中小企业投融资培训第四季第七场《突破中小企业发展的.ppt

苏文忠博士简介,国家创推委国家战略研究课题组专家国家级智库国家战略问题专家组成员中国企业联合会管理咨询委员会副主任北京东方博融管理咨询有限公司董事长,苏文忠博士是著名战略专家，中国最具影响力管理咨询专家之一。曾担任过大型国有企业和民营企业的主要领导，有十多年的管理咨询经验。他根据自身丰富的管理经验，结合国内外经典管理理念，从全球化视角、国家战略高度创造了第一个“中国企业的战略理论”体系，总结出了“民营企业成长规律”，提炼出“归零成本管理理论”，提出了FIRST管理模式等适应我国本土的管理理论。在实践中总结理论，又将理论付诸于实践，创造出了许多经典案例。,2019/11/28,突破中小企业发展的八大瓶颈,目录,一、瓶颈原因剖析,二、突破业务瓶颈,三、突破管理瓶颈,四、突破人才瓶颈,五、突破资金瓶颈,六、突破战略瓶颈,七、突破思想瓶颈,3,我国民营企业发展取得辉煌成就,开篇语,民营企业取得的辉煌成就,人民生活丰富多彩（吃、穿、住、行）,确定指标,绩效测定/奖惩,经济力量越来越大（总量、就业、税收）,自身发展日渐强大（行业、速度、规模、管理）,社会角色逐渐重要（责任、人才、竞争、创新、政策）,改革开放,4,民营企业发展与改革开放的关系,开篇语,改革开放实践大总结,改革开放新高潮,民营企业大发展,思想大解放,5,民营企业的欢喜悲歌,开篇语,民营企业的发展历史，并不是一帆风顺的，而是充满了曲折和传奇,抓住机遇,一批民营企业，顺势发展，得到壮大催生一批新民营企业，造就不少民企英雄,不少民营企业，发展受挫，不是被兼并，就是宣告破产也不乏创业不成，企业短命夭折,坐失机遇,6,！,民营企业所面临的问题,为什么有些企业在发展中止步不前？为什么有的企业一夜间轰然倒下？为什么有的企业发展越快，遇到的危机越大？为什么民营企业发展会遇到那么多的瓶颈？,苏文忠博士，愿与您分享他多年的研究成果，为您指点迷津，也与您共同分析、探讨！,开篇语,怎么解开企业发展中遇到的困惑，怎么突破发展瓶颈，继续加快发展速度，是每一个有责任感的、有良知的管理学者必须研究的课题,7,不适应外部环境的变化,不适应自身发展的要求,客观能力不够,瓶颈,主观能力不够,企业发展瓶颈问题分析,造成发展瓶颈的原因,8,企业的能力不适应外界环境的变化,企业发展瓶颈问题分析,劳动密集、资金密集、技术密集、农副业、商业、加工业、服务业、知识型经济,范围、对手、方式,产业、环境、劳动、标准、准入,速度、信息化、知识产权、核心能力,速度跟不上、新进入者起点高,产业环境,市场环境,政策环境,技术环境,发展速度,经济转型,紧缺到过剩、计划到市场、企业性质变化,急剧转型,高速增长,9,业务瓶颈的具体表现失去业务发展的原因分析调整业务方向和业务链的案例分析多元化与专业化的争论如何实现多元化如何进行业务突破理解资本主义社会的资本本质,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,摘要,10,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,每个企业都有自己的业务,11,企业的发展实质是业务的发展,业务发展,企业的发展,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,12,业务瓶颈及业务发展的具体表现,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,业务瓶颈,业务量难以扩大失去业务发展方向找不到发展的突破口没有能力突破,业务量增加业务范围扩大业务技术提高业务级别提升,业务发展,13,主业务和核心业务在企业发展中的重要性,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,14,企业为什么会失去业务发展的方向？,进入的随机性,跟随与模仿,业务链过长,盲目多元化,机遇分析、进入准备、长远打算,当时背景、竞争加剧、创新与规模,过分追求完整业务链、企业包袱重,资源分散、管理难度、主业不突出,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,15,案例分析之一：业务方向的调整,1992年赵某承包皮革厂；1994年改制为赵某所有；1995年进入医药批发；1997年买了两个煤矿；2000年进入房地产；2001年进入超市业；2002年建立金属公司和投资公司。2002年10月，资产达到4亿，年利润3000多万，主要靠房地产（1亿；1800多万）、金属公司（3000多万；600万）、投资公司（2.5亿；1000多万）。,精选业务方向进行业务调整,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,16,案例分析之二：某石油设备制造商的业务链调整,从设计、铸造、配件、总装、销售一条完整的生产线，70%的土地、厂房、设备、员工资源用在了一般性支持业务上，即生产加工上。加上管理幅度和难度所造成的工作量，真正增值性业务所用资源不到10%。导致有订单生产不出来；扩大规模难度大；销售利润率低；生产计划性差；机制上的大锅饭。,只抓设计、关键部件生产、总装和销售，进行专业化分工，制定标准，利用社会资源，做精专业。,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,17,多元化与专业化的争论,陷阱？,馅饼？,多元化,怎么评价张老板的话？多元化是陷阱吗？做专与做多谁更重要？