技术创新能力与组织(ppt 91).ppt

技术创新能力与组织,2,1技术创新能力是一种综合能力,1.1企业技术创新能力构成（1）投入能力资金人员项目建设,（2）研究开发能力技术选择能力解决技术问题的能力模仿能力创造能力研发组织能力,3,1.1企业技术创新能力构成,（3）制造能力新产品试制新产品生产配套（4）营销能力市场研究市场开发销售,（5）创新管理能力战略管理创新过程管理创新机制建立与运作,4,1.2企业技术创新能力评价指标,5,1.2企业技术创新能力评价指标（续）,6,1.3核心（技术）能力,（1）核心能力概念定义：能使企业在特定行业保持竞争优势的基础性能力特点：独特的能力难以模仿的能力基础性的能力,7,1.3核心（技术）能力,8,（2）核心（技术）能力构成,职工的知识和技能技术体系：研发，设计，工艺管理体系价值观念和行为规范,9,（3）核心（技术）能力形成,规划：目标，方向（内容），途径外部引入：引进创新合作学习购并整合培养：人员培训，干中学体系建设,10,（4）核心（技术）能力的运用,统筹运作建立核心能力与产品之间的联系员工的定位发挥特长以长补短调动潜能,11,（5）核心（技术）能力的演变,核心刚性的形成体系转换成本角色转换抵制体系的惯性对策观念更新战略调整策略：隔离，重新定位，重新选择，放弃或撤退,12,2技术创新审计,2.1基本概念定义以技术创新的度量为基础，找出创新目前的状况和期望状况间的差距，确定问题的所在和需改进的环节。目的提供提高技术创新水平的信息，促进技术创新管理的改善，提高创新绩效。,13,2.1基本概念,工作程序（1）确定审计的内容拟定审计框架设计审计指标体系（2）确定评价标准（3）比较与评价（4）作出结论,14,2.2技术创新的审计理论框架,15,2.3审计指标体系,（1）创新的信息来源创新思路的信息来源,16,下列技术活动中利用现有顾客来获取信息的程度,17,获取市场信息的方法,18,（2）技术的获取,技术获取的战略,19,技术获取的方法,20,技术获取的源泉,21,与外界进行技术合作的现状,22,通过学校和科研机构获取技术的现状,23,（3）产品创新产品创新计划,24,产品创新过程,25,组织形式与协调合作,26,设计转为生产,27,（4）工艺创新生产战略,28,工艺创新,29,新工艺实施,30,持续发展,31,2.4确定评价标准高标定位法,定义：以最强的竞争企业或那些行业领先的、最有名望的企业为基准，将企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略。创始与推广：1979年由施乐公司创立，80年代末开始推广，是90年代最流行的管理方法之一。,32,2.5比较与评价,33,3技术创新的组织,3.1企业内部组织（1）技术创新对组织的要求技术创新的过程特征阶段性专业性综合性不确定性技术创新过程特征对组织的要求，要处理好分工与协作的关系集权与分权的关系常规组织与非常规组织的关系,34,（2）技术创新的组织模式,在现有组织内安排创新活动职能型组织事业部组织组建独立的新组织创建新事业部内企业设立专门性组织,35,项目团队的结构,功能结构,轻量级团队,重量级团队,独立团队,市场/产品概念,市场/产品概念,36,功能团队,传统开发组织：团队成员向其部门领导负责团队成员之间的工作衔接通过部门完成（扔过墙）分工明确，职责清晰（？）员工职业发展之路比较清晰（单一？）专业化运作（适应性？）,37,轻量级团队,出现一个牵头人，充当协调者协调者一般由团队中较有资历者担任相关资源仍然控制在部门中协调人充当报警者，而不是决策者项目的最终决策人是上级部门磨合成本较大，一般很难确保时间、成本与质量,38,重量级团队,负责人级别高（甚至比部门负责人高）有经验、专长和组织内部人脉优势团队成员的时间和精力比较有保证团队成员隶属关系不变重量级团队的组成一般成员核心成员后台,39,重量级团队的管理要点,明确的目的项目的结果是为A公司开发一个Y系列的新产品，开发结果将于2002年11月完成，并由A公司验收。该项目毛利率不小于20详细的项目手册（业务计划）项目成员之间的关系处理,40,独立团队,成员虽然来自不同部门，但隶属关系发生变化项目有独立的任务书和单独的预算，项目小组自主决定内部事务，对结果负全责集中力量，避免干扰管理和控制有一定难度（独立王国）,41,项目团队的随企业成长演变,小企业就是一个团队逐渐成长、稳定功能团队单产品系列，多产品轻量级团队新产品系列的出现重量级团队新行业，新一轮发展开始,42,项目团队形式选择的考虑因素,主导形式取决于企业的发展状态形式与企业研发战略相一致形式组合与项目组合相适应有利于提高运作效率与企业内部人力资源管理的体系（选择、培训、培养、奖励等制度）相一致,43,技术周期不同阶段的组织结构,要求：灵活的组织，多样性的体系结构,个人人力资源才能、资格,非正式的组织准则、价值观社交网络非正式的作用和能力,任务任务构成工作流程/方法,组织安排战略性的组合正式的联接薪酬系统管理信息系统人力资源管理系统职业体系,战略/目标远景,执行团队资格人力资源团队方法,明确分析单位处理紧急情况，解决问题的过程,44,渐进式创新需要的组织结构,集中式管理以效益为导向的文化高度程序化的工作方法强大制造和销售能力经验丰富的人力资源通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公司,45,突变式创新需要的组织结构,有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史规模小，组织结构松散实验性文化松散混乱的管理方法有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍管理团队能从试验、失败和变革中学习有关未来的知识,46,技术集成创新需要的组织结构,关键不是单个的核心技术，而是以新颖的方式对现有的技术进行组合。