创新经营与管理创新xf1.ppt

舍佩尔定理：一个劳动集体缺少创新意识，就会失去活力。潜力于重压下释放，活力在创新中迸发创新经营与管理创新-透析海尔管理模式创新,主讲:孙海蓝,孙海蓝,A、创新就是创造资源创新不等于发明，同样的硬件可以产生不一样的效果，关键在于人的创新能力；,在全球化品牌战略阶段海尔的企业精神创造资源美誉全球创造资源：就是每天都要来创新，创造更好的资源；美誉全球：是目标，在全世界成为一个大家都喜爱的，响当当的一个名牌。,润眼电脑进入行业前三甲,1、什么是创新？创新的观点,丰田去年可以赚100多亿美金，但通用却亏损60多亿美金；,第一讲：创新的含义与内容,孙海蓝,B、正确的战略才是创新战略就是定位和差异化迈克尔波特全球化时代，每个企业要找到自已的定位差异化是创新的标志,孙海蓝,创新的前提：企业要找到自已的定位,一定是消费者给你确定的，就是消费者的心目当中给你的定位是什么；在全球化和信息化时代，每一个企业更应该在这个时代找到自己的定位。全球化：1.0版本，国家的全球化国家实力条件下的全球化；2.0版本，公司的全球化市场经济条件下的全球化；3.0版本，个人的全球化信息化条件下的全球化；信息化时代，速度决定一切!,鞋王百丽：每个品牌平均每月推出100款新鞋样式；一款鞋从生产到上架，最快只有20多天。百丽鞋类产品去年毛利率56.1%；百丽应收款周转天数9.89天，行业平均水平15天。,孙海蓝,信息化时代企业的特征,速度决胜-戴尔是以两小时为一销售周期须于120分钟内决胜。-丰田的看板管理，供应商执行的是分时送部件至工位，而非按日供货到仓库，每迟一分钟便罚40万日元。需求为纲“即时即需”，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给顾客。托夫勒：“过去时间就是金钱的法则，已经变成了下一的时间比上一刻更值钱。季度为限信息化时代是对企业的评价由年变季的时代。华尔街每季公布上市公司的经济指标完成情况，这是股民的要求，更是时代所需。归根是人信息化的管理，合格的人才，将例外问题纳入到有序的例行管理中,孙海蓝,差异化是创新的标志,技术上的差异化：通过蓝海战略创造一个不一样的市场a、不用洗衣粉的洗衣机；b、防电墙的热水器；需求上的差异化：a、巴基斯坦：可以洗12件大袍子的洗衣机；b、洗地瓜的洗衣机管理上的差异化：“人单合一”的管理模式“人”，就是“自主创新的SBU”；“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”；人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”“人单合一”使每个人都有目标市场、市场目标、市场成果,从“适者生存”到“殊者生存”,孙海蓝,迈克尔熊彼特认为，创新就是“企业家对生产要素之新的组合”。这种新组合、创新包括五个方面的内容：引入一种新的产品或提供一种产品的新的特性、质量（产品创新）；采用一种新的生产方法（工艺创新）；开辟一个新的市场（市场创新）；获得一种原料或半成品的新的供给来源（资源开发利用创新）；实行一种新的组织形式，例如建立一种垄断地位，或打破一种垄断地位（组织和制度创新）。盛田昭夫原则：去想别人没有想的，造别人没有造的。创新=新思想+可观利润的行动。,2、创新的含义,孙海蓝,3、创新的目的,一个企业要在不断变化的环境中求得发展，就必须不断地进行企业创新，才能增强其应变能力和竞争能力，获得竞争优势，获得企业生存和实现可持续发展的原动力。创新目的：增强企业活力、提高企业核心竞争能力，从而获得经济效益、社会效益和生态效益。,孙海蓝,4、创新的价值和本质,创造有价值的定单：盈利的定单三星高管下跪的故事：没有定单一切等于零,创新的本质：创造性的破坏，破坏阻碍有价值订单的枷锁,孙海蓝,根据永远在变的市场不断提高工作目标市场不变的法则永远在变,50年代，美国人打“固定靶”，组织生产，提高效率，降低成本，赢得市场60年代，日本人打“游动靶”细分市场。创造新的机会，赢得市场现在，信息爆炸竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存，只有不断的调整自己的位置，才能在瞬息万变的市场中赢得主动,德鲁克说：一个管理好的公司没有激动人心的事发生,市场不变的法则：永远在变,孙海蓝,一、创新三要：1、创新要自以为非2、创新要突破常规3、创新要善于借力,第二讲：创新的方式-企业如何实现创新,孙海蓝,1、自以为非,不要用老办法解决新问题，不要用老眼光看待新问题。