多元化的原则,这一争论在中国持续到上海财富论坛结束。回归主业,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,18,不能全盘照搬西方管理理论,我国的管理理论大多数是照搬西方的，特别是美国的。但中国企业所面临的国情和问题与美国的企业有很大的不同，照单全收的结果是害死了不少中国企业。,！,任何理论都离不开当时的背景，都是为了解决当时的突出矛盾。,对于中国企业的不幸，管理理论界负有不可推卸的责任,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,19,我的看法,先做专，等有了话语权，有了抵抗风险的能力，再考虑多元化搞多元化要和业务升级结合起来，和产业升级结合起来搞多元化优先考虑搞相关多元化，要以有利于提高主业的抗风险能力，有利于提高主业的核心竞争能力，有利于巩固主业的基础为原则,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,20,刘永好的注脚,刘永好在总结他的成功时说：“当初，市场上的机会很多，随便投资什么产业都是暴利，但是我们从不为利所动，坚定不移地在饲料业发展下去。有人说我们傻。是的，一个鸡蛋只赚一分钱，可我们就是这么一分一分地赚，奠定了我们今天的基础。现在，我们在市场上不仅站稳了脚跟，而且我们在市场上越来越强大，我们打败外资企业的可能性正越来越大。新世纪，我们的战略依然是抓主业，我们会将六成的精力与资金投入主业。既然我们的主业已经具有了相当的竞争力，我们就决不轻言舍弃。”,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,21,选择主行业，明确核心业务（一）,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,女怕嫁错郎，男怕入错行(开始是否错了？业务的价值！),放弃,加强,保留,22,选择主行业，明确核心业务（二）,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,分析现在的业务（是否过客）,23,选择主行业，明确核心业务（三）,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,最终要做什么？（基础与顶峰）,24,选择主行业，明确核心业务（四）,美国南加州大学校长史蒂文写了一本书卓越领导的思维方式，其中第七章的题目是选择你愿意捐躯的山头。,1907年亨利福特宣称：我要生产大量的汽车，人人都能驾驶和修理，价格呢？要低得凡是具有中等收入的人都能买起一辆。,是不是充满激情？（团队呢？）,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,25,业务突破需要满足的条件,业务突破,质量稳定,批量生产,技术有保障,标准化服务,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,26,突破口的寻求,突破营销,产品或服务、成本、方式、标准、品牌,突破技术,廉、优、专、特、新,突破范围,突破规模,地区、业务、时间、消费者,扩大、新建、兼并、收购、控制,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,27,为什么要进行业务升级,社会在进步,人们需求变化,科技在发展,技术工艺提高,市场在发育,挑战与机遇,产业在升级,国家政策调整,信息时代到来,千篇一律太多,企业的产品、服务必须升级,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,28,您的业务发展是不是到了行业的顶峰？,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,高科技业务没有顶峰,传统业务有顶峰吗？,不要被虚假顶峰迷惑,29,产业升级路径,制造业,农业,轻纺工业,重化工业,知识经济,服务业,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,30,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,业务升级和产业升级的关系,业务升级,产业升级,业务发展,没有落后的市场，只有落后的产品或业务。我认为没有什么夕阳产业，只要我们处理好业务升级和产业升级的关系，夕阳产业就能成为朝阳产业，就能实现一个企业从传统企业到新经济企业的跨越。,31,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,生产方式,作坊-工厂现代工业服务业,业务品种,由低级到高级、由上游到下游、由生产到服务,经营方式,产品经营市场经营资本经营,李氏家族的成功经验：生产经营+资本经营,业务升级的途径,32,理解资本主义社会的资本本质（一）,企业,社会,经营现实,经营希望,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,33,理解资本主义社会的资本本质（二）,产业,资本,企业自我超越,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,34,突破业务瓶颈实现企业的业务调整和升级,有了核心业务,管理跟不上,35,摘要,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,民营企业的发展历程落后的管理制约着民营企业的发展当前管理问题的表现及原因正确认识管理打造企业管理平台管理升级,36,民营企业的发展历程,第一桶金,创业欲望,金钱,机会,亲戚朋友,平台扩展,管理科学,老板现身,开始研究战略,注重文化建设,组织集团化,筑建高级人才平台,多元化经营,资本经营,经营人才,全球化经营,第一代民营企业工厂、街道、县城,第二代民营企业县城、城市,第三代民营企业中心城市,第四代民营企业大都市、农村,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,37,落后的管理制约着民营企业的发展,企业发展到一定程度，如果没有管理平台，不进行规范化管理，就会在管理的瓶颈中挣扎！