基于效益具有开拓精神综合能力构建不同的组织体系结构，为新市场生产新产品。通常由组织外部发起如：美国助听器公司,47,组织的体系结构和技术生命周期,48,（3）技术创新的组织协调,职能协调：人员轮换，三结合小组阶段协调：阶段交叉、并行工程,49,3.2企业外部组织,（1）技术创新合作的作用进入新技术领域进入新市场分担创新成本与创新风险缩短创新时间实现技术互补和资源共享创立产品标准,50,（2）技术创新合作的类型,供需合作型技术供需合作原料、配料、加工供需合作产销合作竞争合作型,51,（3）企业技术创新合作模式,技术转让合作组织技术联合体联合引进攻关建立联合开发基地官产学研结合实施创新项目,52,4企业技术中心美国：企业实验室；日本：企业研究所,4.1企业技术中心的功能新产品、新工艺、新装备研究开发科技成果转化为生产技术和商品的中间试验引进技术的消化、吸收和创新企业技术战略的决策咨询人才培训基地对外科技合作的基地与桥梁,53,4.2发展历程,萌芽期：19世纪80年代-19世纪末1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立发展期：20世纪初-20世纪40年代1914美国约有100个1929年为1000多个企业实验室成熟期：20世纪40年代中后期,54,4.3国外企业技术中心,（1）美国制度安排按“非盈利机构”法定模式和要求建立、运行组织高度集中型：研发集中在一个中心分散型：各部门（分公司）各自研发分散与集中相结合型：公司实验室进行新技术和共性技术研发；各部门（分公司）进行有关产品技术研发,55,4.3国外企业技术中心,（2）德国总公司设中央技术中心下属专业领域设研究开发部,（3）瑞典组织90%以上分散在各业务部门少数企业设集中的研发中心管理模式权力下放式：公司级设R&D副总裁（科学理事会），负责协调全面R&D活动,56,（4）韩国企业研究所的组织形式,研究开发部（室）组织形态：集权式职能型，分权式事业型，混合的技术开发型,职能型：,57,事业部型,58,技术开发型,59,企业研究所：在中小企业或子公司设立,研究所的组织形态：职能型，课题型,60,课题型,61,企业综合研究所：在大企业设立,组织形式：企业研究所的松散联合：不具独立法人资格、协调集团内各子公司研究所工作产学技术研究组合：由不同企业、大学联合成立，是非盈利法人团体,62,4.5我国企业技术中心,（1）发展历史与现状1960年前：80个左右企业研究所1970年：130个左右企业研究所1980年：570个左右企业研究所1985年：2059个左右企业研究所1998年：10926个左右企业研究所1993年国家经贸委会同国家税务总局、海关总署联合下发鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法,63,（2）企业技术中心体制,隶属于企业（集团）非盈利的技术职能部门无法人资格实行研发项目经理制设“专家委员会”,64,技术中心的组织结构以长虹技术中心为例,65,5技术创新组织的界面管理,5.1R&D生产界面（1）存在的问题生产部门不了解R&D目标新产品、新工艺试验影响正常生产R&D部门对生产部门的需要缺乏足够的了解R&D目标远离现实部门间缺乏有效的沟通系统一个部门低等级专家的意见被另一部门权威专家漠视,66,5技术创新组织的界面管理,5.1R&D生产界面（2）对策生产部门参与R&D计划制定生产部门参与R&D项目建立综合委员会协调两部门工作R&D部门派人参与生产部门工作建立常规沟通渠道,67,5.2R&D市场营销界面,（1）存在的问题缺乏交互作用缺乏实质性沟通回避矛盾缺乏对对方的积极评价彼此缺乏信任,68,5.2R&D市场营销界面,（）对策双方关键人员共同参与新产品开发计划制定和项目早期开发建立由决策者、R&D部门、营销部门、财务部门经理参加的协调组织明确责权，避免相互推诿两部门人员轮换制,69,5.3研究开发界面,70,6技术创新人力资源管理,71,（1）创新人才的分类,72,（）绩效考核,某研发部门的绩效考核指标主观评价个人业绩考核团队绩效考核用户满意度考核战略绩效考核,73,人员考核指标体系-技术中心主任评价表,74,技术中心主任评价表（续）,75,考核得分,76,研究室主任评价表,77,考核得分,78,研究人员评价表,79,考核得分,80,技术中心研究开发人员级别标准表,81,（3）激励物质性激励,工资奖金住房创新用的设备清洁、个性化的办公室股权,82,（3）激励精神性激励,表扬榜样成就感工作的自由平等合作的文化,83,（3）激励情感性激励,休假领导参与,84,（3）激励发展性激励,升迁职业生涯学术会议出国交流继续教育在企业内学习的机会轮岗项目、任务的挑战,85,3克服障碍，执行蓝海战略,克服组织认知障碍引爆点领导法跨越资源障碍热点、冷点和互通有无跨越动力障碍中央瓶、鱼缸管理、任务微型化推倒政治障碍借助你的天使，让魔鬼闭嘴,86,战略执行中的组织障碍,认知障碍：员工看不到重大变革的重要性，沉迷于现状资源障碍：有限的资源动力障碍：员工灰心丧气，士气低落，缺乏干劲政治障碍：企业内外部强大的既得利益者反对变革,87,克服认知障碍,关键杠杆：影响力超凡的因素每个组织中都有一些人、行为、活动具有这种力量哪些因素或行为？找到他！从内部自觉推动思想上的转变。游电气下水道，与不满顾客会面亲自乘坐小巡逻车,88,跨越资源障碍,热点：资源投入少，但在提高业绩方面有潜力的活动冷点：资源投入高，但对业绩影响甚微的活动互通有无：将部门之间的剩余资源互换。警力集中部属在重点地