善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前先把旧观念抛弃。领导要学会领导转变。,波特：在别人否定之前，先否定自已,孙海蓝,从不回头欣赏自己的脚印。张瑞敏,孙海蓝,“日”加一笔是什么字？小鸟和青蛙数数，谁快？如何让石头在水面上漂？不断战胜自己,2、突破常规,孙海蓝,3、善于借力,创新的途径：创造性的模仿和借鉴借力,泰康人寿董事长陈东升：创新就是率先模仿荀子劝学篇:“吾常终日而思矣，不如须臾之所学也。君子生非异也，善假于物也,孙海蓝,二、观念创新：世界就是我的一切,观念决定行动，行动决定结果,播种下一种观念，收获一种态度；播种下一种态度，收获一种行为；播种下一种行为，收获一种习惯；播种下一种习惯，收获一种性格：,老鼠偷油的故事案例“IBM”的创新观念：IBM就是为顾客服务（IBM售后服务箱的旱冰鞋）,孙海蓝,1)资源观：人？资金？规模？客户用户的心大企业：海尔认为拥有客户资源最多的企业就是大企业强企业：客户忠诚度高的企业就是强企业。2)人才观：人人是人才，赛马不相马。3)问题观：发现不了问题是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题，不解决问题是干部观念问题4)生存观：永远战战兢兢永远如履薄冰5)服务观：用户永远是对的6)营销观：先卖信誉后卖产品,海尔的观念创新,孙海蓝,服务观念的创新,观念的创新,视用户抱怨为最好的礼物,品牌是由用户的心铸就，失去用户的心等于自找死亡,海尔人就是要创造感动,产品要高增值，服务也要高增值,用户永远是对的,孙海蓝,创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。“工厂制造产品,心灵创造品牌”海尔一直坚持的两个理念为：每一个用户都应该成为海尔忠诚用户，只要我们的服务能够创造出感动；每一个服务人员都能创造出感动，只要我们的经营指导、激励平台和资源提供到位。,海尔人就是要创造感动,孙海蓝,用户买的不是有形的产品，而是解决抱怨的方案用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产真正的服务能够即时捕捉用户潜在的需求,用户的抱怨是最好的礼物,孙海蓝,10-1=0,用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。案例：三次上门心不烦日本雪印、三株案例、摸错们案例,信息化时代，是用户时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给用户,用户永远是对的,孙海蓝,世界就是我的一切,新观念：世界就是我的一切而非我的一切就是世界,保洁公司：2010年之前要求每个业务部门生产的产品和服务所需要的创新思想，50%必须从外部获得-世界就是我的服务部。玩具厂商乐高公司的新概念：允许用户下载一个乐高玩具组装软件，设计自己的模型，然后再将设计图上传到乐高网站并进行购买世界就是我的研发部消费者等于创新者不顾用设计师，让消费者成为设计师，公司只维护网站,开发、对等、共享、全球运作,孙海蓝,创新的心态,1868年日本明治维新向欧美学习始终-为欧美工业革命发达惊讶次罪-眼界洞开后醉心研究他国成功原因终狂-下决心疯狂学习西方制度,始终-虚心承认自身不足次罪-醉心研究他人成功的原因终狂-“想法”变成“做法”,孙海蓝,海尔创新的母本,定单是天质量是地专家母本是资源母本1：德国利渤海尔树立海尔的三个战略：走出去、走进去、走上去母本2：日本松下90年代初期开始学习，92年参观松下，最大的心愿成为中国的松下）母本3：美国GE（1998海尔业务流程再造实施）张瑞敏和韦尔奇：如何把企业从大变小（SBU自主经营）海尔从20012005年发展主题速度、创新、SBU,母本4：韩国三星1993年李建熙的经营运动母本5:美国戴尔海尔人报纸：学习戴尔好榜样戴尔的文化，柔性化生产、按单定制、是全球企业学习的标杆。今天的业务流程再造的生产借鉴戴尔的管理模式母本6：丰田：丰田看板母本7：HP、IBM,孙海蓝,三、管理创新：协作改变一切,全球的三次重要管理革命：第一次：科学管理效率。20世纪初开始泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。最优秀的实践者福特汽车，流水线使每辆汽车成本下降500美元，人成为机器的附庸第二次：全面质量管理质量。20世纪50年代开始,戴明思想全面质量管理：高质量、高效率、高标准、PDCA循环理论（计划、实施、检查、总结）：闭环，每天进步一点点，每天去创新第三次：企业流程再造满足用户个性化需求。