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为企业发展战略号号脉企业发展战略是企业的灵魂，市场策略又是企业生存和发展的重要手段。在目前紧缩的经济形势下，企业面临更为严峻的挑战。如何制定清晰的企业发展战略规划，制定与企业发展战略相适应的市场策略，成为广大企业共同关心的问题。为此，中国实战派咨询代表人物王吉鹏先生在“北京亦庄企业管理创新大讲堂”上作出了厘清和界定。为什么要做企业发展战略？王吉鹏先生认为，这主要有两方面的原因。一方面，企业的资源包括人力、物力、财力都是有一定限度的，因为只有这么几号人，只有有限的资金，又想做出成绩，企业就必须琢磨，就得选准方向。这个思考过程就是战略。反之，如果企业不存在这些发展瓶颈，有足够的实力去摸索，就未必迫切需要一个明晰的发展战略。另一方面，战略主导着一系列的选择和执行。战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量，所以，对于企业来说，战略显得极其关键。什么是企业发展战略？战略就是方向。做企业要有一个方向，朝什么方向走？做什么行当？在哪儿做？搞加工，是在顺义搞，还是在无锡搞？加工是做那一类的加工？这都是战略问题。简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？长沙有家卖菜的企业，公司后面就是菜地。菜不使化肥、不施农药，美其名曰有机菜，要价相当高，这就是差异化带来的效应。第三，凭什么竞争？谁都想低成本，但凭什么降低成本，你能不能把成本降下来？把这三个问题思考透了形成文字，就是发展战略。说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么。企业发展战略的关键是什么？战略的关键不在于选择做什么，而在于选择不做什么。选择做什么不难，比如说某人有钱了，想开家饭店，这不难。但他听到一些不同的声音，让他不开饭店，这种选择不做什么的命题就会让他犯难。做企业战略离不开一个词汇：企业使命，就是我们是干什么的。这是战略选择的问题，必须弄清楚。然而，很多企业却存在误区，杭州某企业集团曾请仁达方略管理咨询公司为自己做发展战略。作为董事长的王吉鹏先生拒绝了，他指出对方根本就没弄清楚企业该做什么，集团有六大主业：空调、炸药、房地产、养殖、化工、酒店，谁都不挨谁，还舍不得调整，这势必影响到企业发展战略的制定。反观一些成功的企业，发展方向则很明确，比如联想主攻电脑，海尔主攻家电，华为主攻通信等等。事实上，没有哪个行业不挣钱，但企业不能因此掉入利润诱惑的陷阱。关于企业发展战略的四大认识误区首先，战略不是一种抱负和目标，而是方法，是实现目标的竞争优势。仁达方略做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，比如说提出5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强等等。其实，这不是战略，而是目标。其次，战略不是行动，而是怎样定位。一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略？不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。再次，不是重要的东西都是战略。战略只有一个，其他都是策略。什么营销战略、公关战略、企划战略都是策略，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略、策略、规划、计划分清，而不要张冠李戴。最后，战略不是使命和愿景。固然，研究战略离不开使命和远景，但不能因此将他们划等号。不能说公司的战略就是“为人类提供服务，为国家发展贡献力量”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的。企业发展战略的六个共同点仁达方略通过众多的实证研究和咨询实践，总结出货真价实的战略应该具有以下六个共同点：一是有独特的价值诉求。所谓独特的优势能力，就是人无我有，人有我优，有自己的独到之处。例如在汽车制造行业，宝马汽车是极致汽车、高峰体验，是智慧成功的象征；奔驰是设计最佳的汽车；丰田汽车是做世界最大的汽车公司；福特是平民化汽车；通用汽车是满足每个阶层的汽车；沃尔沃是安全汽车；本田是世界上最好的发动机。这些企业有自己的独特优势能力，在价值上有区别，因此不需要进行价格战。做最便宜汽车的吉利和做最贵汽车的宾利，二者的材料供应商、客户选择、员工队伍、技术研发等等，都不一样，可以说二者有着质的区别。二是要有不同的、为客户精心设计的价值链。通过价值链控制环节，降低风险，抛开不可控制的利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链，选择风险最低、利润化最大的价值点。例如正大集团，它是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团，其最主要的价值连体现在生产饲料，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售上，对于养殖环节则予以放弃。三是要基于企业的实际情况，切忌做不切实际的创新和定位。适合的才是最好的，企业切不可好高骛远或妄自菲薄，从而使战略与实际情况不匹配。四是要有明确清晰的取舍，明确哪些事不做。在价值链上做清晰的取舍，规避多元化诱惑，有时候，走专业化道路可能更接近成功。五是价值链上的各项活动必须是相互匹配和相互促进的。这样一来，即使竞争对手企图模仿，光模仿一个环节也难以奏效，除