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厂家业务员如何防止被经销商架空及对策,朱广跃,业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。,究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢？,？,1，过客式业务员管理体制,在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法；厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家对业务员不信任，一旦时机成熟，业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。,2，厂家员工孵化经销商体制,目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不乐，打个电话回去就可以了，反而快捷方便，要业务员何用？这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。,3，业务员自身能力的欠缺,这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”！业务员必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，市场费用就那么多，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。,4，一根劲式。,业务员生硬贯彻厂家指令处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。,越俎代庖，政策下沉。“忍”的阶段：争取直接针对终端分销商的政策，与他们多沟通，获取他们的信任。,釜底抽薪，控制二批网络。“动
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