就会停滞不前或死亡。,民营企业靠什么一步一步走向第四代，每一代的企业家又靠什么来实现自己发展壮大的梦想？靠管理的不断升级,?,史老板为什么成了问题凤凰？李忠文的故事给了我们什么启示？,！,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,38,民营企业的基本矛盾,企业管理水平落后,不可能有正常的高速发展,不能支持快速发展的速度,发展越快，危险越大,落后的管理水平无法与快速的企业发展相适应,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,39,解决民营企业基本矛盾的迫切性,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,每个发展阶段对管理水平都有不同的要求,管理水平决定和制约着发展速度,高的发展速度必须以高的管理水平做保证,管理水平和发展速度不适应，企业其它矛盾就会集中表现出来,40,当前民营企业管理问题的主要表现,没有进行战略管理，发展方向和目标不明确,不重视组织建设和组织管理，组织能力较弱,人力资源管理体系没有建立，人力资源管理困惑很多,财务管理目的不明确，管理混乱，不是过死，就是失控,文化管理表面化，不能转化为执行能力,战略,组织,人事,财务,文化,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,41,管理问题形成的原因,创业开始，管理基础差家族亲情、友情为基础的“人治”，使规范化管理难度加大管理人才缺乏习惯和经验影响外部环境,民营企业在第一次创业完成后需要建立一个管理平台，进行管理全面升级，而不是局部解决问题。随着企业的发展，需要不断升级，而不是一蹴而就。,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,42,如何认识管理,管理是实践活动，并不神秘，就是“管”和“理”管理的本质是管“人”，管理的核心是理“财”,管理理论工作者和管理专家,管理理论和方法,管理实践,管理升级,管理理论,组织能力,个人能力,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,43,第四讲：提升系统能力,44,打造管理平台,明确发展战略完善企业组织建立人力资源管理体系健全财务管理职能完善管理制度,把企业主要依靠“人治”转化为主要依靠“制度”管理，把个人能力，转化为组织的能力，是企业由游击队到正规军的转变。企业由自发的、朴素的管理转变为科学管理、规范化管理。,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,打工者,领导者,透支者,时间富翁,建立者,破坏者,45,管理原理,企业文化,企业战略,人力资源,业务组合,组织结构,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,46,战略的重要性,企业的发展实践证明：面对极速变革的社会和激烈的市场竞争，我们面前充满很多诱惑，企业如果没有明确的发展战略目标，往往会盲目前行，到一定阶段就会六神无主，极有可能落入陷阱,“人无远虑，必有近忧”，战略就是远虑，就是企业长远的、根本的、全局的决策,正因外部形势所逼，内又资源有限，我们才需要认真谋划，求得好的结果，这就需要制定战略,战略是企业进行组织建设，开展组织活动的依据,制定企业发展战略是打造企业管理平台的前提,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,战略的作用,护身符,灯塔,路线图,我们的战略定义,企业发展战略是为了企业长远发展，抓住那些在一定时期内从全局上、长期内影响企业根本利益的战略性问题，研究它们的成因和演变规律，并制定相应的对策解决它们，从而保证企业健康、顺利发展的一种管理思想和管理方法。,战略分级,简单、正确的战略大方向没有偏差，基本适合企业自身实际情况,适应变化的战略能应对外部环境巨大变化对企业造成的挑战，保证企业在复杂的多变的竞争环境中取得胜利,伟大的战略为企业带来希望，提升感召力和凝聚力；为企业照亮前进的方向，为企业选择一条可以长期坚持的、推动企业伟大变革的、实现超越自我伟大目标的光辉正确的发展道路,战略的本质,战略是为了盈利还是为了生存？,战略是抓机遇选择还是适时学会放弃？,战略是确定目标还是探索企业发展规律？,战略是为了企业发展还是为社会发展或承担社会责任？,战略是规划或计划可计算出来还是大智慧的预测和决策,战略问题,关系到企业生死的问题,全局性,长远性,根本性,战略问题地图,方向,业务,速度,步骤,技术,计划,机制,产品结构,资源配置,新市场开发,体制创新,企业价值观,组织变革,企业危机管理,企业使命,途径,I象限（方向-速度）：为了以某一设定的速度推动企业向既定战略方向发展，可以选择的方法是什么？