管理方法和创新方法得以实现的。,8.2.4如何挖掘创意,【案例】,飞利浦公司新价值符号工具,图片来源：,8.3新产品开发过程管理典型方法：阶段门,8.3.1阶段门方法简介阶段门方法主要具备以下特征：首先，阶段门方法是跨部门的。其次，市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分。第三，决策点或门也是跨部门的。最后，阶段门方法很全面，它的产出是市场导向的。,8.3.2阶段门方法的基本要素,图8-10典型的阶段门模型,2.门,8.3.3阶段门的继续发展：第三代阶段门方法,第三代的优点主要体现在4F：流动性（Fluidity)模糊门（Fuzzygates）聚焦（Focused）灵活性（Flexible）,8.4加快创新的过程,8.4.1顺序开发过程,8.4.2部分并行开发过程,8.5研究与开发管理,8.5.1第一代研发（直觉型研发）8.5.2第二代研发（系统型）8.5.3第三代研发：战略与目标型8.5.4第四代研发（创新型）,8.6创新的界面管理,表8-4研发和营销人员个性的区别,表8-5Gupta等区分的用以表示研发营销协同关系的19类活动,表8-6创新过程中各部门互动与合作的异同,表8-7跨职能协同的三种类型,8.6.2技术创新的界面管理,从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次：（一）企业间的界面管理问题（二）项目间的界面管理问题（三）企业内部门之间的界面管理问题1R&D/生产界面管理处理R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有：生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；生产部门组队参与完成项目目标；建立一个综合委员会协调两部门工作；选择具有生产经验的人员加入到R&D；选择具有R&D经验的人员加入到生产；使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。,2.R&D/市场营销界面管理,解决此界面问题的方法和措施有：双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。,3研究到发展界面,管理研究到发展部门之间的界面的方法如下：转移直接参与的人是转移知识的最好方法；项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移；研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可大大改进技术转移和保持研究和发展所需的距离。,8.6.3信息明星创新的关键人物,信息明星一般具有以下几个特征：（1）技术成就大、水平高、是完成组织目标最重要、最直接的贡献者；（2）大部分信息明星是第一线的主管人员；（3）他们喜欢与组织内其他成员一起工作、共同承担责任。,8.7.1技术创新项目选择的重要性与复杂性资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价复杂化的一对主要矛盾。,8.7项目组合管理,技术成功的可能性项目经理的特征技术能力奉献精神财力资源研究的价值战略定位技术创新项目的阶段技术创新项目的平衡分布技术创新项目创新源的