20世纪90年代开始哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。,孙海蓝,1、固化于制制度建设是根基,重视制度的力量英船运犯分粥的故事,制度的建立是随着企业的发展和进步不断改变的，不是一成不变的不拉马的士兵案例：方针目标论证末位淘汰制海尔加班,孙海蓝,谁该为执行力负责？,孙海蓝,关注细节与执行力,天下大事，必做于细观念的改变杀鸡就要用牛刀细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败青啤仓库案例,细节决定成败细节是执行力价值的前提没有细节管理执行力难以发挥,执行力的概念共识？德鲁克、张瑞敏、西点军校,没有精彩的细部就没有波澜壮阔的全局,孙海蓝,2、创新思维-管理模式提升企业应变能力,管理创新模式是指在达到现有标准基础上，实现创新所达成的全部管理理念与管理行为，包括保证、提高、创新、认证质量的全部管理要素，管理结构，管理程序、标准与规范。,孙海蓝,海尔创新的管理模式,理念：东方亮了再亮西方,理念：出口不是创汇而是创牌先难后易3个1/3战略三融一创走出去走进去走上去,理念：有缺陷的产品就是废品,理念：人人都是SBU全员增值全员达标升级者存降级者亡,2007,1+1+N,1000天再造,孙海蓝,1）、OEC模式：人人都创新，事事都经营,1、OEC管理的定义：OOverall全方位EEveryone每人Everything每件事Everyday每天CControlandClear控制和清理清理简单和不简单的定义OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”钱案例,孙海蓝,管理模式要点,OEC管理的要点：可以概括为五句话：总帐不漏项人人都创新事事都经营管事凭效果管人凭考核,OEC管理的实质基础管理细节管理：过程管理：要效果不要借口绩效管理：目标体系、计划体系、控制体系、有机结合，真正做到绩效挂钩,孙海蓝,海尔的问题管理,发现不了问题是最大的问题终端的问题是领导的问题重复出现的问题是作风上的问题部下的素质低不是你的问题，但是提高不了部下的素质就是你的问题,孙海蓝,西点军校的22条军规,军规1：无条件执行军规2：工作无借口军规3：细节决定成败军规4：以上司为榜样军规5：荣誉原则军规6：受人欢迎军规7：善于合作军规8：团队精神军规9：只有第一军规10：敢于冒险军规11：火一般的激情,孙海蓝,西点军校的22条军规,军规12：不断提升自己军规13：勇敢者的游戏军规14：全力以赴军规15：尽职尽责军规16：没有不可能军规17：永不放弃军规18：敬业为魂军规19：为自己奋斗军规20：理念至上军规21：自动自发军规22：立即行动,孙海蓝,OEC管理的几个核心思想,日事日毕，养成好习惯事前计划，事中控制，事后总结（PDCA）三不放过围绕问题、差距管理和工作干部带头发现问题在现场，解决问题在现场，提高素质在现场持之以恒的做做好每一个细节过程和结果并重不断创新,孙海蓝,OEC管理推行几个关键点,做对理念做全全面做久重复做细量化做实问题做新创新做严严谨,孙海蓝,我只对长官负责,我要对市场负责，市场就是我的上级,过去,现在,市场链的观念-市场是每个员工的上级，而不是传统的职能上级,人人都有一个市场，人人都是一个市场,2）、SST-企业内部模拟市场机制,案例：内部设备和事业部之间的案例三个转换,孙海蓝,S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。,三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场；过去我对上级负责，现在我对市场负责。,主线：定单信息流。（过去企业的主线是领导做的决定，定单就是命令单，从采购、制造、储运，定单信息流带动物流）主旨：员工成为SBU，以自我经营的成果，体现其创新的价值。,孙海蓝,3）、SBU经营：人人成为会算账的小老板,孙海蓝,SBU的定义,SBUStrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,孙海蓝,SBU经营思路：挣足企业利润，盈亏归自己,干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户,孙海蓝,就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的SBU，“单”就是一个有竞争力的市场目标，“人”在不同地区、不同领域做竞争力目标，每个人对“单”都是负责任的，要用“人单合一”来全球经营的胜利。