,IV象限（步骤-速度）：企业以什么样的速度分步骤去实现战略目标？,III象限（途径-步骤）：企业在既定的道路上又是如何分阶段发展的？,II象限（方向-途径）：企业通过什么途径向既定方向发展？,战略是一门图存求胜的学问，它抓住关系到企业生存和发展的战略问题进行研究并加以解决。战略所研究的问题，关乎企业生死。,发展方向,解决业务选择和市场定位问题,行业技术标准的引领者、制订者,近期,远期,东方博融战略模型,东方博融制定战略的依据,制定发展战略依据,用全球的视野审视行业发展趋势,国家战略企业化,寻找企业生命力支点,以高水平专业化咨询,企业变革,整体提升,突破性发展,制定战略的理论,顺天道,应人势,企业变革,基因决定,应人势,基因图谱,核心价值观,核心资源,核心能力,种类方式多少,强弱、持续性,获取方法、多少,持续性、提升,偏好、坚定性,种类、提升,核心价值观,核心价值观的演变,企业发展的三个阶段,奉献社会,为个人成就一番事业,以利润为最高目标，或者为了金钱、地位等光环和荣耀,超越利润的社会目标,企业实现更高层次追求，关键在于企业领头人的价值取向，企业领导人尤其是企业创业者的核心价值观有助于企业文化的核心价值观的形成，优秀的企业核心价值观培育具独特竞争力的企业文化，从而更好的服务于企业战略。,始为生存,继为长寿,后为卓越,1,2,3,站稳脚跟后就追求做大、做强、做久，特征是有资金、有专利、有品牌，有持续发展所需的资本积累,有企业文化、有和谐环境、有社会责任；企业关心员工、员工忠诚企业；企业既以物质财富对社会作有形贡献，又以精神财富对社会道德带来积极影响。,追求利润为唯一目标,企业追求的三个层次,企业诞生后首要任务是生存下来，此时特征是有活干、有产品可生产、有销路、有饭吃、投资者有回报、有钱发工资,企业变革,组织的转变,海平面,战略咨询组织结构调整业务流程重组,绩效评价体系薪酬激励体系员工发展体系企业文化建设,管理风格,工作态度,技能,行为,价值观,文化,流程,策略,体制,机构,人的转变,变革阻力冰山,经验总结,具备一个前提做全二个分析搞好三个结合解决四个问题坚持五个原则用好分析工具走完八个步骤防止十多十少,61,战略与组织的关系,研究和制定战略是为了资源配置更科学合理，组织管理能有依据和目标，把员工思想和行为转化为组织的意志。,组织是企业存在的形式和赖以发展的基础，通俗地讲是企业的造币机器，专业地讲它是战略实施的保障系统。,组织里面有许多部门，它们的本质在于处理好各种关系，确保战略的实现和较高的运行效率。,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,62,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,组织环境,人员与文化,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着组织规模的不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业的组织结构不断发生变化。,企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响,随着技术复杂性提高，信息技术的不断提高，对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求,组织的创立和设计所需要考虑的因素,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,63,组织建设,企业组织,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,法律,投资人,长远利益,企业安全,企业效率,企业效益,管理者,管理原理,法人治理结构,运行系统,64,法人治理结构的建立,现代企业管理的标志（所有权与经营权规范）符合法律规定（股份公司、有限责任、独资、合伙）现代产权制度为基础投资人意志的充分体现与协商保证安全和效率公司章程和程序,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,65,运行系统的主要组织形式,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,直线制职能制直线-职能制矩阵制事业部制集团,66,运行体系设计内容,组织框架,运行制度编写,部门设计,岗位设计,权责设计,工作标准设计,工作流程设计,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,67,组织变化四大趋势,扁平化,无边界化,网络化,虚拟化,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,68,如何进行财务管理,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,财务管理存在的问题,职能不全导向不对过死或失控不分层次没有体系财产不清基础薄弱手段落后,财务管理体系完善财务管理职能全面预算制度建全管理制度提高管理水平,财务管理的建设目标,69,要不断进行管理升级,当企业的管理水平不能适应企业的发展时，企业新旧矛盾就会交叉集中反映，形成新的瓶颈。,随着企业的不断发展，企业的管理思想、管理方法、管理水平需要不断升级。,打造管理平台，是企业真正走向企业的开始。