,4）、人单合一：推进项目经营体,案例：1、中非论坛的北京分会的预算,T模式,孙海蓝,1、现状调研：现状不明，问题不清楚，就不知道自己的差距，不可能进行分级。调查现状也是为了改善现状2、SBU要行动起来全员升级分级是为了升级3、全员增值，全员达标,升级者存，降级者亡,人单合一中的观念创新,孙海蓝,5）、1000天流程再造,管理者境界的衡量标准，不能只考察他是否意识到，还要考察他的行为能力，即行动力。松下幸之助,组织结构的再造1+1+N模式,孙海蓝,二、市场与营销创新,孙海蓝,市场营销创新,海尔成为奥运历史上第一个白色家电赞助商；海尔将用世界最好的产品在奥运会上为来自全球的运动员和各界朋友进行服务；,海尔成为NBA全球战略合作伙伴；借助NBA的平台，海尔可以迅速成为美国消费者家喻户晓的主流品牌,孙海蓝,海尔的营销创新观念：,之四：不是为产品找客户，而是为客户找产品,销量,月份,123456789101112,之三：只有淡季的思想，没有淡季的市场,市场销量,海尔销量,如果能解决这个问题就好了,之一：卖信誉而不是卖产品,之二：卖产品不如卖方案,要是晚上用电，白天使用就好了？,解居志的“分时家电”,砸冰箱,小小神童,孙海蓝,1、没有淡季的市场只有淡季的思想2、没有疲软的市场只有疲软的思想3、创造市场创造需求4、用户的难题，开发的课题5、宁争第一活一天，不争第二活千年6、不给自己留后路，才能想出新思路7、不换脑子就换人，不赚钱就交钱，不拼命就要命8、成不了战士就成烈士9、要么放弃要么一鼓作气营销口号成为营销的指导思想，反应出一种精神和作风,营销的理念,孙海蓝,只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。,在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。（遇老虎案例）,浮船法,孙海蓝,用户策略,孙海蓝,“成套服务”是用户决定的海尔服务战略，是为了解决大规模、多元化经营过程中高效满足用户需求的课题。“安全测电”把服务从关注产品上升为对人文环境的关注，充分体现了“和谐消费”的主题。,（被动服务）,（主动服务）,（感动服务）,规范化,亲情化,高增值,海尔星级服务的每一次升级和创新都要走在同行业的前列。服务也是营销，只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，创造用户感动，实现与用户的零距离。,用户需求,原先的模式图只到2005年，增加了2006和2007的创新模式,服务模式不断升级,孙海蓝,企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多的应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。,客户策略,孙海蓝,过去：创造在前，定单在后，为产品找客户；现在：定单是天，为客户找产品。,客户策略：客户成功我成功，客户赚钱我赚钱,经营客户的四个方面：客户经营海尔产品是否赚钱客户经营海尔产品是否盈利客户经营海尔产品周转速度是否最快海尔给客户提供的服务是否最优,孙海蓝,专注于用户的需求而不是专注于竞争对手,产品价值就是用户愿意支付的价格,降价是任何企业都会的，但生产性价比更好的、满足用户更多需求的产品却不是每个企业都能做到的，你跳水，我跳高，提高技术升级，你降价，我提质，物超所值。,海尔认为：一个产品对与顾客而言最重要的不是价格而是产品性能比，性能比的高低决定了该产品的竞争力和消费者的认同感。,价格策略,孙海蓝,知名度：广而告之,信誉度：说到做到,美誉度：意想不到,金杯银杯不如老百姓的口碑金奖银奖不如老百姓的夸奖,通过产品质量、差异化的服务、个性化设计等创造出一次又一次的感动，培养用户的忠诚度,宣传策略,孙海蓝,三、流程创新-唯有颠覆才能赢,颠覆的前提是唤醒-是什么？唤醒彻悟要革故-为什么？创新资源为颠覆-做什么？,流程信息化计算机化流程=流+程,速度,精准,V1.0国家竞争力V2.0企业竞争力V3.0个人竞争力,孙海蓝,颠覆的前提是唤醒是什么？,1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机,与分供方,与竞争对手,与经销商,上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要,与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制,与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展,3,要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。,案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合,孙海蓝,颠覆的前提是唤醒是什么？,2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡-流程再造要先搞清楚要什么,寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。,时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存,竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越,将简单的问题复杂化很容易，反之却很难企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高,孙海蓝,颠覆的前提是唤醒是什么？,3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷,海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。,孙海蓝,第三讲：企业如何培育创新精神,1、培育创新精神的前提是机制三公公平、公正、公开公平在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,三工并存、动态转换升迁靠竞争在位要受控届满要轮换末尾要淘汰,孙海蓝,青岛大学博士生导师改革的例子内部跳槽的机制冗员的问题集团四位副总裁扛指标的案例,人人是人才赛马不相马,海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU,海尔的用人理念,孙海蓝,互动：高薪就一定会有好的效果吗？激励和什么有关？,管理大师郝茨伯格认为：真正的激励因素1)成就2)对成就的认可3)工作本身4)责任5)晋升6)薪水即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在,赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：(4)对未来发展的期望；(5)职务上的责任感。,孙海蓝,四位副总裁亲自挂指标体现着永远的动态竞争,以10/10原则做指导，每月1号集团中层干部考评会，讲评表扬批评，竞争上下岗。2007年80多位中高层管理人员里有20多位被淘汰。,三个彻底主义”：目标上彻底的第一主义，市场上彻底的定单主义，分配上彻底的成果主义。,彩电,激励原则,孙海蓝,激励是提高员工素质最有效的手段,鸭子的哲学,驾驶员赠送录音带驾驶员疏导交通,海尔的激励方式：-即时激励-精神激励-资源存折-让员工做大-项目经营体激励-CEO嘉奖令机制方式：-8020-1010-海豚升迁制-双见习制,孙海蓝,激励的三大方法,1、物质激励做基础2、晋升激励定方向3、精神激励创文化,孙海蓝,80/20原则,洗衣机插头错插、漏检案例责任人的上级应该负什么责任,80208080大市场大订单大资源大客户,孙海蓝,1010原则,提高整个团队的市场效果,以10/10原则做指导，每月3号集团中层干部考评会，讲评表扬批评，竞争上下岗。2007年80多位中高层管理人员里有20位被淘汰。观念冲击太大。企业就像一艘船，战略是船上的罗盘，这个船只有能够顺利达到目的而不能保证船上的人不晕船。团队上不去，就是s级SBU的问题张智春的案例马国军的案例,孙海蓝,1)年度综合各种奖励：功臣、标兵；考核的结果2)分类奖励：党政工团的各种奖励3)合理化建议：编书，上墙,李发亮：香蕉有价，荣誉无价,李宏伟邀请妈妈来海尔参观的案例,精神激励,孙海蓝,孙海蓝,首席、总裁、本部长嘉奖令,海尔日本控股公司社长杜镜国,张瑞敏认为，名牌就如高速公路上的反光片，产品犹如汽车车灯；车灯可以照亮反光片，反光片照亮不了车灯。产品可以照亮品牌；而品牌永远照亮不了产品。“产品”不是品牌，“人”才是品牌,通过激励打造个人企业内部品牌,孙海蓝,2、管理者：建平台，造氛围,做正确的事和正确的做事,孙海蓝,德鲁克：管理就是树立榜样。俗语：其身正，不令而行，起身不正，虽令不从。