,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（上）,70,实现管理升级的主要内容,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,根据企业发展的要求，不断补长或更换企业的管理短板，突出管理优势，以增强企业的核心竞争能力，使企业整体管理能力和水平不断提升，得到组织运行效率和可持续发展的能力不断提高，以适应企业的发展新形势。,71,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,实现管理升级的途径和方法,带动全面升级,促进管理升级,进行管理升级,专门进行管理升级,进行全面管理升级,通过解决管理薄弱环节,通过强化核心竞争能力,利用发展契机,成立专门组织,利用社会资源,72,管理升级的现实意义,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,柳传志：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。”,企业要保持生命力，持续发展下去，就必须认真去研究管理之道，不断进行管理升级。,73,组织管理如果不升级，企业的业务就得不到支持，企业的组织就会混乱。组织管理如果不能科学有效升级，企业就会制造大量无效工作，滋长官僚作风，降低工作效率，增大交易成本。,组织管理在集团化组织的迫切性,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,随着企业业务的发展，内部最直接的变化是人员增多，组织变大，事业部制、集团化组织结构被广泛采用，组织管理升级最为迫切。,74,防止两种倾向集而不团，管理失控各自为战，无序竞争死抱成团，管得过死一潭死水，没有活力,投资性集团管理性集团母子公司形式集团,三种集团模式,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,集团建设的要求提升竞争能力，突出基本业务促进业务升级，降低企业风险提高协同作用，优化资源配置,75,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,常见的三种集团管理模式,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,2019/11/28,76,关键人才是黏合剂，关键人才是催化剂。,关键人才的群聚效应,关键人才发挥作用,战略迅速执行组织效率提高人才队伍稳定企业文化容易定型形成公司团队,战略难以实现组织效率无法提高人才队伍不稳定企业文化无法固化公司团队无法形成,关键人才未发挥作用,2019/11/28,77,人力资源管理的价值,破坏价值,岗位性质,重要,一般,大,小,创造价值,价值支持,能力大小,浪费资源,2019/11/28,78,东方博融对关键人才定义,关键人才,战略的重要支撑者和组织中的领袖或明星,文化的主要代表者和创造者,具有“不可替代性”或转换和替代成本很高,企业整体水平提升,2019/11/28,79,何为关键人才,小能力大小大,关键岗位性质一般,重要支持者,可替代性员工,后备军,领袖人物,2019/11/28,80,某境外银行登陆准备一张网络图一张黑名单一个政策研究班子一个极具挑战性的薪酬一个培训计划,我们为什么缺人才,2019/11/28,81,燕昭王纳士的启示,2019/11/28,82,启示,美国通用电气公司之所以一直发展有今天的成就，很重要一点是在接班人问题上处理得很好每一届董事长和CEO，他都有一个天然的职责就是选择他的接班人。杰克韦尔奇的上任雷吉琼斯用了六年时间为GE找到了他的新领导人：他从96人的长名单里加进了韦尔奇，然后用六年的时间通过各种面试、考验、锻炼、启发和重用，筛选出3个CEO的候选人进入董事会讨论，最终才敲定了韦尔奇。而在韦尔奇继任以后，又用了六年时间，也是通过面试、考验、岗位的调整以及各种渠道，来识别和分析谁最适合做接班人。同时，GE的人力资源部对每一个员工都有跟踪测评、考核，接班人的问题也是人力资源部很重要的一个职责。,2019/11/28,83,靠什么吸引人才,一个青年说：“卢沟桥事迹后，我离开上海去南京投效工作。但南京什么都没有，就有老官吏、老官僚。决定到延安。延安的领袖有伟大的政治经验，特别精于游击战术和民众运动。我们需要学习这些东西。深厚坚实的黄土，傍城东流的延河，嘉陵山上高耸入云的古宝塔，以及那一层层，一排排错落有序的窑洞，这一切都使我感到新鲜。特别是这里的人们个个显得十分愉快，质朴，人们之间的关系又是那么融洽。我看到毛主席、朱德总司令等人身穿粗布制服出现在延安街头，和战士、老乡唠家常，谈笑风生。我被深深地感动了。我觉得我已经到了另一个世界了，这正是我梦寐以求的理想所在。（摄影家吴印咸）,2019/11/28,84,怎么得到关键人才,战略搭平台,文化是根本,机制是保证,2019/11/28,85,关键人才管理原理,研究人的需求,满足人的需求,用有限的资源满足最关键的需求,什么是关键需求,有哪些资源可用,我们很多领导把精力没有放在人的需求分析上，更多地关注数字和自己上，这造成了我们浪费了很多资源，而没有真正起到激励作用。我们有很多领导，只注重了有形资源，有限资源，而很多相对无限的资源，又十分宝贵的资源没有开发利用，使人力资源管理的潜力远远没有发挥出来。,2019/11/28,86,知道你的本质需求吗？