榜样就是企业文化传播的工具民营企业聘请老总的故事,创新工作分6点：,1、定方向、定战略2、整合资源（抢资源）3、造氛围4、搭平台5、创模式6、带队伍,孙海蓝,员工成功企业成功,培训青工“绝活”人才，通过竞技擂台，涌现出市省级“绝活”能手-李子全,上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），员工根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。,孙海蓝,3、树立干部危机意识-不换脑子就换人,孙海蓝,百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。比尔盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。,著名企业的危机管理意识,孙海蓝,海尔的危机意识,永远战战兢兢永远如履薄冰海尔观点：把危机消灭在萌芽阶段：危机管理问题管理发现不了问题，就是最大的问题慎终如始，则无败事只有创业，没有守业以问题管理，消灭危机并创造发展机会,孙海蓝,4、激发员工的工作热情,有史以来，没有一件伟大的事业不是因为热忱而成功的。爱默生,干好工作是为自己也是为企业工作上图省事就是给自己找麻烦任何问题都是有原因的，但决不能依次为理由来推卸责任或不干，只要强调理由就是不想干今天是人才，明天未必是人才，海尔青年应该不断自我超越，不断提高自身素质生于忧患，死于安乐，居安思危，居危思进一切工作直接或间接脱离了目标市场都是无效劳动市场目标要有挑战性、可行性、唯一性想到了并不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位了，做到位不等于有效发现问题在现场，解决问题在现场，提高素质在现场,海尔员工妙语,孙海蓝,工作热忱-保持积极的工作状态-热爱自己的工作，不断激励自己提升工作表现认同目标-认同企业目标-从企业目标出发，高标准要求自己归属感-讲个人目标和企业目标有机结合-代表企业塑造积极形象。共同事业-将企业看成个人事业-对企业未来有强烈的认同和热爱,工作热情参照标准,三个木匠的故事三个司机应聘的故事海尔的目标导向结果赵许羊的案例,孙海蓝,核心能力素质提升方法,从做事中学习培训或自学向他人学习,孙海蓝,6、海尔干部的压力管理,压力1：不换脑子就换人-思路,参与全集团考评,孙海蓝,以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果培训的目的是为员工提供生存及持续发展支持,培训理念：,孙海蓝,现场（战略在现场）亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线用互动的方式来解决已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案试点还要回到发生问题的地方研究方案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程,干部要求走动式管理逃离高笼的袋鼠故事日产公司戈恩：战略在现场海景大酒店暗访模式,暗访模式,孙海蓝,“天下万物生于有，有生于无。”“道生一，一生二，二生三，三生万物。”万物根源是道，而道是看不见的，无形的。“企业的文化就是企业的灵魂，是道，是无形的，却是最重要的。”张瑞敏,第四讲：创新精神的基因-企业文化,孙海蓝,内蒙古蒙牛集团99年白手起家，9年的时间从行业倒数第一到行业老大，创造了举世瞩目的蒙牛速度。这就是蒙牛文化。海尔集团从负债147万，到今天成为在国际舞台上与世界级高手直接对阵的中国企业。这就是海尔文化。可口可乐总裁说：一把火把可口可乐工厂烧光了，只要留下可口可乐这个品牌，我还可以再造一个可口可乐。这就是可口可乐品牌和文化的力量。京华时报：因为传说家乐福要在北京北部一个庞大的居民区开业，结果导致当地一些中国超市纷纷撤离。,孙海蓝,任何一支部队，都有一个传统。传统是什么？传统是一支部队的性格和气质。这种性格和气质，给这只部队注入了灵魂，从此不管岁月更迭，人员更替，这只部队的灵魂永在，这就是军魂！22年来，部队从小到大，从弱到强，靠的就是这种军魂，靠的就是全体官兵的意志。一句话，狭路相逢勇者胜！亮剑精神就是这只部队的军魂，剑锋所指，所向披靡！李云龙在军事学院毕业答辩会上的讲话,任何组织都要有一个魂,孙海蓝,企业文化建设的方向,如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，