,开放创新正直聪明忠诚,庸人,凡人,英才,曹操求贤；陈平名声不好，刘邦却予以重任,保守守旧虚伪愚笨叛逆,开放创新正直聪明忠诚,开放创新正直聪明忠诚,保守守旧虚伪愚笨叛逆,保守守旧虚伪愚笨叛逆,2019/11/28,87,得到关键人才的途径,1,3,规划,招聘、引进,内部培养,文化吸引,途径,2019/11/28,88,用好人才的标准,人岗适宜,扬长避短,聚积效应,文化相融,个人能力转化为组织能力,2019/11/28,89,1,2,3,4,不能这样管理人,2019/11/28,90,人力资源管理模型,人力资源规划框架,部门、岗位职责与职位说明书,培训制度,薪酬制度,岗位评价,绩效考核制度,竞争淘汰制度,关键人才引进制度,人力资源综合管理制度,2019/11/28,91,关键人才管理原理,产品服务,招聘,淘汰,平衡,归属,平台,战略,文化,待遇,岗位,团体,回报,92,从用人机制上解决问题,信任欣赏职务晋升各种荣誉成就感社会地位,乐羊用三年时间打下了中山国，魏文侯赏给他两个箱子，里面全是大臣指责乐羊迟迟打不下中山并要求罢免他的奏章。乐羊看了以后很感慨地对魏文侯说：“中山之举也，非臣之力，君之功也。”“任贤者”之力,李嘉诚说用人要看他的忠诚度和可靠程度、归依企业程度，希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是对的，企业会给他非常大的机会去发展。,突破人才瓶颈实现企业可持续健康发展,2019/11/28,93,各发展阶段的激励,生活关心工作机会事业发展按时开资,时间,成长,初创期成长期成熟期衰退期,工作环境股权分红按时开资多发奖金,增加工资多发奖金晋升机会培训学习,股权分配福利安排尊重信任人际关系,2019/11/28,94,不同情况的激励,大能力小,小流动性大,A,B,C,D,大能力小,弱工作愿望强,A,B,C,D,2019/11/28,95,激励方式的变化,岗位级别,整体素质,短期激励长期激励,物质激励精神激励,负激励正激励,2019/11/28,96,时间,激励效果,道德高尚之人,一般员工,工作自身激励,特定激励,缺乏新的激励,疯子或傻子,衰减理论,2019/11/28,97,经典案例,哥伦布在葡萄牙屡遭冷遇，而西班牙伊莎贝尔女皇则多次接见。经过3个月的谈判，双方于1492年4月17日，签订协议，国家的意志同航海家的理想最终结合在一起。哥伦布被任命为发现地的统帅，可以获得发现地所得一切财富和商品的十分之一，并一概免税；对于以后驶往这一属地的船只，哥伦布可以收取其利润的八分之一。六个月后，哥伦布抵达美洲，西班牙开始树立海上霸主地位，世界历史也掀开了新的一页。,2019/11/28,98,瓦特与博尔顿,瓦特研制改良蒸汽机的事业屡遭失败，准备到俄罗斯谋生路。博尔顿非常有远见，看到英国工业正在兴起，就决定转产蒸汽机和加工机械。他在写给瓦特的信中说：“我将为发动机的竣工创造一切必要的条件，我们将向全世界提供各种规格的发动机，您需要一位助产士来减轻负担，并且把您的产儿介绍给全世界。”他挽留了瓦特，改变了英国，也改变了世界。,99,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,管理升级与培养核心竞争能力,管理升级要围绕培育核心竞争能力进行,企业的核心能力是什么或应该是什么？,企业核心能力需要什么样的管理？,我们的管理应该做怎样的改善或升级？,一个机械制造公司的成本管理！,100,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,标准化管理的重要性,标准化管理,巩固管理成果的手段,可以使管理更简单,是管理成果，可以学习和复制,可以让企业发展的更快,101,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,张瑞敏在2004年说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那时候我们是个什么企业呢？只有六百人的小街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。”,要有国际化的雄心，要研究国际化的规则，要选择国际化的道路，要处理好中国化与国际化的关系,站在国际化的高台上,102,一种管理模式是一个企业管理思想、管理理论和管理方法在实践中的结晶，也是企业管理成熟和上台阶的标志。,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,打造管理模式,管理模式海尔的三E、SST、OEC、MMC管理模式FIRST管理模式,103,观念创新,产品和技术创新,制度创新,企业文化创新,人力资源创新,组织创新,营销创新,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,创新的方向,韦尔奇说：“没有一本教科书能提供我们所面对问题的答案，我们必须撰写自己的教科书。”,104,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,提高管理手段,企业发展,流水线、打卡机、监控录像,OA、MIS、CIMS、ERP、CRM、SCM人才测评、团队训练、心理测试、多媒体先进设备应用等,105,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,推行新的有效的管理方法,供应链管理,平衡计分卡,目标管理,危机管理,新的管理方法,106,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,建立职业化管理团队,无论有多少故事，无论有多么艰难，这都是一条必须选择并走下去的道路！,建立一支职业化的经理人队伍,依靠力量,重要标准,重要条件,企业管理升级及维持,企业管理的成熟与正规,创业者成为企业家,107,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,企业的管理升级,管理升级,企业不断发展,企业靠灵魂和职业化的经理人团队支撑发展,企业能够有效整合其发展所需要的资源,企业更远的战略更加清晰,企业形成成熟的运营管理体系和管理模式,企业由创业走向成熟,企业创新能力不断增强,企业修复能力不断增强,企业不断突破瓶颈,108,突破管理瓶颈打造现代企业管理平台，实现管理全面升级（下）,管理不断升级,管理体制,109,体制上解决问题（一）从董事会开始,突破人才瓶颈实现企业可持续健康发展,董事会工作经常化、例会化,董事职业化，外部董事占多数,高瞻远瞩、多谋善断、出思想、定规则的机构,权力中心、被动的议事决策机构,发现人才、尊重人才、挖掘人才、培养人才的高级人才聚集的机构,110,摘要,突破资金瓶颈实现企业快速发展,民营企业的资金之痛资金瓶颈的表现资金瓶颈的原因突破资金瓶颈的思路突破资金瓶颈的对策,111,突破资金瓶颈实现企业快速发展,民营企业的资金之痛,筹措资金艰难,融资困难，资金瓶颈越来越突出,资金链断裂，债主逼债，矛盾总爆发,企业初创,企业发展,企业濒死,112,突破资金瓶颈实现企业快速发展,资金瓶颈的表现,缺乏流动资金，生产不能正常进行急需进行技术改造，因没资金不能进行手里有好项目，就是不能实施市场机会来了，不能扩大产能因过度负债，财务危机爆发因项目或业务失败，财务危机爆发,113,社会偏见社会地位银行错位资本市场不发达经济的快速增长,突破资金瓶颈实现企业快速发展,资金瓶颈的外部原因,据统计，在中国民营企业的融资构成(上市公司除外)中，自有资金约占65；银行贷款占10左右；民间借贷占15左右；而股权直接融资还不到2。竟有近76%的资金来源与担保机构毫无关系，而企业所担保金额仅占6%。银行的不规范放贷，既增加了企业的成本，也加大了企业的风险。,114,诚信度不高资金的成本观念资金的风险意识资金管理体制资金经营管理投融资的知识和方法,突破资金瓶颈实现企业快速发展,资金瓶颈的内部原因,一位老板对下属是这样说的：在我这儿干，要想当官，看你有关系没有，能搞到钱不能。不管是什么钱，能搞到，就证明你有本事！,115,突破资金瓶颈实现企业快速发展,突破资金瓶颈的思路,要从内部找办法，首先要拔掉财务危机的引线，然后再去寻求解决资金瓶颈！,为什么把资金的问题放在管理、体制、人才的后边？,分析外部的因素只是让我们更清醒，我们无法改变，只能等待，只能选择,116,超常规发展，项目远远超过自己的投资能力经不起诱惑，投资风险过大、分散赌徒式的冒险，虑胜不虑败，决策建立在虚拟的成功之上盲目决策，没有科学的决策依据和方法筹资方案不科学财务运营能力差缺乏危机预案,突破资金瓶颈实现企业快速发展,民营出现财务危机的直接原因,117,股权多元化科学决策规范决策制度保证落实责任,突破资金瓶颈实现企业快速发展,一、体制上的对策（一）,管理绝对定律：拥有权力的人，总是想要更大的权力。解决的方法是：一靠制度约束；二靠机制制衡；三是要权责一致。一个好的领导是理智时定规则，让规则拴住自己激情的缰绳。民营企业的一股决定、家长制，随着企业的发展，很容易导致盲目决策。,118,章程的编写要严肃认真，高层领导要自觉遵守监事会的严格监督董事会要认真负责，充分发挥外部董事的作用（待遇、责任、代表的组织）必要的专家论证,一、体制上的对策（二）一个企业的投资分析,投资能力分析风险评估严把项目论证关设置前提条件严格决策程序,某企业的两项重大投资：一个是两个亿的煤化工项目，一个是一个亿的机场建设项目,突破资金瓶颈实现企业快速发展,119,突破资金瓶颈实现企业快速发展,一、体制上的对策（三）分散和防范资金风险,各子公司、专业部门按权限负责决策,资金统一计划统一调度,严把计划外投资,严格计划外资金使用,分级负责决策，资金统一管理,120,突破资金瓶颈实现企业快速发展,二、建立预算体系,预算体系,使我们心中有数，全盘考虑,减少盲目性，加强投资的约束,发现问题，抓住重点和关键,降低风险,减少决策工作量,121,突破资金瓶颈实现企业快速发展,三、加强资金信息管理,财务管理的混乱，缺乏真实可靠的财务资料，或不能为决策提供有效支持，导致决策失误缺乏沟通，各自为政，按需要投资，使总盘子失控，增加了资金风险,建立信息管理制度财务总监对资金信息全面负责联席会议制度（沟通、调度、平衡）,122,突破资金瓶颈实现企业快速发展,三、加强资金信息管理案例分析,某企业在做组织设计时发现各部门各管一道，缺乏横向沟通。企业准备建新厂，扩大生产能力，四处筹钱。新厂投资预算12亿，第一年度需要6亿左右。老的应收款4亿多，都是有新定单的老客户销售上有近5亿预付款供应上有4亿多未支款,123,投资能力分析负债和担保决策和预警制度筹资成本和风险控制资产结构控制投资项目风险控制债务风险政策风险应急预案制定,突破资金瓶颈实现企业快速发展,四、建立财务风险管控机制,财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，使财务收益与预期收益发生偏离，从而使企业有蒙受损失的可能性。其中有短期财务风险和长期财务风险的区分。切忌用新的风险或更大的风险去解决眼前风险，不能越是风险越向前。,124,财务管理定位不对没有现代财务管理观念缺乏管理理论和方法职能不全制度不全信息失真内控不严没有外控制度人员素质差法律意识、诚信观念淡薄缺少风险管理,确立财务管理的核心地位配置专业财务管理人才推行现代财务方法完善职能明确职责、主动工作建立财务管理制度严肃报表信息管理完善内控制度建立外控制度增强法律、诚信意识建立预算和风险管理机制,突破资金瓶颈实现企业快速发展,五、加强财务管理,125,突破资金瓶颈实现企业快速发展,六、重视财务理财管理,理财管理,不要让资金闲置,利用好财务资源,关注投资机会,选择好投资方式,把握好理财原则,126,增加资产规模调整企业股权结构规范法人治理建立融资平台提高企业形象,突破资金瓶颈实现企业快速发展,七、上市,上市是企业快速发展，突破资金瓶颈的重要途径，但是不要把股东的钱不当钱，它是最贵的融资，确立对股东负责的观念和真正建立现代法人治理制度，是上市的正确选择。否则，上市一方面解决了资金问题，另一方面容易膨胀投机心理，使企业风险更大。,127,突破资金瓶颈实现企业快速发展,八、扩大股权性融资,改变结构，放大资本,债权转化为股权,搞好资本经营,资产证券化,128,突破资金瓶颈实现企业快速发展,九、积极进行境外融资,上市,附属债券融资,风险融资,项目融资,其他融资,私募,债券融资,国内投融资体制限制,境外机会迅速增多,境外融资,129,突破资金瓶颈实现企业快速发展,十、非股权性融资,非股权融资,130,突破资金瓶颈实现企业快速发展,正确对待资金问题,没有一家真正发展起来的企业，完全靠自我积累。拓宽融资渠道，保证资金供给是企业的重要工作。,需求,来源,资金利用,好,差,131,！,突破资金瓶颈实现企业快速发展,?,1986年唐万新兄弟创业，历经18年，从一家小企业成长为一个庞然大物，控股6家上市公司和12家金融机构、跨越14个产业，却于2004年一年内轰然倒下,唐万新兄弟到底缺失什么,民营企业到底该怎么发展，该制定什么样的发展战略，采取什么样的模式,132,摘要,企业发展模式和战略研究,企业的具体发展模式何谓企业的发展模式企业稳定发展方式企业快速发展方式企业国际化发展方式发展模式与战略的关系战略要解决的问题战略之于企业家战略的深层意义,133,我们研究企业业务发展、管理提升、体制重建、聚集人才、筹措和管理资金，都是为了企业突破发展瓶颈，加快企业发展，这是普遍性或一般性的研究，这是企业由弱到强，由小到大，全过程中成长规律的必然要求。每个企业，企业家，要明白这个规律，要向这个方向发展，要准备解决这些问题。但不是所有的企业，都要走全部过程。不少的企业，在相当长时期内，只处于一个阶段，这是最现实的问题，它的能力决定它必须是这样而不是那样活着，这就是发展战略中很重要的问题发展模式。,企业发展模式和战略研究,企业与具体发展模式,134,“模式”一词英文一般称“mode”或“pattern”.美国传统词典的解释为“方式或行为的一种方式、途径或方法；一种特定的形式、种类或方式”。企业的发展模式，我认为是企业生存和发展的重要资源组合结构决定的企业发展方向、路径和方式。不同的企业由于它创立和发展的背景条件不同，它拥有的资源不同，资源的组合方式不同，它的发展模式也是不同的。只有采取了适应自己发展的模式，它才能够生存发展。,企业发展模式和战略研究,企业发展模式概念界定,135,政府、政策资源独有的社会资源自然资源技术资源人才资源环境资源融资渠道信息资源市场条件,固定的市场固定的产品固定的服务固定的技术固定的地域,产业创造者产业领先者产品生产者专业协作者终端控制者专业服务者渠道控制者技术创新者技术维护者,企业发展模式和战略研究,发展模式形成原理,组合,136,技术主导资源主导资金主导营销主导服务主导生产主导政策主导,规模大小组织结构管理方式体制特点业务组合发展速度生命周期,专业化、小规模、稳步发展,专业化、大规模、快速发展,专业化、大规模、稳步发展,专业化、小规模、快速发展,多元化、大规模、快速发展,多元化、小规模、稳步发展,多元化、大规模、稳步发展,多元化、小规模、快速发展,区域发展与国际化发展,企业发展模式和战略研究,发展模式,137,企业发展模式应注意的问题,不是所有的企业都必须做大规模不是所有的企业都必须快速发展不是所有的企业都要成为领先企业不是所有的企业都要做强做大不是所有的企业都要搞社会化不是所有的企业都要资本经营不是所有的企业都要搞集团和多元化不是所有的企业都要进行国际化,企业发展模式和战略研究,138,企业发展模式和战略研究,企业稳定发展方式,适用企业,资源开发型企业与大象共舞型企业大规模生产型企业专有技术型企业市场垄断型企业,紧盯目标市场提高服务水平采取防守战略积极保护和研发技术加强成本管理,具体措施,139,企业发展模式和战略研究,企业快速发展方式,适用企业,营销主导型企业提供标准化产品型企业提供标准化服务型企业市场开发型企业专有技术型企业产业领先型企业,建设网络连锁经营规模扩张兼并重组资本经营,具体措施,140,企业发展模式和战略研究,发展模式与战略的关系,对于大多数企业来讲，创业是个不断的过程，有第一次，就有第二、第三次，发展是永无止境的道路，随着中国的快速发展，国际化程度的不断提高，我们许多区域竞争优势将不再存在（劳动力、低成本、紧缺经济、环保、企业规模、技术和装备、产品质量、贸易保护、国际环境等），企业竞争的态势、竞争的范围、竞争的对手、竞争的方式都发生和将要发生很大的变化。,在这样的背景下，每个企业，都必须认真研究自己的发展战略，因为正确的发展战略能让您清楚：您应该干什么？您必须干什么？您应该怎么干？战略决定您的发展模式。,141,企业发展模式和战略研究,战略要解决的问题